人力资源管理思维导图

概念:绩效，从管理学的角度看，是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，是组织中个人（群体）特定时间内的可描述的工作行为和可测量的工作结果，以及组织结合个人（群体）在过去工作中的素质和能力，指导其改进完善，从而预计该人（群体）在未来特定时间内所能取得的工作成效的总和。

人力资源管理

• 第一章 人力资源管理概述
  • 概念: 运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和协调，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的引导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标。
    • （1）对人力资源外在要素——量的管理。
    • （2）对人力资源内在要素——质的管理。
  • 内容:  1.制定人力资源计划 2.岗位分析和工作设计 3.人力资源的招聘与选拔 4.培训和发展 5.员工的职业生涯发展 6.工作绩效考核 7.员工工资报酬与福利保障设计8.雇佣关系与劳资关系
• 第二章 工作分析
  • 概念:通过系统全面的信息收集手段，提供相关工作的全面信息，对组织中每个职位或岗位的工作内容和性质，以及工作人员应其有的知识、技术、能力和责任进行研究与描述的过程。
  • 内容:
    • 1.工作基本信息
    • 2.工作职责和程序
    • 3.工作设备及物理环境
    • 4.社会环境
    • 5.聘用条件
  • 作用:
    • 1.为人力资源规划提供科学依据
    • 2.为人力资源招聘提供客观标准
    • 3.为设计人力资源培训方案提供依据
    • 4.为科学的绩效考核提供帮助
    • 5.为制定公平合理的薪酬政策奠定基础
  • 原则:
    • 1.系统原则
    • 2.动态原则
    • 3.目的原则
    • 4.经济原则
    • 5.岗位原则
    • 6.应用原则
  • 基本过程:
    • 1.准备阶段
    • 2.信息收集
    • 3.成果形成
    • 4.成果应用
  • 工作分析方法:
    • 1.访谈法
    • 2.问卷调查法
    • 3.观察法
      • （1）全程观察法
      • （2）阶段观察法
      • （3）工作表演法
    • 4.关键事件法
    • 5.其他方法
      • （1）参与法
      • （2）工作日志法
      • （3）交叉反馈法
  • 工作说明书:
    • 主要内容
      • 1.基本资料
      • 2.岗位职责
      • 3.监督与岗位关系
      • 4.工作内容和要求
      • 5.工作权限
      • 6.劳动条件和环境
      • 7.福利待遇
      • 8.绩效标准
      • 9.工作规范
    • 撰写要求
      • （1）语言文字要求：清晰明了，即任职者阅读后能明白自己应该承担什么、怎么去完成等；措辞简明扼要而又具体，即描述性语言不易过长，多用合适的动词。
      • （2）对岗位的描述，不是任职者的现工作，而是对岗位进行客观性描述。
      • （3）不局限于现状，应着眼于组织设定岗位需要。
      • （4）针对岗位而不是人。
      • （5）归纳而非罗列，一般会按照先普通后特殊，先简单后复杂的逻辑顺序排列。
  • 工作规范:
    • 主要内容
      • （1）资历
      • （2）身体条件
      • （3）心理品质
      • （4）专业知识与技能
    • 撰写要求
      • （1）语言要求与工作说明书相同，简明扼要。
      • （2）内容必须符合我国相关法律规范，尤其是"宪法"和“劳动法”，不得侵犯员工的想本利益。
      • （3）内容紧紧围绕“人”方面展开，这个“人”不是具体的某人，而是对应岗位的任职者。
      • （4）内容要突出组织岗位特点，不能一味追求“高大上”。
• 第三章 人力资源规划
  • 人力资源规划概述
    • 广义:战略规划和战术计划，既有总体规划又有具体的实施计划。
    • 狭义:组织根据内外环境和条件的变化，为实现其战略发展目标与任务的需要，运用科学的方法对组织人力资源的需求和供给进行预测，制定相应的政策和策略，以确保组织在需要的时间和需要的岗位上获取需要的人选的过程。
    • 形式:
      • 1.劳动力规划
      • 2.人力资源规划
      • 3.战略性人力资源规划
    • 作用:
      • 1.有利于组织制定战略目标和发展规划
      • 2.确保组织生存发展过程中人力资源的相对稳定性
      • 3.有利于人力资源管理活动的有序进行
      • 4.有利于调动员工的积极性和创造性
      • 5.有利于控制人力资源成本
    • 内容:
      • 1.总体规划
      • 2.业务规划
  • 组织信息的采集与处理
    • 采集原则
      • 1.完整性原则
      • 2.准确性原则
      • 3.实时性原则
      • 4.易用性原则
      • 5.计划性原则
      • 6.经济性原则
    • 采集程序
      • 1.确立主题
      • 2.选择采集范围、时间、渠道
      • 3.组建精干的采集小组并配备相应的设备和工具
      • 4.实施采集
      • 5.信息处理
    • 采集方法
      • 1.档案记录法
      • 2.调查法
      • 3.观察法
    • 处理分析
      • 1.可靠性分析
      • 2.数理分析
      • 3.经济学分析
    • 撰写调研报告
      • 1.真实性
      • 2.针对性
      • 3.逻辑性
      • 注意点: 1.掌握详实的信息，并注明来源。 2.做艰苦细致的辨别真伪的工作从中找出事物的内在规律性。 3.用词准确，文风朴实。 4.逻辑严谨，条理清晰。 5.说明被调查对象的基本情况，如姓名、性别、年龄、职业、职务、职称等，以示材料的可靠性和准确性。
    • 组织信息应用
      • 1.传输 2.储存 3.检索
  • 现代组织结构类型
    • 1.直线制
    • 2.职能制
    • 3.直线职能制
    • 4.事业部制
    • 5.超事业部制
    • 6.矩阵制
  • 人力资源预测
    • 需求预测影响因素:1.组织内部因素 2.组织外部因素
    • 需求预测方法
      • 1.定型预测 （1）经验预测法 （2）德尔菲法
      • 2.定量预测法 （1）生产比率法 （2）动态平均法 （3）趋势分析法
    • 供给预测
      • 来源:1.内部供给 2.外部供给
      • 内部供给的预测技术 1.技能清单 2.人员接替模型 3.马尔科夫模型
    • 综合平衡
      • 供需平衡状态
      • 供过于求状态
      • 供不应求状态
• 第四章 员工招聘
  • 员工招聘概述
    • 含义:在企业战略规划的指导下，采取科学而适当的方法，将合适的人选招聘到企业，安置到合适岗位的过程。
    • 招聘原则
      • 1.因事择人原则 2.能岗匹配原则 3.德才兼备原则 4.公平竞争原则 5.宁缺毋滥原则
    • 招聘目的
      • 1.补充企业人力资源的最基本途径
      • 2.获取高质量人才，提高企业竞争力
      • 3.塑造企业形象，建立品牌
  • 影响员工招聘工作的因素
    • 外部因素
      • 1.国家的法律、政策及法规
      • 2.行业发展
      • 3.劳动力市场
    • 内在因素
      • 1.企业的形象
      • 2.企业的整体薪酬
      • 3.企业的招聘计划
  • 员工招聘途径
    • 1.外部招聘:网络招聘、中介机构、粘贴广告、校园招聘、熟人推荐等。
    • 2.内在招聘:内部晋升、工作调换、工作轮换、人员重聘等形式。
  • 员工招聘程序
    • 招聘需求分析
    • 制订招聘计划
    • 发布招聘信息
      • 1.公司简介编写
      • 2.招聘广告编写
      • 3.信息发布渠道的选择与刊登
    • 选拔应聘者
    • 人员录用
      • 人员录用原则
        • 因事择人原则
        • 任人唯贤原则
        • 用人不疑原则
        • 严爱相济原则
      • 录用结果公布
        • 1.公布录用名单
        • 2.通知被录用者
        • 3.回复未被录用者
        • 4.关注拒聘者
    • 招聘评估
      • 评估作用
        • 1.有利于组织节省开支 2.检验招聘工作的有效性 3.核验招聘工作成果与方法的有效性程度 4.有利于提高招聘工作质量
      • 评估内容
        • 1.招聘成本效益评估 2.录用人员评估 3.招聘工作评估
  • 应聘人员选拔
    • 材料筛选方法
      • 1.申请表的筛选 2.个人简历的分析 3.推荐材料的辨别
    • 笔试
