导图社区 战略管理(企业管理学第8章)
战略管理(企业管理学第8章)的思维导图,战略是指贯穿于一个系统在一定历史时期内决策或活动中的指导思想,以及在这种指导思想下作出的关系到系统全局发展的重大谋划。
编辑于2023-10-20 14:02:23企业管理智能化(企业管理学第20章)的思维导图,物联网是由物理设备互相连接而构成的网络,这些物流设备都嵌入了电子器件、软件、传感器、激发器等,可通过已有的网络进行数据的传输和交换,它们在网络中的身份具有唯一的可识别性。
项目管理(企业管理学第19章)的思维导图,项目管理是在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法,使项目实现或超过项目干系人的需要和期望。
创新与创业管理(企业管理学第18章)的思维导图,创新就是企业家抓住市场的潜在盈利机会,以获取商业利益为目标,重新组织生产条件和要素,建立起效能更强、效率更高、费用更低的生产经营系统,从而推出新的产品、新的工艺方法、开辟新的市场、获得新的原材料或半成品供给来源或建立企业的新的组织,它是包括科技、组织、商业和金融等一系列活动的综合过程。
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企业管理智能化(企业管理学第20章)的思维导图,物联网是由物理设备互相连接而构成的网络,这些物流设备都嵌入了电子器件、软件、传感器、激发器等,可通过已有的网络进行数据的传输和交换,它们在网络中的身份具有唯一的可识别性。
项目管理(企业管理学第19章)的思维导图,项目管理是在项目活动中运用专门的知识、技能、工具和方法,使项目实现或超过项目干系人的需要和期望。
创新与创业管理(企业管理学第18章)的思维导图,创新就是企业家抓住市场的潜在盈利机会,以获取商业利益为目标,重新组织生产条件和要素,建立起效能更强、效率更高、费用更低的生产经营系统,从而推出新的产品、新的工艺方法、开辟新的市场、获得新的原材料或半成品供给来源或建立企业的新的组织,它是包括科技、组织、商业和金融等一系列活动的综合过程。
战略管理
战略的概念
战略的含义
战略是指贯穿于一个系统在一定历史时期内决策或活动中的指导思想,以及在这种指导思想下作出的关系到系统全局发展的重大谋划
这种谋划的重点就是创造一种独特的“定位”,在竞争中作出明确的“取舍”,加强各项活动之间的“配称性”
战略要素
经营范围
资源配置
竞争优势
协同作用
战略的内容构成
战略思想
战略目标
战略布局
战略任务
战略对策
战略的地位
战略统领组织全局的行为,关系组织未来的生存和发展,是一个组织最高当局的中心活动,是整合性和最高层次的管理活动
战略的作用
战略能使一个组织更加具有前瞻性,变得更加主动,而不那么被动
能避开同质竞争,提高模仿难度,提升价值创造
能促进内容沟通,形成上下共识,吸纳各方智慧,形成思想协同,产生乘数效应,从而使组织持续发展壮大成为可能
企业战略体系
企业战略
也叫企业的总体战略,就是对企业进行总体谋划或布局
经营战略
也叫经营业务单位战略,或叫分战略
职能战略
战略管理的含义和过程
战略管理的含义
企业以为顾客、员工、所有者等主要的利益相关者创造价值为目的,在分析为外部环境和自身状况及其变化趋势的基础上,确立企业的使命和目标,制定战略,实施战略,并根据实施过程与结果的反馈,评价、调整或制定新战略的动态过程
战略管理过程
进行战略形势分析
确立企业的使命和愿景
制定目标和战略
实施战略
战略控制
战略环境分析
外部环境分析
一般环境分析
政治环境P
经济环境E
社会文化环境S
科技环境T
自然环境N
