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组织（企业管理学第3章）
组织（企业管理学第3章）的思维导图，在管理上，组织实体更特别地是指其在完成共同目标任务过程中形成的一种职务结构，或者说是依据一定的目的和程序组合形成的一种权责角色结构，包括4个基本要素。
编辑于2023-10-20 14:00:50- 企业管理学
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组织（企业管理学第3章）
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- 大纲
组织
组织的含义
组织实体
作为一个实体的组织，是指为了实现共同目标，完成共同任务，按一定规则和程序组成的具有特定行为功能的人类群体，是人们进行集体性活动的必要基础和条件
在管理上，组织实体更特别地是指其在完成共同目标任务过程中形成的一种职务结构，或者说是依据一定的目的和程序组合形成的一种权责角色结构，包括4个基本要素
职责
职权
负责关系
组织结构图或组织结构体系
组织工作
作为一种工作过程的组织，是指为了完成一定的目标任务，具体地组织各种资源和各类人员展开工作，适当地处理各种关系，有效地发挥每个组织成员的聪明才智和积极性，形成整体合力，最佳地实现组织目标的工作过程
组织职能
一方面指组织工作，即如何根据管理工作任务的要求和人员的特点设计职务，进行授权和委派，将适当的人员配置到适当的岗位上，并用制度规范组织中各成员、各职位职责的上下左右之间的相互关系，使之形成一个有机的结构体系协调运转
另一方面，还包括组织实体如何构建、运行和发展，以及对其目标、功能、结构和运作机制的分析研究
组织的有效性
指一个组织在其运行过程中实现目标的有效程度
含义
组织的效率，即组织实体的输入与输出的比值
组织的效益，即组织在其运转中对其目标任务的实现程度
组织管理的任务
组织管理的基本任务就是设计一个高效率运行的组织结构，将合适的人员配备到合适的岗位上去，使组织实体围绕其目标有效地运转起来，并在动态变化的环境中不断地成长发展
组织理论
理性模式的组织观
组织是一个建立在专业化分工协作基础之上的机械式的结构
组织的事物应划分为若干职务职位，从上到下形成一个垂直的行政权力指挥链
组织的各层次上的职务人员在处理组织事务时应该按照“完全理性”的原则进行
应将组织的所有者与组织中专业人员分开，组织的所有者应选举产生，而组织中的专业人员可以通过考试、招聘、培训等方式选用
开放系统的组织观
组织是一个在一定环境之中为了实现既定目标，有着特定行为功能的开放性系统
组织系统在运行中与外部环境发生信息、物质、能量的转换，自身有着特定的结构形式和特定的行为功能
生态系统的组织观
组织是一个为实现一定目标而存在的类生命体的有机结构
在生态系统的组织观指导下，组织管理者不仅要关注组织实体自身内部结构的完善和健康，而且要在更广泛的社会背景下来协调组织个体与社会环境中的其他组织个体的关系，形成一个有利于组织成长发展的生态群落
组织结构与设计概述
组织结构的概念
组织结构是一个组织实体为实现其特定目标，完成其工作任务，在职责、职权等方面进行划分所形成的分工协作体系，其核心是组织实体通过设计所形成的正式的正式的职务结构及其相互关系，包括正式的上下级报告负责关系，部门组成的方法和各组织成员之间有效沟通、整合、协调的手段
组织结构设计的任务