      • 优点:1.经济性 2.广博性 3.客观性
      • 缺点:偏重于机械记忆，不易发现个人的创造性和推理能力，不能全面的考察应 聘者的工作态度、品德修养以及组织管理能力、口头表达能力和操作技能等。
      • 原则: 1.自始至终符合目标。 2.各种知识考试类型可以结合起来运用。 3.充分重视知识的实际运用能力。
    • 面试
      • 特点: 1.以谈话和观察为主要手段。 2.面试是一个双向互动的过程。 3.面试内容的灵活性。
      • 种类: 1.结构化面试、半结构化面试与非结构化面试。 2.单独面试与集体面试。 3.压力性面试与非压力性面试。 4.一次性面试与分阶段面试。 5.情景性面试与经验性面试。
      • 面试实施程序: 1.关系建立阶段 2.导入阶段 3.核心阶段 4.确认阶段 5.结束阶段
    • 情景测试
    • 心理测试
    • 背景调查
      • 调查内容:1.学历 2.个人资质 3.个人资信 4.忠诚度
      • 调查原则: 1.仅仅调查与工作有关的情况，并以书面形式记录，为今后管理工作留下依据。 2.重客观事实的核查，尽量忽略应聘者人性方面的信息。 3.慎重选择访谈对象。若选错访谈对象，获取了带有偏见的信息，可能会影响招聘工作的开展。 4.估计调查材料的可靠程度。通常，应聘者直接上司的信息更可靠。
      • 调查方法:1.学校学籍管理部门 2.曾经就职过的公司 3.档案管理部门
  • 校园招聘
    • 优点:1.集中性强 2.层次清晰 3.人才单纯 4.认可度高 5.选择面广
    • 缺点:1.费钱费时 2.可能会带来不必要的麻烦 3.培训成本高
    • 特点:1.用人单位到学校招聘 2.校企合作，订单培养 3.学生提前顶岗实习
    • 流程:1.准备工作 2.校园宣讲 3.实施招聘 4.招聘总结
• 第五章 培训与开发
  • 培训系统构建
    • 培训概念:指组织为了实现其战略发展目标，满足人力资源开发、提升员工职业素养的需要，采用各种方法对员工进行有目的、有计划的培养和训练的管理指组织为了实现其战略发展目标，满足人力资源开发、提升员工职业素养的需要，采用各种方法对员工进行有目的、有计划的培养和训练的管理活动。
    • 培训类型:
      • 1.岗前培训
      • 2.在岗培训
      • 3.脱产培训
    • 培训原则:
      • 1.战略性原则
      • 2.按需培训原则
      • 3.企业和员工共同发展的原则
      • 4.整体培训与重点培训相结合的原则
      • 5.提高效益的原则
      • 6.注意反馈与强化的原则
    • 培训条件:
      • 1.高层管理者的支持
      • 2.足额的培训经费
      • 3.相应的培训师资
      • 4.合适的培训设备设施
      • 5.相应的组织机构
    • 员工培训流程:
      • 企业流程
        • 运营流程
        • 管理流程
    • 员工培训系统作业流程:
      • 1.培训需求分析
      • 2.制定培训计划
      • 3.实施培训活动
      • 4.培训效果评估
    • 员工培训系统运行保障:
      • 1.合理分配好培训工作的各项职责，将子系统功能落到实处
      • 2.做好培训过程中的后勤保障工作
      • 3.人、财、物等相关资源配置
  • 培训形式与实施
    • 教室布置:
      • 1.传统布置法 2.臂形布置法 3.圆形布置法 4.环形布置法 5.U形布置法 6.V形布置法
    • 教学方法:
      • 1.讲授法
        • 优点: 1.有利于在规定时间内完成教学任务 2.有利于发挥培训师作用 3.可控性强 4.可与其他教学方法相互渗透，适用范围广
        • 缺点: 1.是一种单向性思想交流或信息传输方式 2.作为一处以语言为媒介的方法，不能给学员提供丰富的感性知识，学员不能直接体验培训师教授的知识 3.讲授对记忆的影响较差
        • 具体方式:1.灌输式 2.启发式 3.画龙点睛式
      • 2.研讨法
        • 优点: 1.形式多样，灵活且适应性强 2.多向式信息交流 3.学员的积极性较高，有利于其综合能力的提高 4.有利于学员对知识的深入理解
        • 缺点: 1.对所讨论的主题、内容的准备要求比较高，不是所有的知识和问题都适合研讨 2.对培训师或指导老师的要求较高
        • 实施要点: 1.准备要充分 2.研讨主题和内容要合适 3.对培训师的要求
      • 3.案例分析法
        • 步骤: 1.明确培训目的 2.收集相关信息 3.编写案例 4.检测 5.修改并定稿
      • 4.专题讲座法
        • 优点: 1.容易组织，有利于教学活动有目的、有计划地进行 2.适用面广，可根据团体大小组织不同规格的讲座 3.能在有限的时间内，传递大量、系统的知识
        • 缺点: 1.听众较多时，讲授者难以了解听众对讲授内容的反应，无法与听众进行 良好的沟通 2.教学效果对教学者个人的语言素养依赖较大，不利于学习者主动学习。
    • 现场培训方法
      • 现场培训经济和实用的两大优势
      • 1.工作指导法 2.工作轮换法 3.个别指导法 4.特别任务法
      • 基本程序: 1.确定培训项目 2.编写现场培训指导书 3.确定现场培训的指导者和被指导者 4.对被指导者进行考试或考核 5.颁发上岗证
    • 自学
      • 优点: 1.锻炼自己的主动学习的习惯 2.学习时间自己可长可短，学习进度自己定 3.学习内容可以自己定，难易可以适度 4.在家自学，省学费、省交通费等等 5.可以提高自己的自学能力 6.自学成才的人士很多，为将来成功打下基础
      • 缺点: 1.学习的内容受到限制，即不是所有知识都适合自学，如操作技巧性强的知识 2.学习效果可能存在较大差异。学习效果不仅受员工智商影响，而且受员工的主动性、学习能力等因素影响 3.自学过程中的难题难以得到解决 4.学员容易感到乏味
      • 组织方式: 1.网上学习 2.制定学习材料 3.电视教育
  • 培训经费预算与核算
    • 培训成本构成
      • 1.人员定向成本
      • 2.在职培训成本
      • 3.脱产培训成本
    • 培训成本核算
      • 方法: 1.培训师的工资奖金、福利、津贴、补贴等项目支出 2.学员培训期间的工资福利等项目支出 3.学员培训所需资料、教材和学习用品方面的支出 4.租用或建设教室、培训地点等方面的费用 5.培训时所用的仪器、设备等 6.培训常规费用，如办公费、实习费委托培养费
      • 辅助培训费用: 1.培训内容的开发 2.所有参加培训活动者的交通、饭食、住宿等费用 3.组织活动人员的工资 4.因参加培训而损失的生产率或替代他们工作的临时人工成本
      • 要点:目的、对象、内容
      • 核算步骤: 1.培训费用支出的审核 2.确定成本计算对象和成本项目，开设培训成本明细账 3.进行要素费用的分配 4.进行综合费用的分配
      • 预算编制: 1.总额分解法 2.人头分解法 3.参考线标准 4.培训内容重要度 5.根据人员类别
  • 培训效果评估
    • 常见问题: 1.成本太高 2.评估太难 3.人际障碍 4.评估结果无用，闲置在文件柜中
    • 培训评估层次和方法
      • 1.反应评估
      • 2.学习评估
      • 3.行为评估
      • 结果评估
    • 培训评估步骤
      • 1.进行需求分析，暂定评估目标
      • 2.建立基本的数据库
      • 3.选择评估方法
      • 4.决定评估策略
      • 5.确定评估项目所要达到的目标
      • 6.估算开发和实施培训项目的成本和收益
      • 7.设计评估手段和工具
      • 8.在适当的阶段收集评估数据
      • 9.对数据进行分析和解释
      • 10.根据评估分析结果调整培训项目
        • 培训开发人员
        • 管理层
        • 学员
        • 学员的直接经理
  • 职业生涯规划
    • 原则: 1.清晰性 2.动态性 3.一致性 4.挑战性 5.激励性 6.合作性 7.全程原则 8.具体原则 9.实践性 10.可评量原则
    • 方法:5W思考模式
    • 组织职业生涯
    • 员工职业生涯
      • 理念:择己所爱、择己所长、择世所需、择己所利
      • 内容:1.个人情况 2.当下的行为 3.未来的发展
      • 步骤: 1.自我评估 2.组织与社会环境分析 3.生涯机会分析 4.生涯目标确定 5.制定行动方案 6.评估与反馈
• 第六章 激励管理
  • 员工激励公司概述
    • 激励概念: 激励是心理学的一个术语，是鼓舞、指引和维持个体努力行为的驱动力。对于企业或组织而言，激励是指管理者运用各种管理手段，刺激被管理者的需要，激发其动机、使其产生的段内在的动力，从而调动其积极性、主动性和创造性，使其朝向预定目标前进 种管理过程。 关键因素: 努力、组织目标、需要
    • 激励原则
      • 1.与组织目标相结合的原则
      • 2.物质激励和精神激励相结合的原则
      • 3.引导性原则
      • 4.合理性原则