行业环境分析
行业经济特征
市场状态
行业规模
行业总体水平
行业盈利性
竞争结构分析—波特“竞争五力”
内容
行业内企业之间的竞争
供应者的讨价还价能力
顾客的讨价还价能力
新进入者
替代产品
其他利益相关者
重点
在特定行业中确定企业最恰当和可防卫的战略定位
选择在本企业参与竞争的那个行业里保持和改善其竞争地位的战略
考虑采用多元化战略时选择进入的新行业
内部条件分析
资源分析
分析现有资源
分析资源的利用情况
分析资源的应变力
资源的平衡分析
能力及核心能力分析
企业能力是指企业整合内外部资源,使价值创造不断增加的技能。一般而言,资源本身并不能产生竞争能力,竞争能力源于对多种资源的特殊整合
核心能力具有三个明显的特征
能够为客户和企业带来巨大的价值
能够支撑多种核心产品
竞争者难以复制或模仿
企业核心能力的组成因素包括四个方面
全体员工的知识和技能的水平和结构
企业的技术体系,包括技术的硬件体系和软件体系
企业的管理体系
企业文化
判断产生持久性竞争优势的能力的标准包括价值性、独特性、难以模仿性和不可替代性
经营状况分析
经营状况分析是从价值创造方面对企业最近的表现进行分析评价,包括财务和非财务两个方面的评价
常通过财务报告、对顾客和员工的调查或会谈、市场分析或研究报告、内部职工配备的标准以及生产力报告等来进行
经验效益分析
经验效益是指企业在生产某种产品或服务的过程中,随着累计产品产量的增加,生产单位产品的成本下降(经验是指到目前为止的累计产量或服务量)
价值链分析
用于战略制定的一个重要工具,价值链是指企业内部所有相互不同但又相互关联的增值活动所构成的集合体
分类
基本活动
内部后勤
生产运营
外部后勤
市场营销
售后服务
支持性活动
企业基础设施
人力资源管理
技术研发
物资采购
分析和意义
对价值链每项活动进行分析,以发现企业存在的优势和劣势
分析价值链中各项活动的内在联系,优化跨部门活动的连接,产生协同效应
通过分析了解每项活动的相关成本,以及它的利润来源,抓住关键,甚至有所取舍,实行有效的业务外包
分析比较竞争对手的价值链,扬长避短,重构企业价值链,实施差异化竞争
把企业价值链嵌入到诸如供应商、销售量、客户或合作伙伴等范围更广泛的价值链系统中进行分析,以实现供应链管理
SWOT综合评价
步骤
根据外在环境分析,列出企业的发展机会(O)和威胁(T)
根据内在环境分析,列出企业的优势(S)和劣势(W)
绘制SWOT矩阵
进行组合分析
战略方案
SO
WO
ST
WT
战略目标设定
战略目标是在既定的企业使命前提下,企业在一个规定的时间内所希望达到的业绩水平及业绩标准
企业使命
所谓企业使命,就是企业在社会进步和社会经济发展中所应担当的角色和责任,即企业存在的理由
企业哲学
指一个企业为其经营活动或方式所确立的处理各种关系的指导思想、基本观点和行为准则
企业宗旨
指企业现在和将来应从事什么样的事业活动,以及应成为什么性质的企业或组织类型
战略目标
企业愿景目标是企业对未来(10年至20年甚至更长)使命达成时的景象的展望,即希望企业将来发展成什么样,是梦想及前瞻性的思考,是对未来想象的概念化,起着调动激情、鼓舞奋进的作用
企业长期目标是指3年至5年间的目标。企业长期目标概况地指明了企业的主要方向,以及企业使命与企业的活动之间的关系,是设定短期目标的基础
企业短期(或年度)目标是设立一年或更短期限内的具体业绩指标及水平
战略类型
企业战略
发展型战略(也叫扩张型战略或增长型战略)
内部增长战略
一体化战略
纵向一体化
横向(水平)一体化
多元化战略
同心多元化
水平多元化
复合(非相关)多元化
密集战略
外部扩张战略
战略联盟