组织结构设计就是将一个组织实体为实现其目标所需完成的工作任务，按专业化分工协作原则，划分成若干性质不同的业务工作，形成一系列工作职位；然后再将这些工作职位按其内在的联系组合成若干管理层次和部门，确定各职位、各层次、各部门的职责和职权，最终连接形成一个相互联系的组织结构体系
任务
组织的职位分析和设计
管理层次和部门的划分
组织结构形成
组织结构设计的原则
专业化分工协作原则
目标至上、职能领先原则
有效管理幅度原则（亦称最少管理层次原则、简洁性原则）
责、权、利对等原则
统一指挥原则
因事设职和因人设职相结合的原则
组织结构设计的影响因素
结构变量
提供描述组织内部特征的尺度
情境变量
描述影响和决定组织结构的外在背景因素，它从组织整体上和其与环境的交互作用中反映着组织的整体特征
管理层次与管理幅度
管理层次的产生
现代社会化大组织的出现，使管理者与被管理者之间的关系越来越负责。管理者越来越不可能直接地管理、领导组织中的每一个下属，而是必须通过委托授权来实施分层次的管理，这样就产生了组织的管理层次问题
管理层次与管理幅度的关系
管理层次是指组织管理者通过委托授权方式对其所管理的下属职务进行纵向划分所表示的层级结构，同一层级的工作形成了整个组织的完整事项
管理幅度的大小与组织中管理层次的划分有关
管理幅度=组织规模/管理层次
在组织规模既定的情况下，管理幅度与管理层次成反比
有效管理幅度的影响因素
判别管理幅度有效性的准则应该是：当主管人员增加一个下属所引起的主管人员的业务工作的减少量，大于由此而引起其管理协调工作的增加量，从而使其工作总量减少，这样管理幅度的扩大是合理的
在理论上，我们可以通过主管人员增加下属的边际有效性分析来确定管理者的有效管理幅度
组织的结构类型
直线制组织结构形式
特点
企业的一切生产经营活动都是由企业的各级主管人员来直接指挥管理，不设专业的职能参谋人员和机构
企业日常的生产经营任务的分配和运作都是在公司总经理的直接指挥下完成的
优点
组织结构形式简单
指挥命令关系清晰统一
各部门、各职位职责明确，能形成严明的纪律和秩序体系，管理运作成本较低
缺点
管理决策和运作主要依赖于主管人员的个人素质能力，缺乏制度化的管理体系
组织中各部门之间缺乏横向联系，容易形成管理者的本位主义和狭窄视野
职能制组织结构形式
特点
采用专业分工的职能管理者代替了直线制中的全能管理者
优点
每个职能管理者只负责某一职能领域的专门工作，有利于发挥专业人才的作用
职能主管对其所管辖的专业工作可以做得比较深入、细致，对下属的指导可以比较具体
职能机构的作用如能很好发挥，则能弥补各级行政领导人管理能力的不足
缺点
多头领导
每个下属除了接受其行政上级领导外，还要接受职能领域中职能管理者的领导
直线职能制组织结构形式
特点
职能制组织结构形式的一种改进
优点
既有利于保证统一行政指挥，又可发挥各类专业人员在管理中的作用
缺点
组织中各职能单位自成体系，往往会形成信息横向沟通不灵
容易造成职能专业人员的本位主义思想
不利于培养组织中的综合管理人员
各职能部门和直线指挥部门之间可能会出现冲突和矛盾
组织管理中职能参谋权和直线指挥权之间的关系处理较困难
事业部制和超事业部制组织结构形式
特点
分权，在总公司下按一定标准分设若干个事业部或分公司
优点
公司能把经营多元业务的事业部专业化管理和公司总部的集中统一领导很好地结合起来，总公司和事业部之间形成比较明确的责、权、利关系
事业部以利润为目标，独立地开展自身的生产经营业务，有利于调动事业部经理的积极性、主动性和创造性，有利于培养综合的高级管理人才
缺点
事业部之间可能会形成资源配置的重复，造成浪费