      • 5.明确性原则
      • 6.实效性原则
      • 7.正激励与负激励相结合的原则
      • 8.按需激励原则
    • 激励作用
      • 1.吸引优秀人才到企业来
      • 2.开发员工的潜在能力，促进在职员工充分的发挥其才能和智慧
      • 3.留住优秀人才
      • 4.造就良性的竞争环境
    • 激励类型
      • 1.物质激励与精神激励
      • 2.正激励与负激励
      • 3.内激励与外激励
  • 激励理论
    • 马斯洛的需要层次理论
      • 生理→安全→交往→尊重→自我实现
    • 赫兹伯格的双因素论
    • 戴维·麦克利兰的成就需要理论
    • 奥德弗的ERG理论
    • 期望理论
    • 海德的归因理论
    • 亚当斯的公平理论
  • 激励机制与企业文化
    • 时机、频率、程度、方向
    • 员工激励方法（10种）
      • 1.榜样激励
      • 2.目标激励
      • 3.授权激励
      • 4.尊重激励
      • 5.沟通激励
      • 6.信任激励
      • 7.赞美激励
      • 8.情感激励
      • 9.竞争激励
      • 10.惩罚激励
    • 企业文化激励
      • 作用: 1.物质文化激励 2.精神文化激励 3.制度文化激励
      • 激励视角: 1.权利距离 2.不确定性规避 3.个人主义与团体主义 4.长期导向性与短期导向性
• 第七章 绩效管理
  • 绩效管理系统设计
    • 绩效概述
      • 概念: 绩效，从管理学的角度看，是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，是组织中个人（群体）特定时间内的可描述的工作行为和可测量的工作结果，以及组织结合个人（群体）在过去工作中的素质和能力，指导其改进完善，从而预计该人（群体）在未来特定时间内所能取得的工作成效的总和。
        • 个人绩效
        • 组织绩效
      • 特点: 1.多因性 2.多维性 3.动态性
    • 绩效管理概念
      • 概念: 绩效管理是指为实现组织发展战略目标，采用科学的方法，通过对员工个人或组织的综合素质、态度行为和工作业绩的全面监测分析与考核评定，不断激励员工，改善组织行为，提高综合素质，充分调动员工的积极性、主动性和创造性，挖掘其潜力的活动过程。
    • 绩效管理与绩效考评的区别
      • 1.人性观不同
      • 2.侧重点不同
      • 3.参与方式不同
      • 4.主要目的不同
    • 绩效管理系统设计基本原则
      • 1.公开与开放原则
      • 2.反馈与修改原则
      • 3.定期化与制度化原则
      • 4.可靠性与有效性原则
      • 5.可行性与实用性原则
    • 绩效管理系统设计方法
      • 1.四阶段方案
        • 方案一: 1.定义绩效 2.绩效考评 3.绩效反馈 4.绩效改善
        • 方案二: 1.决定绩效考评内容阶段 2.选择绩效考评方法 3.绩效考评结果反馈 4.检验绩效考评系统
      • 2.五阶段方案
        • 1.绩效计划 2.绩效沟通 3.绩效考评 4.绩效诊断 5.绩效总结
  • 绩效管理的实施
    • 绩效计划
      • 概念:是根据公司整体目标，按照岗位职责进行分解，明确各岗位的具体考核指标与有考核标准，并进行上下级之间的沟通，以形成共识。
      • 分三类
        • KPI（定量指标）
          • 考核标准设定最为困难，企业需要参照历史数据，根据公司整体目标与市场行情进行设置。 基本原则:（1）目标值可实现。（2）突出个人表现，有增长。（3）目标值设置的严肃性。
        • GS（工作目标，定性指标）
          • 根据各部门、各岗位的实际情况，每年由公司提出具体年度目标，并分解至季度，再根据岗位职责，确定各岗位的具体工作任务指标，该指标的具体考核标准，与 KPI 指标相似，也应该遵循类似的原则，但可不必量化。
        • 能力指标
          • 企业可根据实际需要设定，一般是根据企业对员工能力的要求设定，并结合企业的发展需要进行调整、完善。
    • 绩效实施
      • 1.对于 KPI 指标，需要由相关部门与岗位制作相关报表，通过数据形式进行检查、备案，这类指标因为量化，较容易记录； 2.对于 GS 指标，则通过阶段性工作报告形式进行检查，以了解下属员工的工作任务的进展情况； 3.对于能力指标，则可通过关键事件法进行记录，通过员工日常工作中的关键表现体现员工能力。
      • 实施阶段的记录，一方面有利于考核过程中的客观性，另一方面也有利于加强过程控制， 有针对性地对员工给予辅导。
    • 绩效考核
      • 对于KPI，其考核可重点根据该岗位员工的指标数据统计来获得分数。
      • 对于 GS ， 一般是由直接上级进行评价，由于其考核结果受其任务完成情况的影响，因而客观性相对可以保证。
      • 对于能力指标， 一般采取直接上级或间接上级相结合的评价方式，以保证评价的客观性。
    • 绩效反馈
      • 概念:绩效反馈，是对绩效考核的结果的应用，并让员工了解其自身的绩效情况，以帮助员工改进下一考核周期的绩效表现。
      • 最主要的方式是与员工薪酬直接挂钩，通过浮动工资部分对员工进行奖惩，并可通过年度考核，对员工薪酬的水平进行调整 。
  • 绩效考评的内容与方法
    • 内容:态度、能力、业绩
    • 基本程序:“自下而上”，从基员工开始，再到中层人员考评。
    • 基本步骤:基础工作，考评过程，面谈（要遵循SMART原则），制定绩效改进计划，改进绩效的指导
    • 方法:
      • 等级鉴定法
      • 强制分配法
      • 目标管理法
      • 关键绩效指标法
      • 平衡计分卡法
      • 360度绩效考核法
• 第八章 薪酬管理
  • 薪酬及薪酬管理概述
    • 薪酬内容:1.职工工资、奖金、津贴和补贴；2.职工福利费；3.医疗保险费、养老保险费、失业保险费、工伤保险费和生育保险费等社会保障费；4.住房公积金；5.工会经费和职工教育经费；6.非货币性福利；7.辞退福利；8.其他与获得职工提供服务相关的支出。
    • 薪酬功能:补偿功能、激励功能、调节功能、效益功能、人力资源管理功能
    • 薪酬管理
      • 原则:1.公平性，2.竞争性，3.激励性，4.经济性，5.合法性
      • 相关法规:1.最低工资，2.工资指导线3.工效挂钩4.劳动力市场工资指导价位，5.人工成本预测预警制度
  • 薪酬设计
    • 原则:1.公平原则，2.竞争原则，3.激励原则，4.战略导向型原则
    • 基本流程:1.工作分析与岗位分析；2.确定薪酬策略；3.薪酬调查与定位；4.薪酬结构设计；5.薪酬体系的实施和调整。
    • 岗位评价
      • 岗位评价系统:1.评价指标，2.评价标准，3.评价方法，4.评价分析
      • 岗位评价方法:
        • 1.排序法
        • 2.分类法
        • 3.因素比较法
        • 4.要素计点法
    • 薪酬策略设计
      • 类型:1.领先型，2.跟随型，3.滞后型，4.混合型
      • 影响因素:
        • 企业战略
          • 三种:保守型、平稳型、激进型
        • 外部环境
          • 1.相关的政策法规，2.劳动力市场状况，3.生活费用和物价水平，4.现行的工资率
        • 内部环境
          • 1.企业所在行业的特征，2.企业决策层对待薪酬的态度，3.企业的支付能力，4.企业文化
    • 薪酬调查
      • 作用:1.指导薪酬水平制定，2.助力薪酬结构设计，3.优化薪酬管理工作，4.建立良好的企业形象
      • 程序:1.确定调查目的，2.确定调查范围，3.选择调查渠道和方式，4.确定调查内容，5.整理和分析调查数据
    • 薪酬结构设计
      • 目的、准备工作、具体步骤
    • 薪酬体系调整
      • 考虑因素:1.公司薪酬历来的市场定位，2.了解公司今年的经营状况、盈利状况，3.在绩效导向、市场导向基础上展开工作
      • 调整方式:1.薪酬水平调整，2.薪酬结构调整，3.薪酬构成调整
  • 员工工资的具体分析
    • 工资形式
      • 主要内容:劳动计量，工资支付
      • 种类:1.计时工资制，2.计件工资制，3.奖金，4.津贴和补贴，5.加班加点和特殊情况下支付的工资，6.不列入工资总额范围的项目
    • 编制工资表
      • 编制工资表，要求将工资的所有数据全部设计并包括在工资表中。通常员工的工资由两个部分组成：实发工资和应发工资，并且实发工资＝应发工资﹣应扣款项。
      • 计算方法:
        • 计时工资: 计时工资＝工资标准×实际工作时间
        • 计件工资: 应付计件工资＝合格品数量×计件单价
      • 个人所得税计算
        • 应交个人所得税额＝（工资-个人交五险一金金额-个人所得税扣除额）×税率-速算扣除数
  • 福利费用管理
