战略：公司战略与组织结构

注册会计师战略与风险管理思维导图（一十二）

公司战略与组织结构

• 组织结构的构成要素
  • 分工
    • 纵向分工--控制企业创造价值的活动
    • 横向分工--增加企业创造价值的能力
  • 整合--协调人员与职能的手段
• 纵向分工结构
  • 基本类型
    • 1.高长型组织结构--反应慢，利于内部控制---集权型
    • 2.扁平型组织结构--反应快，易于管理失控---分权型
  • 内部管理问题
    • 集权型的优点
      • 1.易于协调各职能间的决策；
      • 2.易于对上下沟通的形式进行规范；
      • 3.能与企业的目标达成一致；
      • 4.危机情况下能够快速做出决策；
      • 5.这种结构适合由于由外部机构实施密切监控的企业，因为所有的决策都能得以协调
    • 集权型的缺点
      • 1.高级管理层可能不会重视个别部门的不同要求；
      • 2.由于决策时需要通过集权职能的所有上级汇报，因此决策时间过长；
      • 3.对级别较低的管理者而言，其职业发展有限。
• 横向分工结构
  • 基本类型
    • 1.创业型组织结构--小型企业--创业初期--中心人员
    • 2.职能制组织结构
      • 优点
        • 1.能够通过集中单一部门内所有某一类型活动来实现规模经济。
        • 2.有利于培养职能专家。
        • 3.由于任务为常规和重复性工作，因而工作效率得到提高。
        • 4.董事会便于监控各个部门。
      • 缺点
        • 1.由于对战略重要性的流程进行了过度细分，在协调不同职能时可能出现问题。
        • 2.难以确定各项产品产生的盈亏。
        • 3.导致职能间发生冲突、各自为政，而不是出于企业整体利益进行相互合作。
        • 4.等级层次以及集权化的决策制定机制会放慢反应速度。
    • 3.事业部制组织结构
      • 区域事业部制
        • 优点
          • 1.在企业与客户的联系上，区域事业部制能实现更快更好的地区决策。
          • 2.与一切皆由总部来运作相比，建立地区工厂或办事处会削减成本费用。
          • 3.有利于海外经营企业应对各种环境变化。
        • 缺点
          • 1.管理成本的重复。
          • 2.难以处理跨区域的大客户事物。
      • 产品/品牌事业部制
        • 优点
          • 1.生产与销售不同产品的不同职能活动和工作可以通过事业部/产品经理来予以协调和配合。
          • 2.各个事业部都可以集中精力在其自身的区域。
          • 3.易于出售或关闭经营不善的事业部。
        • 缺点
          • 1.各个事业部会为了争夺有限资源而产生摩擦。
          • 2.各个事业部之间会存在管理成本的重叠和浪费。
          • 3.若产品事业部数量较大，则难以协调。
          • 4.若产品事业部数量较大，事业部的高级管理层会缺乏整体观念。
      • 客户细分或市场细分事业部制
    • 4.M型企业组织结构
      • 特点--一般为下设分公司，分公司又有不同的生产线，每个事业部独立核算自负盈亏
      • 优点
        • 1.便于企业的持续增长
        • 2.由于每个事业部都有自身高管，因此首席执行官所在的总部员工工作量会有所减轻。
        • 3.职权被分派到总部下面的每个事业部，并在每个事业部内部进行再次分派。
        • 4.能够通过诸如资本回报率等方法对事业部的绩效进行财务评估和比较。
      • 缺点
        • 1.为事业部分配企业的管理成本比较困难并略带主观性。
        • 2.由于每个事业部都希望取得更过的企业资源，因此经常会在事业部之间滋生功能失调性的竞争和摩擦。
        • 3.当一个事业部生产另一个事业部所需的部件或产品时，确定转移价格也会发生冲突。
    • 5.战略业务单位组织结构（SBU）-战略协同
      • 优点
        • 1.降低了企业总部的控制跨度。
        • 2.控制幅度的降低也减轻了总部的信息过度情况。
        • 3.这种结构使得具有类似使命的产品、市场或技术的事业部之间能够更好的协调。
        • 4.由于几乎无需再事业部之间分摊成本，因此易于监控每个战略业务单位的绩效。
      • 缺点
        • 1.由于这种结构多了一个垂直管理层，因此总部和事业部和产品层的关系变得更疏远。
        • 2.战略业务单位经理为了获取更多的资源会引发竞争和摩擦，形成功能性失调进而影响总体绩效。
    • 6.矩阵制组织结构（复杂控制）
      • 优点
        • 1.项目经理与项目的关系更紧密，从而激发其成功的动力。
        • 2.能更加有效地优先考虑关键项目，能够加强对产品和市场的关注。
        • 3.与产品主管和区域主管之间的联系更加直接，能够做出更有质量的决策。
        • 4.实现了各个部门之间的协作以及各项技能和专门技术的相互交融。
        • 5.双重权利使得企业具有多重定位，这样职能专家就不会只关注自身的业务范围。
      • 缺点
        • 1.可能导致权利划分不清晰，并在职能工作和项目工作之间产生冲突。
        • 2.双重权利容易使管理者之间产生冲突。
        • 3.管理层可能难以接受混合型结构，并且管理者可能会觉得另一名管理制度将争夺其权利，从而产生危机感。
        • 4.协调所有的产品和地区会增加时间成本和财务成本，从而导致制定决策的时间过长。
    • 7.H型组织结构--控股
    • 8.国际化经营企业的组织结构
      • 1.与”国际战略“相配套的“国际部结构”
      • 2.与“多国本土化战略”相配套的“全球区域分部结构”
      • 3.与“全球化战略”相配套的“全球产品分部结构”
      • 4.与“跨国战略”相配套的“跨国结构”
  • 基本协调机制
    • 1.相互适应，自行调整。--最简单/最复杂
    • 2.直接指挥，直接控制。
    • 3.工作过程标准化。
    • 4.工作成果标准化。
    • 5.技艺/知识标准化。
    • 6.共同价值观。--高度复杂