当多个事业部面向共同的市场时，可能会产生组织内部同业竞争，影响公司整体目标
总公司与事业部之间的集权分权关系不易处理，容易出现过分集权和过分分权的现象
事业部在总公司统一政策的指导下独立运作，则对管理人员的综合素质能力要求较高
矩阵制组织结构形式
特点
在传统的直线职能制的垂直指挥体系之上，再假设一个横向指挥体系，形成具有双重职权关系的组织单元矩阵结构
优点
加强了组织中的横向联系，克服了职能部门之间相互脱节、各自为政的现象
由于项目组是根据工作任务需要设立和运行的，因而提高了组织结构的灵活性和应变能力，改善了组织的资源利用效果
各种不同的专业人员会集在一起工作，有利于思想交流，激发创新
缺点
项目组随着任务的完成而解散，人员容易产生临时观念，不利于确立责任心
组织中存在着双重领导关系，一旦出现问题，有时难以明确责任
网络型组织结构形式
网络型组织是建立在现代因特网和IT技术基础之上的一种新型组织结构形式
人员配备
人员配备的主要内容和任务是：通过分析人与事的特点，谋求人与事的最佳组合，实现人与事的不断发展
人员配备的任务、程序与原则
人员配备的任务
人员配备就是为组织的每个职位或岗位配备合适的工作人员，满足实现组织目标、完成组织任务的要求
从组织需要的角度看，人员配备必须保证组织结构的每个职位工作都有合适的人去干，必须考虑组织后备干部队伍的建设，建立和提高员工对组织的忠诚度
从员工个人需求角度看，人员配备工作应力求做到使每个人的知识能力得到合理的运用和公正的评价，使个人的知识能力和素质在工作中得到不断发展和提高
人员配备的工作内容和程序
确定人员需要量
选配人员
制定和实施人员培养计划
人员考评
人员配备的原则
为求得人与事的优化组合，人员配备进程中必须遵循因事择人、因才施用、动态平衡的原则
管理人员的选聘
外部选聘
内部提拔
组织力量整合的内容
集权与分权关系的整合
组织中的职权及其分布
职权就是指组织设计中赋予某一管理职位的作出决策、发布命令和希望命令得到执行而进行惩戒的权力
职权在整个组织中的分布可以是集中化的，也可以是分散化的
影响集权与分权程度的主要因素
经营环境条件和业务活动性质
组织的规模和空间分布广度
决策的重要性和管理者的素质
方针政策一致性的要求和现代控制手段的使用情况
组织的历史和领导者个性的影响
过分集权的弊端
降低决策的质量和速度
降低组织的适应能力
致使高层管理者陷入日常管理事务中，难以集中精力处理企业发展中的重大问题
降低组织成员的工作热情，并妨碍对后备管理队伍的培养
分权的标志
所涉及决策的数目和类型
整个决策过程的集中程度
下属决策受控制的程度
分权的实现途径
改变组织设计中对管理权限的制度分配
促成主管人员在工作中充分授权
直线指挥与职能参谋关系的整合
直线职权、参谋职权及其相互关系
直线关系本质上是指挥和命令的关系，直线人员所拥有的是一种决策和行动的权力
参谋关系则是一种服务和协助的关系，授予参谋人员的只是思考筹划和建议 的权力
正确处理直线与参谋的关系，充分发挥参谋人员的合理作用，是组织设计和运作中有效地发挥各方面力量协同作用的一项重要内容
参谋职权的类别
建议权
强制协商权
共同决定权
职能职权
直线与参谋的矛盾
往往造成组织运行缺乏效率的重要原因之一
倾向
保持命令的统一性，但参谋作用不能充分发挥
参谋作用发挥失当，破坏了统一指挥的原则
这使得两者常常在实际中相互产生一种不满、对立的情绪
正确发挥参谋的作用
要明确直线与参谋的关系，分清双向的职权关系与存在价值，形成相互尊重、相互配合的良好基础
