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PMP笔记：项目整合管理
对项目整合管理的过程进行归纳总结，加之以心得体会，方便复习和对知识点的梳理。
编辑于2021-01-17 00:00:41- 相似推荐
- 大纲
项目整合管理
制定项目章程
定义：编制一份正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组员文件的过程
Inputs
商业文件
商业论证
项目的可行性报告
记录项目目标及项目对目标的贡献
决定项目的期望结果是否值得所需投资
项目经理智能建议不能修改
包含商业需求和成本效益分析
效益管理计划
目标效益·战略一致性
政府标准·行业标准或法规
组织为文化和政治氛围
市场条件
组织治理框架
相关方的期望和风险临界值
协议
定义了启动项目的初中，可采取多种性质。为外部客户做项目时，通常以合同形式出现
事业环境因素
政府标注/行业标准或法规
组织文化和政治氛围
市场条件
组织治理框架
相关方的期望和风险临界值
组织过程资产
组织的标准过程/政策
PPP治理框架
监督和报告方法
模板
历史信息与经验教训知识库
Tool&Techniques
专家判断
具有专业知识的任何小组或个人
组织战略/效益管理/行业技术知识/时间和预算的估算/风险识别
项目经理遇到的困难尽量不要麻烦领导/可以依托专家判断
数据收集
头脑风暴
用于在短时间内获得大量创意
通关团队集思广益收集数据/解决方案/创意
一对多，无固定主题
焦点小组
着急相关方和主题专家讨论项目风险/成功标准和其他议题
一对多，有固定的主题
访谈
与相关方直接交谈，了解高层需求。假设/制约/审批标准
一对一，主题更加固定
人际关系与团队技能
人是核心，人际关系越来越重要
冲突管理
有助于达成一致意见
可能已经有矛盾了
引导
确保互动参与，综合不同意见，达成一致
还没有产生矛盾
会议管理
会前有议题/会中有发言/会后有纪要
会议
与关键相关方举行会议的目的是识别项目目标/成功标准/主要可交付成果/高层级需求/总体里程碑或其他
启动之后/规划之前
Outputs
项目章程
由项目发起人或启动者发布的，正式批准项目成立，授权项目经理使用组织资源开展项目活动的文件，记录了关于项目和项目预期交付的产品/服务或高层级需求。
内容
1.项目目的
2.可测量的项目目标和相关成功标准
目的和目标
3.高层级需求
4.高层级项目描述.边界定于.以及主要可交付成果
5.整体项目风险
6.总体里程碑及进度计划
7.预先批准的财务预算
8.关键相关方名单
总体的描述，高层需求
9.项目审批要求（成功标准，谁对成功下结论，谁签署项目结束）
10.项目退出标准（关闭或取消项目或阶段的条件）
审批标准
11.委派的项目经理及其职责
12.发起人或其他批准章程人员的姓名
跟项目经理有关
假设日志
记录整个项目生命周期中所有假设条件和制约因素
制约因素
三重约束：范围，时间，成本
合同条款
组织结构
方针政策
特点
假设条件：假设为真实的，用作前提条件的各种情况
就计划而言是真实的，要计划未来必须假设
用文字记录假设，并且要经常回顾，论证
允许团队将其作为参考或基线，对已认可的信息达成共识
特点：总带着某种风险，可以逐步完善的，具有时限因素
与项目章程有关的内容
1.一份正式批准项目或阶段的文件
2.记录相关方需求和期望的初步要求
3.在执行组织和需求组织之间建立关系
4.项目章程的批准标志项目正式启动
5.项目经理应该参与项目章程的制作
6.项目经理应尽早任命，最好是制定项目章程时，最晚要在规划开始之前
7.发起人，PMO，项目指导委员会批准项目
8.项目启动者与发起人具有一定的职权，能提供资源
9.项目章程经启动者签字，项目即获批准
10.将项目与组织战略及日常运营工作联系起来
制定项目管理计划
定义：是定义，准备和协调项目计划的所有组织部分，并把他们整合为一份综合项目管理计划的过程
Inputs
项目章程
起始点
其他规划过程的输出
其他规划过程所输出的任何基准和子计划，都是本过程的输入
10个子计划，3个基准，6项内容
事业环境因素
政府标注/行业标准或法规
法律法规要求或制约因素
垂直市场和专门领域的项目管理知识领域
组织治理框架
基础设施
组织过程资产
组织的标准过程/政策
项目管理计划模板
变更控制程序
监督和报告方法，风险控制程序及沟通要求
以往类似的项目的相关信息
历史信息与经验教训知识库
工具
专家判断
确定需要裁剪的过程
是否需要面面俱到
确定所需的工具技术
确定资源与技能水平
定义配置管理级别
硬件
确定哪些文件受制于正式的变更控制程序
软件
确定项目工作优先级
数据收集
头脑风暴
核对单
伸手要钱
指导项目经理制定计划或帮助检查项目管理计划是否包含全部信息