虚拟运作
业务外包
并购
稳定型战略
防御型战略
收获战略
调整战略
放弃战略
清算战略
竞争战略
低成本战略
差异化战略
最优成本供应商战略
集中化战略
竞合战略
无竞争(蓝海)战略
背景及概念
蓝海战略就是企业把视线从市场的供给一方移向需求一方,从关注并比超竞争对手转向为买方提供价值的飞跃,从而摆脱已知市场空间的血腥竞争—“红海”,开创新的市场空间“蓝海”
蓝海战略的基石是价值创新
蓝海战略的制定
企业通过跨越现有竞争边界看市场,将不同市场的买方价值元素进行筛选与重新排序,重建市场和产业边界,开启巨大的潜在需求
步骤
剔除
减少
增加
创造
战略选择
战略选择方法
BCG矩阵法
通过构建市场增长率和市场占有率指标的两维坐标图
业务分类
明星
发展
现金牛
积极收获
风险
扶持
有前途
放弃
没前途
瘦狗
清算
放弃
GE九象限法
它按行业吸引力和经营单位的竞争力,用3*3的矩阵来定出各经营单位在总体经营组合中的位置,据此制定出不同的战略
发展类(绿区)
发展战略
选择性投资类(黄区)
投资
条件较好
收获战略或放弃战略
其余
收获或放弃类
收获战略
还有利润
放弃战略
不盈利又占用资金
SWOT模型法
SO象限
发展战略
WO象限
先稳定后发展战略
WT象限
防御型战略,维持或收缩经营
ST象限
多元化战略
影响战略选择的因素
企业对外部环境的依赖性
管理者对待风险的态度
企业过去的战略
企业中的权力关系
中层管理人员和职能人员
战略实施
战略实施的重要性
战略实施就是执行战略目标的战略计划或战略方案,将战略付诸实际行动的过程
战略实施过程
战略实施的原则
适度的合理性原则
统一领导和统一指挥原则
权变原则
战略实施的阶段
战略发动阶段
战略计划阶段
战略执行阶段
战略评估与控制阶段
战略控制
战略控制,就是指企业战略管理者及参与战略实施者根据战略目标和行动方案,对战略的实施状况全面的评审,及时发现偏差并纠正偏差的活动
控制类型
在企业一级,战略控制的重点是使企业内各种各样的活动保持一个整体的平衡
在经营单位这一级,战术控制占主导地位,控制主要是维持和改进经营单位的竞争地位
在各职能部门中,作业控制的重点是提高以职能为基础的优势和能力
控制过程
确定控制对象和重点
制定控制标准
衡量实际绩效
评价分析
采取纠正措施
评价方法
战略既开始于价值创造,又结束于价值创造
传统方法侧重财务评价,现代方法则强调全面的平衡计分评价
平衡计分卡从四个角度进行全方面的评价
财务角度
顾客角度
企业内部
未来角度
战略控制方式
从控制时间来看
事前控制
过程(随时)控制
事后控制
从控制的业务来看
财务控制
生产控制
营销控制
质量控制
成本控制
战略控制手段
企业常用的控制手段有巡视法、分析报告法、预算法(收入、支出、现金、负债)、比率分析法(财务比率法、经营比率法)、审计法(外审、内审、管审)、盈亏控制法、网络控制法等
战略管理
战略的概念
战略的含义
战略是指贯穿于一个系统在一定历史时期内决策或活动中的指导思想,以及在这种指导思想下作出的关系到系统全局发展的重大谋划
这种谋划的重点就是创造一种独特的“定位”,在竞争中作出明确的“取舍”,加强各项活动之间的“配称性”
战略要素
经营范围
资源配置
竞争优势
协同作用
战略的内容构成
战略思想
战略目标
战略布局
战略任务
战略对策
战略的地位
战略统领组织全局的行为,关系组织未来的生存和发展,是一个组织最高当局的中心活动,是整合性和最高层次的管理活动
战略的作用
战略能使一个组织更加具有前瞻性,变得更加主动,而不那么被动
能避开同质竞争,提高模仿难度,提升价值创造