必要时授予参谋机构在一定专业领域内的职能职权，以提高参谋人员工作的积极性
直线经理人员要为参谋人员提供必要的信息条件，以便从参谋人员处获得有价值的支持
分工与协调关系的整合
对工作分工与协调关系的处理是组织管理中的一个重要问题
分工并不是越细越好，而应该有一个合适的度
对这个度的把握，就需要全面考虑分工带来的益处是否足以抵补员工工作积极性下降和工作过程中协调成本上升等缺陷
正式组织与非正式组织关系的整合
非正式组织的产生
非正式组织是伴随正式组织运转而形成的
正式组织中某些成员，由于工作性质相近、社会地位相当，对一些具体问题的认识基本一致、观点基本相同，或者由于性格、业余爱好和感情比较相投，他们在平时相处中形成一些被小群体成员所共同接受并遵守的行为规则，从而使原来松散、随机形成的群体渐渐成为趋向固定的非正式组织
正式组织与非正式组织的对比
正式组织
目的性、正规性、稳定性
非正式组织
自发性、内聚性和不稳定性
非正式组织的作用
积极
心理满足，和谐融洽的人际关系，提高合作精神，改变正式组织的工作状况
消极
与正式组织冲突，对工作产生极为不利的影响
行为一致性的压力，约束成员的个人发展
影响正式组织的变革进程，造成组织创新的惰性
对待非正式组织的策略
管理者必须认识到，正式组织目标的实现要求有效地利用和发挥非正式组织的积极作用。为此，管理者必须正视非正式组织存在的客观必然性和必要性，允许乃至鼓励非正式组织的存在，为非正式组织的形成提供条件，并努力使之与正式组织相吻合
考虑到非正式组织可能具有的不利影响，管理者需要通过建立、宣传正确的组织文化，以影响与改变非正式组织的行为规范，从而更好地引导非正式组织作出积极的贡献
组织文化的定义
组织文化是指组织在长期的生存和发展中所形成的、为本组织所特有的且为组织多数成员共同遵循的最高目标、价值标准、基本信念和行为规范等的总和及其在组织活动中的反映
组织文化的内容和结构
组织文化的内容
组织的最该目标或宗旨。组织的存在，都是为了某种目标或追求
共同的价值观。共同的价值观是组织文化的核心和基石，它为组织的全体员工提供了共同的思想意识、信仰和日常行为准则，这是组织取得成功的必要条件
作风及传统习惯。作风和传统习惯是为达到组织最高目标的价值观念服务的
行为规范和规章制度。行为规范和规章制度就是组织文化中的硬件部分，在组织文化中要配合软件，使组织文化得以在组织内部贯彻
组织价值观的物质载体。诸如标志、环境、包装、纪念物等，这是组织文化硬件的另一部分
组织文化的结构
物质层
这是组织文化的表层部分，是形成制度层和精神层的条件，它折射出组织的经营思想、经营管理哲学、工作作风和审美意识
方面
企业面貌
产品的外观和包装
技术工艺设备特性
纪念标志物
制度层
这是组织文化的中间层次，主要是指对组织员工和组织行为产生规范性、约束性影响的部分，它集中体现了组织文化的物质层及精神层对员工和组织行为的要求
方面
工作制度
责任制度
特殊制度
特殊风俗
精神层
属于组织文化的深层，主要是指组织的领导和员工共同信守的基本信念、价值标准、职业道德及精神风貌，它是组织文化的核心和灵魂，是形成组织文化的物质层和制度层的基础和原因
组织文化中有无精神层是衡量一个组织是否形成了自己的组织文化的主要标志和标准
方面
组织经营哲学
组织精神
组织风气
组织道德
组织文化的特点
文化是由人类创造的不同形态的物质所构成的复合体，它是一个庞大的丰富而复杂的大系统
方面
无形性
软约束性
相对稳定性和连续性
个性
组织文化的作用
导向作用
规范作用
凝聚作用
激励作用
辐射作用
组织文化的建设