    • 社会保险的基本内容
      • 养老保险（年金保险）
      • 失业保险
      • 医疗保险
      • 工伤保险
      • 生育保险
        • 产假，生育津贴，医疗服务
    • 福利的作用
      • 1.良好的福利制度可以帮助实现企业人力资源管理活动的目标，进而实现企业的战略目标；
      • 2.设计良好的福利制度可以鼓励员工之间的合作。；
      • 3.员工福利是影响企业劳动力雇用决策的重要因素；
      • 4.福利能够传递企业的文化和价值观。
• 第九章 劳动关系管理
  • 劳动关系概述
    • 含义:指劳动者与用人单位（包括各类企业、个体工商户、事业单位等）在实现劳动过程中建立的社会经济关系。
      • 广义
      • 狭义
    • 特征:1.劳动关系的内容是社会生产过程中的劳动。 2.劳动关系具有人身关系与财产关系相结合的属性。 3.劳动关系具有平等性和隶属性的特点。
    • 类型
      • 1.从利益关系处理的原则划分
        • 冲突型
        • 一体型
        • 协调型
      • 2.双方力量对比等因素划分
        • 均衡型
        • 倾斜型
        • 政府主导型
    • 劳动法律关系
      • 雇员与雇主在实现现实的劳动过程中所发生的权利义务关系。
      • 特征:1.劳动法律关系的内容是权利和义务； 2.劳动法律关系是双务关系； 3.劳动法律关系具有国家强制性。
      • 调节方式
        • 1.劳动法律法规
        • 2.劳动合同
        • 3.集体合同
        • 4.民主管理（职工代表大会、职工大会）制度
        • 5.享有劳动权利、履行
        • 6.劳动争议处理制度
        • 7.劳动监督检查制度
  • 劳动合同管理
    • 劳动合同概述
      • 含义:劳动合同是指劳动者与用人单位之间为了确定劳动关系，明确双方权利和义务而达成的协议。订立劳动合同的目的是为了在劳动者和用人单位之间建立劳动法律关系，规定劳动合同双方当事人的权利和义务。
      • 基本特征:
        • 1.劳动合同的主体是特定的。必须一方是具有法人资格的用人单位或能独立承担民事责任的经济组织和个人；另一方是具有劳动权力能力和劳动行为能力的劳动者。
        • 2.劳动者一方必观加人到用人单位一方中去，成为该单位的一名职工，接受用人单位的管理并依法取得劳功报酬。
        • 3.劳动合同的许多内容必须遵守国家的法律规定，如工资、保险、保护、安全生产等，而当事人之间对合同内容的协商余地较小。
        • 4.劳动合同内容往往不仅限于当事人的权利和义务，有时还需涉及劳动者的直系亲属在一定条件下享受的物质帮助权。如劳动者死亡后遗属待遇等。
    • 劳动合同内容
      • 劳动合同的内容是当事人双方经过平等协商所达成的关于权利义务的条款，包括法定条款和约定条款。
      • 1.法定条款
        • 1.用人单位的名称、任所和法定代表人或者主要负责人。 2.劳动者的姓名、住址和居民身份证或者其他有效身份证件号码。 3.劳动合同期限。 4.工作内容和工作地点。 5.工作时间和休息休假。 6.劳动报酬。 7.社会保险。 8.劳动保护。 9.法律。
      • 2.约定条款
        • 1.试用期 2.培训 3.保守商业秘密 4.补充保险 5.福利待遇
    • 劳动合同的订立与履行
      • 订立原则:1.合法原则，2.公平原则，3.平等自愿，4.协商一致，5.诚实信用。
      • 订立程序:1.要约和承诺，2.相互协商，3.双方签约。
      • 履行原则:1.实际履行的原则，2.亲自履行原则，3.全面履行原则，4.协作履行原则。
      • 无效合同:1.以欺诈、胁迫的手段或者乘人之危，使对方在违背真实意思的情况下订立或者变更劳动合同的无效。 2.用人单位免除自己的法定责任、排除劳动者权利的无效。 3.违反法律、行政法规强制性规定的。
    • 劳动合同的变更与解除
      • 变更:1.订立劳动合同所依据的法律、法规已经修改或者废止。 2.用人单位方面的原因。 3.劳动者方面的原因。 4.客观方面的原因。
      • 解除:是指劳动合同订立后，尚未全部履行以前，由于某种原因导致劳动合同一方或双方当事人提前消灭劳动关系的法律行为。
      • 劳动合同的解除分为协商解除、法定解除和约定解除三种；解除劳动合同是劳动合同从订立到履行过程中可以预见的中间环节，依法解除劳动合同是维护劳动合同双方当事人正当权益的重要保证。
    • 劳动合同终止
      • 即行终止:1.劳动合同期满的； 2.当事人约定的劳动合同终止条件出现的； 3.用人单位破产、解散或者被撤销的； 4.劳动者退休，退职、死亡的； 5.劳动合同当事人实际已不履行劳动合同满三个月的，劳动合同可以终止； 6.劳动者患职业病、因工负伤，被确认为部分丧失劳动能力 ，用人单位按照规定支付伤残就业补助金的，劳动合同可以终止； 7.劳动者患职业病或者因工负伤，被确认为完全或者大部分丧失劳动能力的，用人单位不得终止劳动合同，但经过劳动合同当事人协商一致，并且用人单位按照规定支付伤残就业补助金的，劳动合同终止。
      • 不得终止:1.从事接触职业病危害作业的劳动者未进行离岗前职业健康检查，或者疑似职业病病人在诊断或者医学观察期间的； 2.患病或者非因工负伤，在规定的医疗期内的； 3.女职工在孕期、产期、哺乳期的； 4.在本单位连续工作满15年，且距法定退休年龄不足5年的； 5.法律、行政法规规定的其他情形。
  • 劳动争议处理
    • 劳动争议处理原则:1.着重调解，2.及时处理，3.合法原则，4.公正原则，5.在查清事实的基础上，依法处理，6.当事人在适用法律上一律平等。
    • 劳动争议解决机制:1.协商程序，2.调解程序，3.仲裁程序，4.诉讼程序。
    • 劳动争议调解特点:1.群众性，2.自治性，3.非强制性。
    • 劳动争议调解程序:1.调解申请，2.案件受理，3.进行调查，4.实施调解，5.调解协议的执行。
    • 劳动争议的仲裁:
      • 特点:1.强制性，2.先调解后裁决，3.裁审衔接制。
      • 原则:1.一次裁决原则，2.合议原则，3.强制原则，4.回避原则，5.区分举证责任原则。
      • 程序:1.申请与受理，2.仲裁前准备，3.调解，4.开庭与裁决。
    • 劳动争议的诉讼:
      • 条件:1.劳动关系当事人之间的劳动争议，必须先经过劳动仲裁委员会仲裁； 2.必须是在接到仲裁决定书之日起15日内向人民法院起诉的； 3.属于受诉人民法院管辖。
      • 主要程序:一身程序，二审程序，审判监督程序等。
• 第十章 人力资源管理本土化与新趋势
  • 认识人力资源本土化
    • 本士化战略是一项系统工程，包括生产本土化、营销本土化、研发本土化、人力贤源本土化、资本运作本土化和企业文化本土化等，是跨国公司在全球化战略框架下，针对东道国市场的独特性而做出的调整和再造。
    • 人力资源本土化概念:
      • 人力资源本土化:是指跨国公司国外子公司中的各类工作职位，由所在国本土人员替代外方人员担任的过程，尤其是中高级管理职位和关键技术职位等。
      • 人力资源本土化战略:是指跨国公司的国外子公司开发利用所在国的人力资源，使其成为企业员工的战略。
      • 人力资源的本土化程度三个衡量指标:
        • 1.由本土员工替代的外方员工的数量和所需的时间；
        • 2.接替外方员工的那些本土员工的业绩表现；
        • 3.接替外方员工的那些本土员工对公司的忠诚度和离职率。
    • 人力资源本土化的主要动因:
      • 1.应对人力资源不足； 2.避免文化冲突与摩擦，适应所在国环境； 3.提升企业国际化形象，增强东道国的信任感； 4.降低管理费用和经营成本； 5.保证公司管理人员的相对稳定。
    • 人力资源管理发展的可能趋势:
      • 1.企业人力资源管理部门职能的弱化； 2.人力资源的分化； 3.人力资源的强化； 4.人力资源投资观念的确立与人力资源开发的增强。
  • 中国人力资源管理本土化
    • 几大误区:
      • 1.模块化:“人”的工作支离破碎。
      • 2.程式化:人力资源成为人力资源的"技术蓝领"。
      • 3.数据化:寄希望于人力资源测评技术来解决问题。
    • 原因:
      • 1.改革开放之初我国在引入西方管理模式时，表现出明显的路径依赖特征，丧失了本土化管理学科研究和发展的自主性，湮没了文化差异性对管理理论和技术的不同要求，形成了将西方管理学视同于一般管理学的错觉。
      • 2.中国管理情境对于西方的管理科学所存在的不适应问题从一开始就存在，只是在我国极低的管理技术水平下，西方先进管理技术极大的优势和价值将这些不适应问题掩盖住了 。而随着中国的市场经济逐步完善和国际竞争的加剧，中国本土化管理对管理的精细化和适应性的要求大大提高，“水土不服”的矛盾日益加剧。
      • 3.国人对中国经济发展与企业成长原因的解读和对中国传统文化复兴的追逐，加剧了理论和实务界对中国本土化管理的期待和呼唤。
    • 对策:
      • 1.实现人力资源管理和市场化的对接。
      • 2.建立多层面的人力资源流动网络。