能促进内容沟通,形成上下共识,吸纳各方智慧,形成思想协同,产生乘数效应,从而使组织持续发展壮大成为可能
企业战略体系
企业战略
也叫企业的总体战略,就是对企业进行总体谋划或布局
经营战略
也叫经营业务单位战略,或叫分战略
职能战略
战略管理的含义和过程
战略管理的含义
企业以为顾客、员工、所有者等主要的利益相关者创造价值为目的,在分析为外部环境和自身状况及其变化趋势的基础上,确立企业的使命和目标,制定战略,实施战略,并根据实施过程与结果的反馈,评价、调整或制定新战略的动态过程
战略管理过程
进行战略形势分析
确立企业的使命和愿景
制定目标和战略
实施战略
战略控制
战略环境分析
外部环境分析
一般环境分析
政治环境P
经济环境E
社会文化环境S
科技环境T
自然环境N
行业环境分析
行业经济特征
市场状态
行业规模
行业总体水平
行业盈利性
竞争结构分析—波特“竞争五力”
内容
行业内企业之间的竞争
供应者的讨价还价能力
顾客的讨价还价能力
新进入者
替代产品
其他利益相关者
重点
在特定行业中确定企业最恰当和可防卫的战略定位
选择在本企业参与竞争的那个行业里保持和改善其竞争地位的战略
考虑采用多元化战略时选择进入的新行业
内部条件分析
资源分析
分析现有资源
分析资源的利用情况
分析资源的应变力
资源的平衡分析
能力及核心能力分析
企业能力是指企业整合内外部资源,使价值创造不断增加的技能。一般而言,资源本身并不能产生竞争能力,竞争能力源于对多种资源的特殊整合
核心能力具有三个明显的特征
能够为客户和企业带来巨大的价值
能够支撑多种核心产品
竞争者难以复制或模仿
企业核心能力的组成因素包括四个方面
全体员工的知识和技能的水平和结构
企业的技术体系,包括技术的硬件体系和软件体系
企业的管理体系
企业文化
判断产生持久性竞争优势的能力的标准包括价值性、独特性、难以模仿性和不可替代性
经营状况分析
经营状况分析是从价值创造方面对企业最近的表现进行分析评价,包括财务和非财务两个方面的评价
常通过财务报告、对顾客和员工的调查或会谈、市场分析或研究报告、内部职工配备的标准以及生产力报告等来进行
经验效益分析
经验效益是指企业在生产某种产品或服务的过程中,随着累计产品产量的增加,生产单位产品的成本下降(经验是指到目前为止的累计产量或服务量)
价值链分析
用于战略制定的一个重要工具,价值链是指企业内部所有相互不同但又相互关联的增值活动所构成的集合体
分类
基本活动
内部后勤
生产运营
外部后勤
市场营销
售后服务
支持性活动
企业基础设施
人力资源管理
技术研发
物资采购
分析和意义
对价值链每项活动进行分析,以发现企业存在的优势和劣势
分析价值链中各项活动的内在联系,优化跨部门活动的连接,产生协同效应
通过分析了解每项活动的相关成本,以及它的利润来源,抓住关键,甚至有所取舍,实行有效的业务外包
分析比较竞争对手的价值链,扬长避短,重构企业价值链,实施差异化竞争
把企业价值链嵌入到诸如供应商、销售量、客户或合作伙伴等范围更广泛的价值链系统中进行分析,以实现供应链管理
SWOT综合评价
步骤
根据外在环境分析,列出企业的发展机会(O)和威胁(T)
根据内在环境分析,列出企业的优势(S)和劣势(W)
绘制SWOT矩阵
进行组合分析
战略方案
SO
WO
ST
WT
战略目标设定
战略目标是在既定的企业使命前提下,企业在一个规定的时间内所希望达到的业绩水平及业绩标准
企业使命
所谓企业使命,就是企业在社会进步和社会经济发展中所应担当的角色和责任,即企业存在的理由
企业哲学
指一个企业为其经营活动或方式所确立的处理各种关系的指导思想、基本观点和行为准则
企业宗旨