组织文化的内涵
组织文化建设，就是指组织的领导者有意识地培育优良文化、克服不良文化的过程，这一过程也被称为组织的软管理
组织文化建设的内容
培育具有优良取向的价值观念，塑造杰出的组织精神
坚持以人为中心，全面提高员工素质
提倡先进的管理制度和行为规范
加强礼仪建设，促进组织文化的习俗化
改善物化环境，塑造组织的良好形象
组织
组织的含义
组织实体
作为一个实体的组织，是指为了实现共同目标，完成共同任务，按一定规则和程序组成的具有特定行为功能的人类群体，是人们进行集体性活动的必要基础和条件
在管理上，组织实体更特别地是指其在完成共同目标任务过程中形成的一种职务结构，或者说是依据一定的目的和程序组合形成的一种权责角色结构，包括4个基本要素
职责
职权
负责关系
组织结构图或组织结构体系
组织工作
作为一种工作过程的组织，是指为了完成一定的目标任务，具体地组织各种资源和各类人员展开工作，适当地处理各种关系，有效地发挥每个组织成员的聪明才智和积极性，形成整体合力，最佳地实现组织目标的工作过程
组织职能
一方面指组织工作，即如何根据管理工作任务的要求和人员的特点设计职务，进行授权和委派，将适当的人员配置到适当的岗位上，并用制度规范组织中各成员、各职位职责的上下左右之间的相互关系，使之形成一个有机的结构体系协调运转
另一方面，还包括组织实体如何构建、运行和发展，以及对其目标、功能、结构和运作机制的分析研究
组织的有效性
指一个组织在其运行过程中实现目标的有效程度
含义
组织的效率，即组织实体的输入与输出的比值
组织的效益，即组织在其运转中对其目标任务的实现程度
组织管理的任务
组织管理的基本任务就是设计一个高效率运行的组织结构，将合适的人员配备到合适的岗位上去，使组织实体围绕其目标有效地运转起来，并在动态变化的环境中不断地成长发展
组织理论
理性模式的组织观
组织是一个建立在专业化分工协作基础之上的机械式的结构
组织的事物应划分为若干职务职位，从上到下形成一个垂直的行政权力指挥链
组织的各层次上的职务人员在处理组织事务时应该按照“完全理性”的原则进行
应将组织的所有者与组织中专业人员分开，组织的所有者应选举产生，而组织中的专业人员可以通过考试、招聘、培训等方式选用
开放系统的组织观
组织是一个在一定环境之中为了实现既定目标，有着特定行为功能的开放性系统
组织系统在运行中与外部环境发生信息、物质、能量的转换，自身有着特定的结构形式和特定的行为功能
生态系统的组织观
组织是一个为实现一定目标而存在的类生命体的有机结构
在生态系统的组织观指导下，组织管理者不仅要关注组织实体自身内部结构的完善和健康，而且要在更广泛的社会背景下来协调组织个体与社会环境中的其他组织个体的关系，形成一个有利于组织成长发展的生态群落
组织结构与设计概述
组织结构的概念
组织结构是一个组织实体为实现其特定目标，完成其工作任务，在职责、职权等方面进行划分所形成的分工协作体系，其核心是组织实体通过设计所形成的正式的正式的职务结构及其相互关系，包括正式的上下级报告负责关系，部门组成的方法和各组织成员之间有效沟通、整合、协调的手段
组织结构设计的任务
组织结构设计就是将一个组织实体为实现其目标所需完成的工作任务，按专业化分工协作原则，划分成若干性质不同的业务工作，形成一系列工作职位；然后再将这些工作职位按其内在的联系组合成若干管理层次和部门，确定各职位、各层次、各部门的职责和职权，最终连接形成一个相互联系的组织结构体系
任务
组织的职位分析和设计
管理层次和部门的划分
组织结构形成
组织结构设计的原则
专业化分工协作原则