焦点小组
访谈
人际关系和团队技能
冲突管理
会议管理
引导
会议
项目开工会议
意味着规划阶段结束和执行阶段开始。旨在传达项目目标，获得团队对项目的承诺，相关放的角色和职责
对多阶段的项目，每个阶段都要开一次开工会议
outputs
项目管理计划
10个子计划
需求管理计划
范围管理计划
进度管理计划
成本管理计划
质量管理计划
资源管理计划
沟通管理计划
风险管理计划
采购管理计划
相关方参与计划
3大基准
范围基准
范围说明书
工作分解结构
WBS词典
成本基准
进度基准
其他组件
变更管理计划
配置管理计划
绩效测量基准
项目生命周期
开发方法
管理审查
指导与管理项目工作
定义：为实现项目目标而领导和执行项目管理计划中所确定的工作，并实施已批准的变更
执行计划
实施变更
inputs
项目管理计划
项目管理计划的任何组件均可作为本过程的输入
项目文件
变更日志，经验教训登记册，里程碑青岛那，项目沟通记录，项目进度计划，需求耿总矩阵，风险登记册，风险报告
批准的变更请求
将纳入项目管理计划，在本过程进行实施
事业环境因素
组织文化
基础设施
风险临界值
组织过程资产
政策，流程程序
问题与缺陷管理程序
问题与缺陷管理数据库
绩效测量数据库
变更控制和风险控制程序
以往项目的项目信息
tools&techniques
专家判断
技术
成本和预算管理
法规和采购
法律法规
组织治理
项目管理信息系统
事业环境因素的一部分
进度计划软件，工作授权系统，配置管理系统（包含变更管理系统），信息收集与发布系统及其他自动化系统界面
工作授权系统
目的是防止镀金
区别于良好建议
确保该项目由正确的组织在正确的时间，以正确的顺序执行
整个项目管理系统的子系统
会议
在指导与管理项目工作时，可以通过会议来讨论和解决项目的相关事项
outputs
可交付成果
产出的，独特的，可验证的产品，成果或服务
用配置管理工具和程序来支持对可交付成果的多个版本的控制
工作绩效数据
测量和观察的原始数据
包括已完成的工作，kpi，变更数量等
问题日志
问题类型，问题提出者和时间，问题描述，优先级，责任人，解决时间，问题状况，最终结果
变更请求
是关于修改任何文件或基准的正式提议，所有变更请求都必须经过实施整体变更控制过程的受理，审查和处理
纠正措施
事中
计划
预防措施
事前
计划
缺陷补救
事后
质量层面
更新
项目建议
项目文件更新
更新活动清单，假设日志，经验教训登记册，需求文件，风险登记册等
项目管理计划更新
滚动式规划
当影响基准时，需要通过变更请求来更新项目计划内容
不变更请求，项目经理无权修改，基准批准之前，项目经理可以修改计划
组织过程资产更新
执行计划时，对经验教训进行总结和归纳
实施整体变更控制
定义：受理，审查和批准变更，管理对可交付成果，项目文件和项目管理计划的更新，并对变更结果进行沟通
注意点：项目管理计划批准之前，不需要走变更流程。
主要活动
贯穿始终，项目经理对此负责
相关方可能提出请求，可以口头，但必须记录
基准确定之前，变更无需受控于本过程，确定之后，需要通过此过程处理
批准变更之前，要评估
每项变更必须有责任人批准，推迟或否决，通常由CCB（变更控制委员会）开展本过程活动
批准后，需要更新所有项目计划或文件，需要批准后方可实施
inputs
项目管理计划
范围基准
进度基准
成本基准
变更管理计划
配置管理计划
配置文件
项目文件
估算依据
需求跟踪矩阵
需求转化为范围，将变更和需求进行对比，查看对范围是否产生影响
风险报告
项目绩效报告
变更请求
将会影响到基准的变更请求，都要提交本过程进行受理
变更决定通常由项目经理提出
变更请求应由ccb或发起人批准
事业环境因素
法律法规
政府或行业标准
制约因素
组织治理框架
合同和采购制约因素
组织过程资产
变更控制程序
批准签发变更的程序
配置管理知识库
tools&techniques
专家判断
变更控制工具
配置
关注过程
变更本身
数据分析
备选方案分析
成本效益分析
会议
CCB是一组重要的相关方形成的团体
审查变更请求，批准，否决或推迟
CCB决定应记录，并通知相关方
决策
投票
独裁型决策制定
多标准决策分析
outputs
批准的变更请求
根据变更请求，做出决定
对推迟或否决的请求，通知提出者
以项目文件的形式，记录在变更日志中
状态记录在日志中
项目管理计划更新
批准变更请求后将变更的内容纳入项目基准
对基准的变更，只能基于最新版本的基准且针对将来的情况，不变更以往绩效
要保护基准和历史绩效的完整性
项目文件更新
变更日志记录变更状态
变更流程
1.识别变更，分析原因
2.记录变更
变更请求
3.评估变更
与基准和文件对比
4.提出变更申请
纠正措施
预防措施
缺陷补救
更新