指企业现在和将来应从事什么样的事业活动,以及应成为什么性质的企业或组织类型
战略目标
企业愿景目标是企业对未来(10年至20年甚至更长)使命达成时的景象的展望,即希望企业将来发展成什么样,是梦想及前瞻性的思考,是对未来想象的概念化,起着调动激情、鼓舞奋进的作用
企业长期目标是指3年至5年间的目标。企业长期目标概况地指明了企业的主要方向,以及企业使命与企业的活动之间的关系,是设定短期目标的基础
企业短期(或年度)目标是设立一年或更短期限内的具体业绩指标及水平
战略类型
企业战略
发展型战略(也叫扩张型战略或增长型战略)
内部增长战略
一体化战略
纵向一体化
横向(水平)一体化
多元化战略
同心多元化
水平多元化
复合(非相关)多元化
密集战略
外部扩张战略
战略联盟
虚拟运作
业务外包
并购
稳定型战略
防御型战略
收获战略
调整战略
放弃战略
清算战略
竞争战略
低成本战略
差异化战略
最优成本供应商战略
集中化战略
竞合战略
无竞争(蓝海)战略
背景及概念
蓝海战略就是企业把视线从市场的供给一方移向需求一方,从关注并比超竞争对手转向为买方提供价值的飞跃,从而摆脱已知市场空间的血腥竞争—“红海”,开创新的市场空间“蓝海”
蓝海战略的基石是价值创新
蓝海战略的制定
企业通过跨越现有竞争边界看市场,将不同市场的买方价值元素进行筛选与重新排序,重建市场和产业边界,开启巨大的潜在需求
步骤
剔除
减少
增加
创造
战略选择
战略选择方法
BCG矩阵法
通过构建市场增长率和市场占有率指标的两维坐标图
业务分类
明星
发展
现金牛
积极收获
风险
扶持
有前途
放弃
没前途
瘦狗
清算
放弃
GE九象限法
它按行业吸引力和经营单位的竞争力,用3*3的矩阵来定出各经营单位在总体经营组合中的位置,据此制定出不同的战略
发展类(绿区)
发展战略
选择性投资类(黄区)
投资
条件较好
收获战略或放弃战略
其余
收获或放弃类
收获战略
还有利润
放弃战略
不盈利又占用资金
SWOT模型法
SO象限
发展战略
WO象限
先稳定后发展战略
WT象限
防御型战略,维持或收缩经营
ST象限
多元化战略
影响战略选择的因素
企业对外部环境的依赖性
管理者对待风险的态度
企业过去的战略
企业中的权力关系
中层管理人员和职能人员
战略实施
战略实施的重要性
战略实施就是执行战略目标的战略计划或战略方案,将战略付诸实际行动的过程
战略实施过程
战略实施的原则
适度的合理性原则
统一领导和统一指挥原则
权变原则
战略实施的阶段
战略发动阶段
战略计划阶段
战略执行阶段
战略评估与控制阶段
战略控制
战略控制,就是指企业战略管理者及参与战略实施者根据战略目标和行动方案,对战略的实施状况全面的评审,及时发现偏差并纠正偏差的活动
控制类型
在企业一级,战略控制的重点是使企业内各种各样的活动保持一个整体的平衡
在经营单位这一级,战术控制占主导地位,控制主要是维持和改进经营单位的竞争地位
在各职能部门中,作业控制的重点是提高以职能为基础的优势和能力
控制过程
确定控制对象和重点
制定控制标准
衡量实际绩效
评价分析
采取纠正措施
评价方法
战略既开始于价值创造,又结束于价值创造
传统方法侧重财务评价,现代方法则强调全面的平衡计分评价
平衡计分卡从四个角度进行全方面的评价
财务角度
顾客角度
企业内部
未来角度
战略控制方式
从控制时间来看
事前控制
过程(随时)控制
事后控制
从控制的业务来看
财务控制
生产控制
营销控制
质量控制
成本控制
战略控制手段
企业常用的控制手段有巡视法、分析报告法、预算法(收入、支出、现金、负债)、比率分析法(财务比率法、经营比率法)、审计法(外审、内审、管审)、盈亏控制法、网络控制法等