目标至上、职能领先原则
有效管理幅度原则（亦称最少管理层次原则、简洁性原则）
责、权、利对等原则
统一指挥原则
因事设职和因人设职相结合的原则
组织结构设计的影响因素
结构变量
提供描述组织内部特征的尺度
情境变量
描述影响和决定组织结构的外在背景因素，它从组织整体上和其与环境的交互作用中反映着组织的整体特征
管理层次与管理幅度
管理层次的产生
现代社会化大组织的出现，使管理者与被管理者之间的关系越来越负责。管理者越来越不可能直接地管理、领导组织中的每一个下属，而是必须通过委托授权来实施分层次的管理，这样就产生了组织的管理层次问题
管理层次与管理幅度的关系
管理层次是指组织管理者通过委托授权方式对其所管理的下属职务进行纵向划分所表示的层级结构，同一层级的工作形成了整个组织的完整事项
管理幅度的大小与组织中管理层次的划分有关
管理幅度=组织规模/管理层次
在组织规模既定的情况下，管理幅度与管理层次成反比
有效管理幅度的影响因素
判别管理幅度有效性的准则应该是：当主管人员增加一个下属所引起的主管人员的业务工作的减少量，大于由此而引起其管理协调工作的增加量，从而使其工作总量减少，这样管理幅度的扩大是合理的
在理论上，我们可以通过主管人员增加下属的边际有效性分析来确定管理者的有效管理幅度
组织的结构类型
直线制组织结构形式
特点
企业的一切生产经营活动都是由企业的各级主管人员来直接指挥管理，不设专业的职能参谋人员和机构
企业日常的生产经营任务的分配和运作都是在公司总经理的直接指挥下完成的
优点
组织结构形式简单
指挥命令关系清晰统一
各部门、各职位职责明确，能形成严明的纪律和秩序体系，管理运作成本较低
缺点
管理决策和运作主要依赖于主管人员的个人素质能力，缺乏制度化的管理体系
组织中各部门之间缺乏横向联系，容易形成管理者的本位主义和狭窄视野
职能制组织结构形式
特点
采用专业分工的职能管理者代替了直线制中的全能管理者
优点
每个职能管理者只负责某一职能领域的专门工作，有利于发挥专业人才的作用
职能主管对其所管辖的专业工作可以做得比较深入、细致，对下属的指导可以比较具体
职能机构的作用如能很好发挥，则能弥补各级行政领导人管理能力的不足
缺点
多头领导
每个下属除了接受其行政上级领导外，还要接受职能领域中职能管理者的领导
直线职能制组织结构形式
特点
职能制组织结构形式的一种改进
优点
既有利于保证统一行政指挥，又可发挥各类专业人员在管理中的作用
缺点
组织中各职能单位自成体系，往往会形成信息横向沟通不灵
容易造成职能专业人员的本位主义思想
不利于培养组织中的综合管理人员
各职能部门和直线指挥部门之间可能会出现冲突和矛盾
组织管理中职能参谋权和直线指挥权之间的关系处理较困难
事业部制和超事业部制组织结构形式
特点
分权，在总公司下按一定标准分设若干个事业部或分公司
优点
公司能把经营多元业务的事业部专业化管理和公司总部的集中统一领导很好地结合起来，总公司和事业部之间形成比较明确的责、权、利关系
事业部以利润为目标，独立地开展自身的生产经营业务，有利于调动事业部经理的积极性、主动性和创造性，有利于培养综合的高级管理人才
缺点
事业部之间可能会形成资源配置的重复，造成浪费
当多个事业部面向共同的市场时，可能会产生组织内部同业竞争，影响公司整体目标
总公司与事业部之间的集权分权关系不易处理，容易出现过分集权和过分分权的现象
事业部在总公司统一政策的指导下独立运作，则对管理人员的综合素质能力要求较高
矩阵制组织结构形式
特点
在传统的直线职能制的垂直指挥体系之上，再假设一个横向指挥体系，形成具有双重职权关系的组织单元矩阵结构