      • 3.加大人员的技能开发与能力培养。
      • 4.建立以绩效为中心的绩效管理体系。
      • 5.组建一支适应企业战略的管理队伍。
      • 6.培育优秀的企业文化。

人力资源管理

• 第一章 人力资源管理概述
  • 概念: 运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和协调，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的引导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标。
    • （1）对人力资源外在要素——量的管理。
    • （2）对人力资源内在要素——质的管理。
  • 内容:  1.制定人力资源计划 2.岗位分析和工作设计 3.人力资源的招聘与选拔 4.培训和发展 5.员工的职业生涯发展 6.工作绩效考核 7.员工工资报酬与福利保障设计8.雇佣关系与劳资关系
• 第二章 工作分析
  • 概念:通过系统全面的信息收集手段，提供相关工作的全面信息，对组织中每个职位或岗位的工作内容和性质，以及工作人员应其有的知识、技术、能力和责任进行研究与描述的过程。
  • 内容:
    • 1.工作基本信息
    • 2.工作职责和程序
    • 3.工作设备及物理环境
    • 4.社会环境
    • 5.聘用条件
  • 作用:
    • 1.为人力资源规划提供科学依据
    • 2.为人力资源招聘提供客观标准
    • 3.为设计人力资源培训方案提供依据
    • 4.为科学的绩效考核提供帮助
    • 5.为制定公平合理的薪酬政策奠定基础
  • 原则:
    • 1.系统原则
    • 2.动态原则
    • 3.目的原则
    • 4.经济原则
    • 5.岗位原则
    • 6.应用原则
  • 基本过程:
    • 1.准备阶段
    • 2.信息收集
    • 3.成果形成
    • 4.成果应用
  • 工作分析方法:
    • 1.访谈法
    • 2.问卷调查法
    • 3.观察法
      • （1）全程观察法
      • （2）阶段观察法
      • （3）工作表演法
    • 4.关键事件法
    • 5.其他方法
      • （1）参与法
      • （2）工作日志法
      • （3）交叉反馈法
  • 工作说明书:
    • 主要内容
      • 1.基本资料
      • 2.岗位职责
      • 3.监督与岗位关系
      • 4.工作内容和要求
      • 5.工作权限
      • 6.劳动条件和环境
      • 7.福利待遇
      • 8.绩效标准
      • 9.工作规范
    • 撰写要求
      • （1）语言文字要求：清晰明了，即任职者阅读后能明白自己应该承担什么、怎么去完成等；措辞简明扼要而又具体，即描述性语言不易过长，多用合适的动词。
      • （2）对岗位的描述，不是任职者的现工作，而是对岗位进行客观性描述。
      • （3）不局限于现状，应着眼于组织设定岗位需要。
      • （4）针对岗位而不是人。
      • （5）归纳而非罗列，一般会按照先普通后特殊，先简单后复杂的逻辑顺序排列。
  • 工作规范:
    • 主要内容
      • （1）资历
      • （2）身体条件
      • （3）心理品质
      • （4）专业知识与技能
    • 撰写要求
      • （1）语言要求与工作说明书相同，简明扼要。
      • （2）内容必须符合我国相关法律规范，尤其是"宪法"和“劳动法”，不得侵犯员工的想本利益。
      • （3）内容紧紧围绕“人”方面展开，这个“人”不是具体的某人，而是对应岗位的任职者。
      • （4）内容要突出组织岗位特点，不能一味追求“高大上”。
• 第三章 人力资源规划
  • 人力资源规划概述
    • 广义:战略规划和战术计划，既有总体规划又有具体的实施计划。
    • 狭义:组织根据内外环境和条件的变化，为实现其战略发展目标与任务的需要，运用科学的方法对组织人力资源的需求和供给进行预测，制定相应的政策和策略，以确保组织在需要的时间和需要的岗位上获取需要的人选的过程。
    • 形式:
      • 1.劳动力规划
      • 2.人力资源规划
      • 3.战略性人力资源规划
    • 作用:
      • 1.有利于组织制定战略目标和发展规划
      • 2.确保组织生存发展过程中人力资源的相对稳定性
      • 3.有利于人力资源管理活动的有序进行
      • 4.有利于调动员工的积极性和创造性
      • 5.有利于控制人力资源成本
    • 内容:
      • 1.总体规划
      • 2.业务规划
  • 组织信息的采集与处理
    • 采集原则
      • 1.完整性原则
      • 2.准确性原则
      • 3.实时性原则
      • 4.易用性原则
      • 5.计划性原则
      • 6.经济性原则
    • 采集程序
      • 1.确立主题
      • 2.选择采集范围、时间、渠道
      • 3.组建精干的采集小组并配备相应的设备和工具
      • 4.实施采集
      • 5.信息处理
    • 采集方法
      • 1.档案记录法
      • 2.调查法
      • 3.观察法
    • 处理分析
      • 1.可靠性分析
      • 2.数理分析
      • 3.经济学分析
    • 撰写调研报告
      • 1.真实性
      • 2.针对性
      • 3.逻辑性
      • 注意点: 1.掌握详实的信息，并注明来源。 2.做艰苦细致的辨别真伪的工作从中找出事物的内在规律性。 3.用词准确，文风朴实。 4.逻辑严谨，条理清晰。 5.说明被调查对象的基本情况，如姓名、性别、年龄、职业、职务、职称等，以示材料的可靠性和准确性。
    • 组织信息应用
      • 1.传输 2.储存 3.检索
  • 现代组织结构类型
    • 1.直线制
    • 2.职能制
    • 3.直线职能制
    • 4.事业部制
    • 5.超事业部制
    • 6.矩阵制
  • 人力资源预测
    • 需求预测影响因素:1.组织内部因素 2.组织外部因素
    • 需求预测方法
      • 1.定型预测 （1）经验预测法 （2）德尔菲法
      • 2.定量预测法 （1）生产比率法 （2）动态平均法 （3）趋势分析法
    • 供给预测
      • 来源:1.内部供给 2.外部供给
      • 内部供给的预测技术 1.技能清单 2.人员接替模型 3.马尔科夫模型
    • 综合平衡
      • 供需平衡状态
      • 供过于求状态
      • 供不应求状态
• 第四章 员工招聘
  • 员工招聘概述
    • 含义:在企业战略规划的指导下，采取科学而适当的方法，将合适的人选招聘到企业，安置到合适岗位的过程。
    • 招聘原则
      • 1.因事择人原则 2.能岗匹配原则 3.德才兼备原则 4.公平竞争原则 5.宁缺毋滥原则
    • 招聘目的
      • 1.补充企业人力资源的最基本途径
      • 2.获取高质量人才，提高企业竞争力
      • 3.塑造企业形象，建立品牌
  • 影响员工招聘工作的因素
    • 外部因素
      • 1.国家的法律、政策及法规
      • 2.行业发展
      • 3.劳动力市场
    • 内在因素
      • 1.企业的形象
      • 2.企业的整体薪酬
      • 3.企业的招聘计划
  • 员工招聘途径
    • 1.外部招聘:网络招聘、中介机构、粘贴广告、校园招聘、熟人推荐等。
    • 2.内在招聘:内部晋升、工作调换、工作轮换、人员重聘等形式。
  • 员工招聘程序
    • 招聘需求分析
    • 制订招聘计划
    • 发布招聘信息
      • 1.公司简介编写
      • 2.招聘广告编写
      • 3.信息发布渠道的选择与刊登
    • 选拔应聘者
    • 人员录用
      • 人员录用原则
        • 因事择人原则
        • 任人唯贤原则
        • 用人不疑原则
        • 严爱相济原则
      • 录用结果公布
        • 1.公布录用名单
        • 2.通知被录用者
        • 3.回复未被录用者
        • 4.关注拒聘者
    • 招聘评估
      • 评估作用
        • 1.有利于组织节省开支 2.检验招聘工作的有效性 3.核验招聘工作成果与方法的有效性程度 4.有利于提高招聘工作质量
      • 评估内容
        • 1.招聘成本效益评估 2.录用人员评估 3.招聘工作评估
  • 应聘人员选拔
    • 材料筛选方法
      • 1.申请表的筛选 2.个人简历的分析 3.推荐材料的辨别
    • 笔试
      • 优点:1.经济性 2.广博性 3.客观性
      • 缺点:偏重于机械记忆，不易发现个人的创造性和推理能力，不能全面的考察应 聘者的工作态度、品德修养以及组织管理能力、口头表达能力和操作技能等。