5.批准或拒绝变更，生成变更日志
CCB决定
6.更新项目计划
7.发布和通知相关方
不需要其批准，如果不同意可以提出新的请求
8.执行批准的变更请求
9.记录变更原因和采取的措施
10.审查批准的变更请求
11.确认变更
重点
结束项目或阶段
定义：是终结项目/阶段或合同的所有活动的过程。
主要作用：存档项目或阶段信息，完成项目计划释放团队资源。
主要活动：
达到标注
成果标准
推出标准
关闭活动
总体存档
经验教训，文件，档案，报告
顺利移交
可交付成果
验收核实
已验收的成果
主要过程是移交而非验收
收集意见
客户满意
inputs
项目章程
成果标准，审批要求，以及谁来签署项目结束
项目管理计划
项目管理计划所有组成部分均为本过程的输入
项目文件
验收的可交付成果
商业文件
商业论证
效益管理计划
协议
对外的项目
采购文档
评价供应商
组织过程资产
项目或阶段收尾指南的要求
配置管理知识库
tools&techniques
专家判断
管理控制
审计
法规与采购
法律法规
数据分析
文件分析
回归分析
将结果与初期计划比较，获得经验数据
趋势分析
偏差分析
会议
项目收尾会议
outputs
最终产品，服务或成果报告
区别验收的和移交的区别。
验收的可交付成果是进入结束阶段的限制条件
移交的产品或成果是所有权或管理责任发生了转移
最终报告
项目或阶段概述
范围目标，范围的评估标准
质量目标
成本目标
最终产品确认信息总结
进度计划目标
最终产品是否满足需求
风险问题及其解决情况概述
项目文件更新
组织过程资产更新
项目文件
运营和支持文件
项目或阶段收尾文件
属于正式移交的一部分
提前终止如何收尾
经验教训知识库
收尾流程
成果移交
可交付成果
责任和所有权将发生转移
财务收尾
客户满意度调查
经验教训总结
更新项目记录
项目绩效报告
项目档案
庆功宴
会议或party
释放资源
监控项目工作
整个项目过程中的监控
定义：求偏差，测绩效和预测趋势
主要活动
实际绩效与计划进行比较
评估绩效，推荐必要措施
检查单个项目风险状态
维护一个准确及时更新的信息库
预测
项目进展和状态确保与商业需求保持一致
inputs
项目管理计划
项目文件
工作绩效信息
协议
事业环境因素
组织过程资产
tools&techniques
专家判断
挣值分析
数据的解释和情绪化
持续时间和成本的估算技术
趋势分析
关于项目所在行业以及项目关注的领域的技术知识
风险管理
合同管理
数据分析
备选方案分析
成本绩效分析
挣值分析
根本原因分析
趋势分析
偏差分析
决策
投票
一致同意
5/5
大多数同意
3/5
相对多数同意
40+30+30
会议
面对面或虚拟会议，正式或非正式
outputs
工作绩效报告
内容：绩效状态，预测，问题等
形式：挣值图表，趋势预测图，储备燃尽图，缺陷直方图，仪表指示图，热点报告，信号灯图
作用：根据沟通管理计划向相关方发送，以制定决策，采取行动或引起关注
变更请求
保持与基准的一致性
项目管理计划的更新
项目文件的更新
成本预测
问题日志
经验教训登记册
风险登记册
进度预测
管理项目知识
定义：使用现有的知识并生成新的知识，以实现项目的目标，并有助于组织学习的过程，利用已有组织知识来创造和改进项目成果并且使当前项目创造的知识可用于支持组织的运营和未来的项目或阶段
主要内容
组织管理和组织过程资产更新的关系
有别于组织过程资产更新（项目结束时），知识管理（全生命周期）
主要输出经验教训登记册
知识分类
显性知识
可记录的
隐性知识
信念，洞察力，诀窍，经验
知识管理前提条件
定义角色和职责：建立分享自己知识和关注他人的知识的文化；知识管理激励政策；使用知识管理的工具和技术。
inputs
项目管理计划
项目管理计划所有过程均为此过程输入
项目文件
经验教训登记册
项目团队派工单
资源分解结构
相关方登记册
可交付成果
产出的，独特的，可验证的产品，成果或服务
事业环境因素
组织文化，相关方文化和客户文化
设施和资源的地理分布
组织中的知识专家
法律法规要求和制约因素
组织过程资产
组织的标准政策，流程和程序
人事管理制度
组织对沟通的要求
正式的知识分享和信息分享程序
tools&techniques
专家判断
知识管理
信息管理
组织学习
组织和信息管理工具
来自其他项目的相关信息
知识管理
人机交往，实践社区，会议，工作指导，论坛，知识分享，研讨会，讲故事，创意技术，知识展会，交互式培训
人与人之间的沟通
信任的基础上，建立信任关系
挖掘出隐形知识
信息管理
促进显性知识的分享
编撰方法，经验教训登记册，信息收集，知识库等
人际关系与团队技能
积极倾听
引导
领导力
人际交往
政治意识
政府项目，收集信息时不能大庭广众
outputs
经验教训登记册
项目管理计划更新
组织过程资产