优点
加强了组织中的横向联系，克服了职能部门之间相互脱节、各自为政的现象
由于项目组是根据工作任务需要设立和运行的，因而提高了组织结构的灵活性和应变能力，改善了组织的资源利用效果
各种不同的专业人员会集在一起工作，有利于思想交流，激发创新
缺点
项目组随着任务的完成而解散，人员容易产生临时观念，不利于确立责任心
组织中存在着双重领导关系，一旦出现问题，有时难以明确责任
网络型组织结构形式
网络型组织是建立在现代因特网和IT技术基础之上的一种新型组织结构形式
人员配备
人员配备的主要内容和任务是：通过分析人与事的特点，谋求人与事的最佳组合，实现人与事的不断发展
人员配备的任务、程序与原则
人员配备的任务
人员配备就是为组织的每个职位或岗位配备合适的工作人员，满足实现组织目标、完成组织任务的要求
从组织需要的角度看，人员配备必须保证组织结构的每个职位工作都有合适的人去干，必须考虑组织后备干部队伍的建设，建立和提高员工对组织的忠诚度
从员工个人需求角度看，人员配备工作应力求做到使每个人的知识能力得到合理的运用和公正的评价，使个人的知识能力和素质在工作中得到不断发展和提高
人员配备的工作内容和程序
确定人员需要量
选配人员
制定和实施人员培养计划
人员考评
人员配备的原则
为求得人与事的优化组合，人员配备进程中必须遵循因事择人、因才施用、动态平衡的原则
管理人员的选聘
外部选聘
内部提拔
组织力量整合的内容
集权与分权关系的整合
组织中的职权及其分布
职权就是指组织设计中赋予某一管理职位的作出决策、发布命令和希望命令得到执行而进行惩戒的权力
职权在整个组织中的分布可以是集中化的，也可以是分散化的
影响集权与分权程度的主要因素
经营环境条件和业务活动性质
组织的规模和空间分布广度
决策的重要性和管理者的素质
方针政策一致性的要求和现代控制手段的使用情况
组织的历史和领导者个性的影响
过分集权的弊端
降低决策的质量和速度
降低组织的适应能力
致使高层管理者陷入日常管理事务中，难以集中精力处理企业发展中的重大问题
降低组织成员的工作热情，并妨碍对后备管理队伍的培养
分权的标志
所涉及决策的数目和类型
整个决策过程的集中程度
下属决策受控制的程度
分权的实现途径
改变组织设计中对管理权限的制度分配
促成主管人员在工作中充分授权
直线指挥与职能参谋关系的整合
直线职权、参谋职权及其相互关系
直线关系本质上是指挥和命令的关系，直线人员所拥有的是一种决策和行动的权力
参谋关系则是一种服务和协助的关系，授予参谋人员的只是思考筹划和建议 的权力
正确处理直线与参谋的关系，充分发挥参谋人员的合理作用，是组织设计和运作中有效地发挥各方面力量协同作用的一项重要内容
参谋职权的类别
建议权
强制协商权
共同决定权
职能职权
直线与参谋的矛盾
往往造成组织运行缺乏效率的重要原因之一
倾向
保持命令的统一性，但参谋作用不能充分发挥
参谋作用发挥失当，破坏了统一指挥的原则
这使得两者常常在实际中相互产生一种不满、对立的情绪
正确发挥参谋的作用
要明确直线与参谋的关系，分清双向的职权关系与存在价值，形成相互尊重、相互配合的良好基础
必要时授予参谋机构在一定专业领域内的职能职权，以提高参谋人员工作的积极性
直线经理人员要为参谋人员提供必要的信息条件，以便从参谋人员处获得有价值的支持
分工与协调关系的整合
对工作分工与协调关系的处理是组织管理中的一个重要问题
分工并不是越细越好，而应该有一个合适的度
对这个度的把握，就需要全面考虑分工带来的益处是否足以抵补员工工作积极性下降和工作过程中协调成本上升等缺陷