      • 原则: 1.自始至终符合目标。 2.各种知识考试类型可以结合起来运用。 3.充分重视知识的实际运用能力。
    • 面试
      • 特点: 1.以谈话和观察为主要手段。 2.面试是一个双向互动的过程。 3.面试内容的灵活性。
      • 种类: 1.结构化面试、半结构化面试与非结构化面试。 2.单独面试与集体面试。 3.压力性面试与非压力性面试。 4.一次性面试与分阶段面试。 5.情景性面试与经验性面试。
      • 面试实施程序: 1.关系建立阶段 2.导入阶段 3.核心阶段 4.确认阶段 5.结束阶段
    • 情景测试
    • 心理测试
    • 背景调查
      • 调查内容:1.学历 2.个人资质 3.个人资信 4.忠诚度
      • 调查原则: 1.仅仅调查与工作有关的情况，并以书面形式记录，为今后管理工作留下依据。 2.重客观事实的核查，尽量忽略应聘者人性方面的信息。 3.慎重选择访谈对象。若选错访谈对象，获取了带有偏见的信息，可能会影响招聘工作的开展。 4.估计调查材料的可靠程度。通常，应聘者直接上司的信息更可靠。
      • 调查方法:1.学校学籍管理部门 2.曾经就职过的公司 3.档案管理部门
  • 校园招聘
    • 优点:1.集中性强 2.层次清晰 3.人才单纯 4.认可度高 5.选择面广
    • 缺点:1.费钱费时 2.可能会带来不必要的麻烦 3.培训成本高
    • 特点:1.用人单位到学校招聘 2.校企合作，订单培养 3.学生提前顶岗实习
    • 流程:1.准备工作 2.校园宣讲 3.实施招聘 4.招聘总结
• 第五章 培训与开发
  • 培训系统构建
    • 培训概念:指组织为了实现其战略发展目标，满足人力资源开发、提升员工职业素养的需要，采用各种方法对员工进行有目的、有计划的培养和训练的管理指组织为了实现其战略发展目标，满足人力资源开发、提升员工职业素养的需要，采用各种方法对员工进行有目的、有计划的培养和训练的管理活动。
    • 培训类型:
      • 1.岗前培训
      • 2.在岗培训
      • 3.脱产培训
    • 培训原则:
      • 1.战略性原则
      • 2.按需培训原则
      • 3.企业和员工共同发展的原则
      • 4.整体培训与重点培训相结合的原则
      • 5.提高效益的原则
      • 6.注意反馈与强化的原则
    • 培训条件:
      • 1.高层管理者的支持
      • 2.足额的培训经费
      • 3.相应的培训师资
      • 4.合适的培训设备设施
      • 5.相应的组织机构
    • 员工培训流程:
      • 企业流程
        • 运营流程
        • 管理流程
    • 员工培训系统作业流程:
      • 1.培训需求分析
      • 2.制定培训计划
      • 3.实施培训活动
      • 4.培训效果评估
    • 员工培训系统运行保障:
      • 1.合理分配好培训工作的各项职责，将子系统功能落到实处
      • 2.做好培训过程中的后勤保障工作
      • 3.人、财、物等相关资源配置
  • 培训形式与实施
    • 教室布置:
      • 1.传统布置法 2.臂形布置法 3.圆形布置法 4.环形布置法 5.U形布置法 6.V形布置法
    • 教学方法:
      • 1.讲授法
        • 优点: 1.有利于在规定时间内完成教学任务 2.有利于发挥培训师作用 3.可控性强 4.可与其他教学方法相互渗透，适用范围广
        • 缺点: 1.是一种单向性思想交流或信息传输方式 2.作为一处以语言为媒介的方法，不能给学员提供丰富的感性知识，学员不能直接体验培训师教授的知识 3.讲授对记忆的影响较差
        • 具体方式:1.灌输式 2.启发式 3.画龙点睛式
      • 2.研讨法
        • 优点: 1.形式多样，灵活且适应性强 2.多向式信息交流 3.学员的积极性较高，有利于其综合能力的提高 4.有利于学员对知识的深入理解
        • 缺点: 1.对所讨论的主题、内容的准备要求比较高，不是所有的知识和问题都适合研讨 2.对培训师或指导老师的要求较高
        • 实施要点: 1.准备要充分 2.研讨主题和内容要合适 3.对培训师的要求
      • 3.案例分析法
        • 步骤: 1.明确培训目的 2.收集相关信息 3.编写案例 4.检测 5.修改并定稿
      • 4.专题讲座法
        • 优点: 1.容易组织，有利于教学活动有目的、有计划地进行 2.适用面广，可根据团体大小组织不同规格的讲座 3.能在有限的时间内，传递大量、系统的知识
        • 缺点: 1.听众较多时，讲授者难以了解听众对讲授内容的反应，无法与听众进行 良好的沟通 2.教学效果对教学者个人的语言素养依赖较大，不利于学习者主动学习。
    • 现场培训方法
      • 现场培训经济和实用的两大优势
      • 1.工作指导法 2.工作轮换法 3.个别指导法 4.特别任务法
      • 基本程序: 1.确定培训项目 2.编写现场培训指导书 3.确定现场培训的指导者和被指导者 4.对被指导者进行考试或考核 5.颁发上岗证
    • 自学
      • 优点: 1.锻炼自己的主动学习的习惯 2.学习时间自己可长可短，学习进度自己定 3.学习内容可以自己定，难易可以适度 4.在家自学，省学费、省交通费等等 5.可以提高自己的自学能力 6.自学成才的人士很多，为将来成功打下基础
      • 缺点: 1.学习的内容受到限制，即不是所有知识都适合自学，如操作技巧性强的知识 2.学习效果可能存在较大差异。学习效果不仅受员工智商影响，而且受员工的主动性、学习能力等因素影响 3.自学过程中的难题难以得到解决 4.学员容易感到乏味
      • 组织方式: 1.网上学习 2.制定学习材料 3.电视教育
  • 培训经费预算与核算
    • 培训成本构成
      • 1.人员定向成本
      • 2.在职培训成本
      • 3.脱产培训成本
    • 培训成本核算
      • 方法: 1.培训师的工资奖金、福利、津贴、补贴等项目支出 2.学员培训期间的工资福利等项目支出 3.学员培训所需资料、教材和学习用品方面的支出 4.租用或建设教室、培训地点等方面的费用 5.培训时所用的仪器、设备等 6.培训常规费用，如办公费、实习费委托培养费
      • 辅助培训费用: 1.培训内容的开发 2.所有参加培训活动者的交通、饭食、住宿等费用 3.组织活动人员的工资 4.因参加培训而损失的生产率或替代他们工作的临时人工成本
      • 要点:目的、对象、内容
      • 核算步骤: 1.培训费用支出的审核 2.确定成本计算对象和成本项目，开设培训成本明细账 3.进行要素费用的分配 4.进行综合费用的分配
      • 预算编制: 1.总额分解法 2.人头分解法 3.参考线标准 4.培训内容重要度 5.根据人员类别
  • 培训效果评估
    • 常见问题: 1.成本太高 2.评估太难 3.人际障碍 4.评估结果无用，闲置在文件柜中
    • 培训评估层次和方法
      • 1.反应评估
      • 2.学习评估
      • 3.行为评估
      • 结果评估
    • 培训评估步骤
      • 1.进行需求分析，暂定评估目标
      • 2.建立基本的数据库
      • 3.选择评估方法
      • 4.决定评估策略
      • 5.确定评估项目所要达到的目标
      • 6.估算开发和实施培训项目的成本和收益
      • 7.设计评估手段和工具
      • 8.在适当的阶段收集评估数据
      • 9.对数据进行分析和解释
      • 10.根据评估分析结果调整培训项目
        • 培训开发人员
        • 管理层
        • 学员
        • 学员的直接经理
  • 职业生涯规划
    • 原则: 1.清晰性 2.动态性 3.一致性 4.挑战性 5.激励性 6.合作性 7.全程原则 8.具体原则 9.实践性 10.可评量原则
    • 方法:5W思考模式
    • 组织职业生涯
    • 员工职业生涯
      • 理念:择己所爱、择己所长、择世所需、择己所利
      • 内容:1.个人情况 2.当下的行为 3.未来的发展
      • 步骤: 1.自我评估 2.组织与社会环境分析 3.生涯机会分析 4.生涯目标确定 5.制定行动方案 6.评估与反馈
• 第六章 激励管理
  • 员工激励公司概述
    • 激励概念: 激励是心理学的一个术语，是鼓舞、指引和维持个体努力行为的驱动力。对于企业或组织而言，激励是指管理者运用各种管理手段，刺激被管理者的需要，激发其动机、使其产生的段内在的动力，从而调动其积极性、主动性和创造性，使其朝向预定目标前进 种管理过程。 关键因素: 努力、组织目标、需要
    • 激励原则
      • 1.与组织目标相结合的原则
      • 2.物质激励和精神激励相结合的原则
      • 3.引导性原则
      • 4.合理性原则
      • 5.明确性原则
      • 6.实效性原则
      • 7.正激励与负激励相结合的原则
      • 8.按需激励原则
    • 激励作用
      • 1.吸引优秀人才到企业来