正式组织与非正式组织关系的整合
非正式组织的产生
非正式组织是伴随正式组织运转而形成的
正式组织中某些成员，由于工作性质相近、社会地位相当，对一些具体问题的认识基本一致、观点基本相同，或者由于性格、业余爱好和感情比较相投，他们在平时相处中形成一些被小群体成员所共同接受并遵守的行为规则，从而使原来松散、随机形成的群体渐渐成为趋向固定的非正式组织
正式组织与非正式组织的对比
正式组织
目的性、正规性、稳定性
非正式组织
自发性、内聚性和不稳定性
非正式组织的作用
积极
心理满足，和谐融洽的人际关系，提高合作精神，改变正式组织的工作状况
消极
与正式组织冲突，对工作产生极为不利的影响
行为一致性的压力，约束成员的个人发展
影响正式组织的变革进程，造成组织创新的惰性
对待非正式组织的策略
管理者必须认识到，正式组织目标的实现要求有效地利用和发挥非正式组织的积极作用。为此，管理者必须正视非正式组织存在的客观必然性和必要性，允许乃至鼓励非正式组织的存在，为非正式组织的形成提供条件，并努力使之与正式组织相吻合
考虑到非正式组织可能具有的不利影响，管理者需要通过建立、宣传正确的组织文化，以影响与改变非正式组织的行为规范，从而更好地引导非正式组织作出积极的贡献
组织文化的定义
组织文化是指组织在长期的生存和发展中所形成的、为本组织所特有的且为组织多数成员共同遵循的最高目标、价值标准、基本信念和行为规范等的总和及其在组织活动中的反映
组织文化的内容和结构
组织文化的内容
组织的最该目标或宗旨。组织的存在，都是为了某种目标或追求
共同的价值观。共同的价值观是组织文化的核心和基石，它为组织的全体员工提供了共同的思想意识、信仰和日常行为准则，这是组织取得成功的必要条件
作风及传统习惯。作风和传统习惯是为达到组织最高目标的价值观念服务的
行为规范和规章制度。行为规范和规章制度就是组织文化中的硬件部分，在组织文化中要配合软件，使组织文化得以在组织内部贯彻
组织价值观的物质载体。诸如标志、环境、包装、纪念物等，这是组织文化硬件的另一部分
组织文化的结构
物质层
这是组织文化的表层部分，是形成制度层和精神层的条件，它折射出组织的经营思想、经营管理哲学、工作作风和审美意识
方面
企业面貌
产品的外观和包装
技术工艺设备特性
纪念标志物
制度层
这是组织文化的中间层次，主要是指对组织员工和组织行为产生规范性、约束性影响的部分，它集中体现了组织文化的物质层及精神层对员工和组织行为的要求
方面
工作制度
责任制度
特殊制度
特殊风俗
精神层
属于组织文化的深层，主要是指组织的领导和员工共同信守的基本信念、价值标准、职业道德及精神风貌，它是组织文化的核心和灵魂，是形成组织文化的物质层和制度层的基础和原因
组织文化中有无精神层是衡量一个组织是否形成了自己的组织文化的主要标志和标准
方面
组织经营哲学
组织精神
组织风气
组织道德
组织文化的特点
文化是由人类创造的不同形态的物质所构成的复合体，它是一个庞大的丰富而复杂的大系统
方面
无形性
软约束性
相对稳定性和连续性
个性
组织文化的作用
导向作用
规范作用
凝聚作用
激励作用
辐射作用
组织文化的建设
组织文化的内涵
组织文化建设，就是指组织的领导者有意识地培育优良文化、克服不良文化的过程，这一过程也被称为组织的软管理
组织文化建设的内容
培育具有优良取向的价值观念，塑造杰出的组织精神
坚持以人为中心，全面提高员工素质
提倡先进的管理制度和行为规范
加强礼仪建设，促进组织文化的习俗化
改善物化环境，塑造组织的良好形象