      • 2.开发员工的潜在能力，促进在职员工充分的发挥其才能和智慧
      • 3.留住优秀人才
      • 4.造就良性的竞争环境
    • 激励类型
      • 1.物质激励与精神激励
      • 2.正激励与负激励
      • 3.内激励与外激励
  • 激励理论
    • 马斯洛的需要层次理论
      • 生理→安全→交往→尊重→自我实现
    • 赫兹伯格的双因素论
    • 戴维·麦克利兰的成就需要理论
    • 奥德弗的ERG理论
    • 期望理论
    • 海德的归因理论
    • 亚当斯的公平理论
  • 激励机制与企业文化
    • 时机、频率、程度、方向
    • 员工激励方法（10种）
      • 1.榜样激励
      • 2.目标激励
      • 3.授权激励
      • 4.尊重激励
      • 5.沟通激励
      • 6.信任激励
      • 7.赞美激励
      • 8.情感激励
      • 9.竞争激励
      • 10.惩罚激励
    • 企业文化激励
      • 作用: 1.物质文化激励 2.精神文化激励 3.制度文化激励
      • 激励视角: 1.权利距离 2.不确定性规避 3.个人主义与团体主义 4.长期导向性与短期导向性
• 第七章 绩效管理
  • 绩效管理系统设计
    • 绩效概述
      • 概念: 绩效，从管理学的角度看，是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出，是组织中个人（群体）特定时间内的可描述的工作行为和可测量的工作结果，以及组织结合个人（群体）在过去工作中的素质和能力，指导其改进完善，从而预计该人（群体）在未来特定时间内所能取得的工作成效的总和。
        • 个人绩效
        • 组织绩效
      • 特点: 1.多因性 2.多维性 3.动态性
    • 绩效管理概念
      • 概念: 绩效管理是指为实现组织发展战略目标，采用科学的方法，通过对员工个人或组织的综合素质、态度行为和工作业绩的全面监测分析与考核评定，不断激励员工，改善组织行为，提高综合素质，充分调动员工的积极性、主动性和创造性，挖掘其潜力的活动过程。
    • 绩效管理与绩效考评的区别
      • 1.人性观不同
      • 2.侧重点不同
      • 3.参与方式不同
      • 4.主要目的不同
    • 绩效管理系统设计基本原则
      • 1.公开与开放原则
      • 2.反馈与修改原则
      • 3.定期化与制度化原则
      • 4.可靠性与有效性原则
      • 5.可行性与实用性原则
    • 绩效管理系统设计方法
      • 1.四阶段方案
        • 方案一: 1.定义绩效 2.绩效考评 3.绩效反馈 4.绩效改善
        • 方案二: 1.决定绩效考评内容阶段 2.选择绩效考评方法 3.绩效考评结果反馈 4.检验绩效考评系统
      • 2.五阶段方案
        • 1.绩效计划 2.绩效沟通 3.绩效考评 4.绩效诊断 5.绩效总结
  • 绩效管理的实施
    • 绩效计划
      • 概念:是根据公司整体目标，按照岗位职责进行分解，明确各岗位的具体考核指标与有考核标准，并进行上下级之间的沟通，以形成共识。
      • 分三类
        • KPI（定量指标）
          • 考核标准设定最为困难，企业需要参照历史数据，根据公司整体目标与市场行情进行设置。 基本原则:（1）目标值可实现。（2）突出个人表现，有增长。（3）目标值设置的严肃性。
        • GS（工作目标，定性指标）
          • 根据各部门、各岗位的实际情况，每年由公司提出具体年度目标，并分解至季度，再根据岗位职责，确定各岗位的具体工作任务指标，该指标的具体考核标准，与 KPI 指标相似，也应该遵循类似的原则，但可不必量化。
        • 能力指标
          • 企业可根据实际需要设定，一般是根据企业对员工能力的要求设定，并结合企业的发展需要进行调整、完善。
    • 绩效实施
      • 1.对于 KPI 指标，需要由相关部门与岗位制作相关报表，通过数据形式进行检查、备案，这类指标因为量化，较容易记录； 2.对于 GS 指标，则通过阶段性工作报告形式进行检查，以了解下属员工的工作任务的进展情况； 3.对于能力指标，则可通过关键事件法进行记录，通过员工日常工作中的关键表现体现员工能力。
      • 实施阶段的记录，一方面有利于考核过程中的客观性，另一方面也有利于加强过程控制， 有针对性地对员工给予辅导。
    • 绩效考核
      • 对于KPI，其考核可重点根据该岗位员工的指标数据统计来获得分数。
      • 对于 GS ， 一般是由直接上级进行评价，由于其考核结果受其任务完成情况的影响，因而客观性相对可以保证。
      • 对于能力指标， 一般采取直接上级或间接上级相结合的评价方式，以保证评价的客观性。
    • 绩效反馈
      • 概念:绩效反馈，是对绩效考核的结果的应用，并让员工了解其自身的绩效情况，以帮助员工改进下一考核周期的绩效表现。
      • 最主要的方式是与员工薪酬直接挂钩，通过浮动工资部分对员工进行奖惩，并可通过年度考核，对员工薪酬的水平进行调整 。
  • 绩效考评的内容与方法
    • 内容:态度、能力、业绩
    • 基本程序:“自下而上”，从基员工开始，再到中层人员考评。
    • 基本步骤:基础工作，考评过程，面谈（要遵循SMART原则），制定绩效改进计划，改进绩效的指导
    • 方法:
      • 等级鉴定法
      • 强制分配法
      • 目标管理法
      • 关键绩效指标法
      • 平衡计分卡法
      • 360度绩效考核法
• 第八章 薪酬管理
  • 薪酬及薪酬管理概述
    • 薪酬内容:1.职工工资、奖金、津贴和补贴；2.职工福利费；3.医疗保险费、养老保险费、失业保险费、工伤保险费和生育保险费等社会保障费；4.住房公积金；5.工会经费和职工教育经费；6.非货币性福利；7.辞退福利；8.其他与获得职工提供服务相关的支出。
    • 薪酬功能:补偿功能、激励功能、调节功能、效益功能、人力资源管理功能
    • 薪酬管理
      • 原则:1.公平性，2.竞争性，3.激励性，4.经济性，5.合法性
      • 相关法规:1.最低工资，2.工资指导线3.工效挂钩4.劳动力市场工资指导价位，5.人工成本预测预警制度
  • 薪酬设计
    • 原则:1.公平原则，2.竞争原则，3.激励原则，4.战略导向型原则
    • 基本流程:1.工作分析与岗位分析；2.确定薪酬策略；3.薪酬调查与定位；4.薪酬结构设计；5.薪酬体系的实施和调整。
    • 岗位评价
      • 岗位评价系统:1.评价指标，2.评价标准，3.评价方法，4.评价分析
      • 岗位评价方法:
        • 1.排序法
        • 2.分类法
        • 3.因素比较法
        • 4.要素计点法
    • 薪酬策略设计
      • 类型:1.领先型，2.跟随型，3.滞后型，4.混合型
      • 影响因素:
        • 企业战略
          • 三种:保守型、平稳型、激进型
        • 外部环境
          • 1.相关的政策法规，2.劳动力市场状况，3.生活费用和物价水平，4.现行的工资率
        • 内部环境
          • 1.企业所在行业的特征，2.企业决策层对待薪酬的态度，3.企业的支付能力，4.企业文化
    • 薪酬调查
      • 作用:1.指导薪酬水平制定，2.助力薪酬结构设计，3.优化薪酬管理工作，4.建立良好的企业形象
      • 程序:1.确定调查目的，2.确定调查范围，3.选择调查渠道和方式，4.确定调查内容，5.整理和分析调查数据
    • 薪酬结构设计
      • 目的、准备工作、具体步骤
    • 薪酬体系调整
      • 考虑因素:1.公司薪酬历来的市场定位，2.了解公司今年的经营状况、盈利状况，3.在绩效导向、市场导向基础上展开工作
      • 调整方式:1.薪酬水平调整，2.薪酬结构调整，3.薪酬构成调整
  • 员工工资的具体分析
    • 工资形式
      • 主要内容:劳动计量，工资支付
      • 种类:1.计时工资制，2.计件工资制，3.奖金，4.津贴和补贴，5.加班加点和特殊情况下支付的工资，6.不列入工资总额范围的项目
    • 编制工资表
      • 编制工资表，要求将工资的所有数据全部设计并包括在工资表中。通常员工的工资由两个部分组成：实发工资和应发工资，并且实发工资＝应发工资﹣应扣款项。
      • 计算方法:
        • 计时工资: 计时工资＝工资标准×实际工作时间
        • 计件工资: 应付计件工资＝合格品数量×计件单价
      • 个人所得税计算
        • 应交个人所得税额＝（工资-个人交五险一金金额-个人所得税扣除额）×税率-速算扣除数
  • 福利费用管理
    • 社会保险的基本内容
      • 养老保险（年金保险）
      • 失业保险
      • 医疗保险
      • 工伤保险
      • 生育保险
        • 产假，生育津贴，医疗服务
    • 福利的作用
      • 1.良好的福利制度可以帮助实现企业人力资源管理活动的目标，进而实现企业的战略目标；
      • 2.设计良好的福利制度可以鼓励员工之间的合作。；
      • 3.员工福利是影响企业劳动力雇用决策的重要因素；
      • 4.福利能够传递企业的文化和价值观。
• 第九章 劳动关系管理
  • 劳动关系概述
    • 含义:指劳动者与用人单位（包括各类企业、个体工商户、事业单位等）在实现劳动过程中建立的社会经济关系。
      • 广义
      • 狭义
    • 特征:1.劳动关系的内容是社会生产过程中的劳动。 2.劳动关系具有人身关系与财产关系相结合的属性。 3.劳动关系具有平等性和隶属性的特点。
    • 类型
      • 1.从利益关系处理的原则划分
        • 冲突型
        • 一体型
        • 协调型
      • 2.双方力量对比等因素划分
        • 均衡型
        • 倾斜型
        • 政府主导型
    • 劳动法律关系
      • 雇员与雇主在实现现实的劳动过程中所发生的权利义务关系。
      • 特征:1.劳动法律关系的内容是权利和义务； 2.劳动法律关系是双务关系； 3.劳动法律关系具有国家强制性。
      • 调节方式
        • 1.劳动法律法规
        • 2.劳动合同
        • 3.集体合同
        • 4.民主管理（职工代表大会、职工大会）制度
        • 5.享有劳动权利、履行
        • 6.劳动争议处理制度
        • 7.劳动监督检查制度
  • 劳动合同管理
    • 劳动合同概述
      • 含义:劳动合同是指劳动者与用人单位之间为了确定劳动关系，明确双方权利和义务而达成的协议。订立劳动合同的目的是为了在劳动者和用人单位之间建立劳动法律关系，规定劳动合同双方当事人的权利和义务。
      • 基本特征:
        • 1.劳动合同的主体是特定的。必须一方是具有法人资格的用人单位或能独立承担民事责任的经济组织和个人；另一方是具有劳动权力能力和劳动行为能力的劳动者。
        • 2.劳动者一方必观加人到用人单位一方中去，成为该单位的一名职工，接受用人单位的管理并依法取得劳功报酬。
        • 3.劳动合同的许多内容必须遵守国家的法律规定，如工资、保险、保护、安全生产等，而当事人之间对合同内容的协商余地较小。
        • 4.劳动合同内容往往不仅限于当事人的权利和义务，有时还需涉及劳动者的直系亲属在一定条件下享受的物质帮助权。如劳动者死亡后遗属待遇等。
    • 劳动合同内容
      • 劳动合同的内容是当事人双方经过平等协商所达成的关于权利义务的条款，包括法定条款和约定条款。
      • 1.法定条款
        • 1.用人单位的名称、任所和法定代表人或者主要负责人。 2.劳动者的姓名、住址和居民身份证或者其他有效身份证件号码。 3.劳动合同期限。 4.工作内容和工作地点。 5.工作时间和休息休假。 6.劳动报酬。 7.社会保险。 8.劳动保护。 9.法律。
      • 2.约定条款
        • 1.试用期 2.培训 3.保守商业秘密 4.补充保险 5.福利待遇
    • 劳动合同的订立与履行
      • 订立原则:1.合法原则，2.公平原则，3.平等自愿，4.协商一致，5.诚实信用。
      • 订立程序:1.要约和承诺，2.相互协商，3.双方签约。
      • 履行原则:1.实际履行的原则，2.亲自履行原则，3.全面履行原则，4.协作履行原则。
      • 无效合同:1.以欺诈、胁迫的手段或者乘人之危，使对方在违背真实意思的情况下订立或者变更劳动合同的无效。 2.用人单位免除自己的法定责任、排除劳动者权利的无效。 3.违反法律、行政法规强制性规定的。
    • 劳动合同的变更与解除
      • 变更:1.订立劳动合同所依据的法律、法规已经修改或者废止。 2.用人单位方面的原因。 3.劳动者方面的原因。 4.客观方面的原因。
      • 解除:是指劳动合同订立后，尚未全部履行以前，由于某种原因导致劳动合同一方或双方当事人提前消灭劳动关系的法律行为。
      • 劳动合同的解除分为协商解除、法定解除和约定解除三种；解除劳动合同是劳动合同从订立到履行过程中可以预见的中间环节，依法解除劳动合同是维护劳动合同双方当事人正当权益的重要保证。
    • 劳动合同终止
      • 即行终止:1.劳动合同期满的； 2.当事人约定的劳动合同终止条件出现的； 3.用人单位破产、解散或者被撤销的； 4.劳动者退休，退职、死亡的； 5.劳动合同当事人实际已不履行劳动合同满三个月的，劳动合同可以终止； 6.劳动者患职业病、因工负伤，被确认为部分丧失劳动能力 ，用人单位按照规定支付伤残就业补助金的，劳动合同可以终止； 7.劳动者患职业病或者因工负伤，被确认为完全或者大部分丧失劳动能力的，用人单位不得终止劳动合同，但经过劳动合同当事人协商一致，并且用人单位按照规定支付伤残就业补助金的，劳动合同终止。
      • 不得终止:1.从事接触职业病危害作业的劳动者未进行离岗前职业健康检查，或者疑似职业病病人在诊断或者医学观察期间的； 2.患病或者非因工负伤，在规定的医疗期内的； 3.女职工在孕期、产期、哺乳期的； 4.在本单位连续工作满15年，且距法定退休年龄不足5年的； 5.法律、行政法规规定的其他情形。
  • 劳动争议处理
    • 劳动争议处理原则:1.着重调解，2.及时处理，3.合法原则，4.公正原则，5.在查清事实的基础上，依法处理，6.当事人在适用法律上一律平等。
    • 劳动争议解决机制:1.协商程序，2.调解程序，3.仲裁程序，4.诉讼程序。
    • 劳动争议调解特点:1.群众性，2.自治性，3.非强制性。
    • 劳动争议调解程序:1.调解申请，2.案件受理，3.进行调查，4.实施调解，5.调解协议的执行。
    • 劳动争议的仲裁:
      • 特点:1.强制性，2.先调解后裁决，3.裁审衔接制。
      • 原则:1.一次裁决原则，2.合议原则，3.强制原则，4.回避原则，5.区分举证责任原则。
      • 程序:1.申请与受理，2.仲裁前准备，3.调解，4.开庭与裁决。
    • 劳动争议的诉讼:
      • 条件:1.劳动关系当事人之间的劳动争议，必须先经过劳动仲裁委员会仲裁； 2.必须是在接到仲裁决定书之日起15日内向人民法院起诉的； 3.属于受诉人民法院管辖。
      • 主要程序:一身程序，二审程序，审判监督程序等。
• 第十章 人力资源管理本土化与新趋势
  • 认识人力资源本土化
    • 本士化战略是一项系统工程，包括生产本土化、营销本土化、研发本土化、人力贤源本土化、资本运作本土化和企业文化本土化等，是跨国公司在全球化战略框架下，针对东道国市场的独特性而做出的调整和再造。
    • 人力资源本土化概念:
      • 人力资源本土化:是指跨国公司国外子公司中的各类工作职位，由所在国本土人员替代外方人员担任的过程，尤其是中高级管理职位和关键技术职位等。
      • 人力资源本土化战略:是指跨国公司的国外子公司开发利用所在国的人力资源，使其成为企业员工的战略。
      • 人力资源的本土化程度三个衡量指标:
        • 1.由本土员工替代的外方员工的数量和所需的时间；
        • 2.接替外方员工的那些本土员工的业绩表现；
        • 3.接替外方员工的那些本土员工对公司的忠诚度和离职率。
    • 人力资源本土化的主要动因:
      • 1.应对人力资源不足； 2.避免文化冲突与摩擦，适应所在国环境； 3.提升企业国际化形象，增强东道国的信任感； 4.降低管理费用和经营成本； 5.保证公司管理人员的相对稳定。
    • 人力资源管理发展的可能趋势:
      • 1.企业人力资源管理部门职能的弱化； 2.人力资源的分化； 3.人力资源的强化； 4.人力资源投资观念的确立与人力资源开发的增强。
  • 中国人力资源管理本土化
    • 几大误区:
      • 1.模块化:“人”的工作支离破碎。
      • 2.程式化:人力资源成为人力资源的"技术蓝领"。
      • 3.数据化:寄希望于人力资源测评技术来解决问题。
    • 原因:
      • 1.改革开放之初我国在引入西方管理模式时，表现出明显的路径依赖特征，丧失了本土化管理学科研究和发展的自主性，湮没了文化差异性对管理理论和技术的不同要求，形成了将西方管理学视同于一般管理学的错觉。
      • 2.中国管理情境对于西方的管理科学所存在的不适应问题从一开始就存在，只是在我国极低的管理技术水平下，西方先进管理技术极大的优势和价值将这些不适应问题掩盖住了 。而随着中国的市场经济逐步完善和国际竞争的加剧，中国本土化管理对管理的精细化和适应性的要求大大提高，“水土不服”的矛盾日益加剧。
      • 3.国人对中国经济发展与企业成长原因的解读和对中国传统文化复兴的追逐，加剧了理论和实务界对中国本土化管理的期待和呼唤。
    • 对策:
      • 1.实现人力资源管理和市场化的对接。
      • 2.建立多层面的人力资源流动网络。
      • 3.加大人员的技能开发与能力培养。
      • 4.建立以绩效为中心的绩效管理体系。
      • 5.组建一支适应企业战略的管理队伍。
      • 6.培育优秀的企业文化。