导图社区 销售人才培养入微模式
陈文学-销售人才培养入微模式，企业的销售业绩问题本质上是人才问题，人才的经营是系统工程。我们需要有能力站在全局的角度看待企业的销售人才培养。
人教版初三物理电学-电流和电路复习要点总结了电荷、电流、电路、导体绝缘体、电流分类和使用方法。
人教版初三物理热学-内能基础考试要点，内能是物体内所有分子热运动的动能和分子势能的总和，物体在任何时候都有内能。
社区模板帮助中心，点此进入>>
安全教育的重要性
电影院包场服务流程
个人日常活动安排思维导图
暮尚正常运转导图
培训计划思维导图
西游记主要人物性格分析
车队管理
17种头脑风暴法
七夕活动策划
供应链类型
销售人才培养
企业的销售业绩问题
本质上是人才问题，人才的经营是系统工程。
人才培养的问题
没有明确的目标：没有明确的人才培养目标。
缺少科学的标准：什么叫人才？很多企业没有具体的标准
人才培养周期太长：一年成熟的人才要培养起来，要一年两年甚至更长的时间。例：我们的目标要在1个月（1周内）培养出合格的销售人员。
努力了没有效果：花了大量的时间，精力与金钱，却没有看到理想中的结果。
课程的学习方法
多看几遍
结合自己的情况做设计
多交流
落地与深化
目录
第一章：销售人才培养需要全局观
我们需要有能力站在全局的角度看待企业的销售人才培养
第一节：企业在人才培养过程中的常见误区
培训就是人才培养
培训是培养的手段之一，但不是全部。
为什么单纯的培训很难有效
培训对象不愿意接受培训
培训内容不够系统化
培训内容在实战中得不到应用
落地很难，要有管控
通过教育让员工自我成长
人不接受教育，只接受教训。
为什么单纯的教育很难有效
路径太长
希望员工先相同，然后再做到，但这个路径太长。应该先要求做到。人不接受教育，只接受教训。
双方出发点冲突
我们在教育员工的时候，员工以为我们在给他们洗脑。
通过老人带新人实现人才培养
老人不愿意带新人；新人只是做跑腿的事；老人有时候会排挤新人；
为什么老带新没有结果
意愿问题
老人不愿意带
浪费时间，影响自己业务
新人的认知基础不够，带新人太累
带新人没好处，老人没动力
带出徒弟打师傅，带出自己的竞争对手
匹配性问题
老人的经验不一定适合新人
老人有的是经验，但不一定有系统化的思维方法，学习转化会比较困难。
能力问题
老人不一定很会带新人
通过优秀人才的经验分享实现人才培养
分享的人不愿意，听的人不喜欢。
为什么经验分享效果一般
经验不够系统化
大家不一定喜欢听
缺少配套落地措施
第二节：影响人才培养结果的六大因素
（1）企业的重视程度
怎样才算重视人才培养？
战略上重视：在企业经营目标，年度目标中，有人才培养目标。
投入上重视：公司每年有专项的人才培养预算，在资源上支持。
有专门负责人：目标落实要具体某一个人，才不容易有推诿扯皮的事情发生。
有明确的计划：目标变成计划，才有机会落地实施，什么时候做什么事情，先规划好。
跟薪酬挂钩：企业做的所有要求有没有和薪酬挂钩？
（2）人才培养者的能力
人才培养者需要具备什么能力？
充分了解销售工作
销售人才评估能力
标准化设计能力
工作过程管控能力
（3）培养对象的品质：招聘时就出了问题
招聘中的误区
行业经验
专业背景
往期业绩
天赋
可控性
（4）培养目标的设计
时间段要求：多长时间内培养出符合要求的人才？
数量要求：要培养多少个什么样的人才？
品质要求：要培养成什么样才算合格的人才？
（5）薪酬绩效制度
对管理者：管理者人才培养的结果，跟他的绩效考核有没有挂钩，年终奖跟年度人才培养的结果有没有关系，晋升与人才培养结果有没有关系？
对销售员：销售人员的个人知识，能力水平跟他的薪酬绩效有没有关系？
（6）人才培养的模式
科学的培养模式：以提高企业销售业绩为导向，降低对人的依赖。
第三节：销售人才培养的系统化思路
很多经营，管理中的细节问题，会影响企业人才培养工作的结果。
第一部分：销售业绩达成的三层逻辑
第一层：执行逻辑：从团队之星的角度来看，大家需要满足什么样的条件才能保证销售业绩的达成？
工作饱和度：可量化，可评估
工作有效性：工作方法是对的
第二层：管理逻辑：怎样才能让大家既有工作饱和度，又有工作有效性呢？
激励：正激励，负激励，控制人的努力方向。提倡高的大家都喜欢卖；往东走受到表扬，往西走受到批评；
赋能：让员工具备能力
管控：让员工具备能力了，还需要盯着员工，进行管控，纠偏。
没有激励机制，赋能很难做到实处。
管理者不愿意做赋能
基层员工提升能力的动力不足
没有有效赋能，激励可能起反效果
没有激励机制，管控很难落到实处
管控师出无名，管理者不愿意做
没有制度约束，管控很难落地
没有有效管控，激励也很难落地
没有赋能，管控做不了
管控的前提是标准的流程
对管理者也需要赋能才能做好管控
没有有效管控，赋能没有效果
第三层：战略逻辑：企业需要怎么做才能保证长久业绩目标的达成？
人才规划与储备
管理成熟度提升
第二部分：人才培养三步曲
第一步：人才培养准备
（1）标准设计：人才需要具备什么样的条件？岗位说明书怎么设计？知识能力，工作表现，业绩方面该提什么要求？
（2）目标规划：我们对组织提什么样的要求？我们要培养多少人？什么规格的人？
（3）方法设计：我们用什么样的方法来培养人才？心态如何调整？知识能力如何提高？工作表现如何优化？
（4）标准化设计：要求员工和管理者掌握哪些内容，要形成文字，图标，PPT，视频等内容。
（5）薪酬绩效设计：管理者做好人才培养，有什么样的好处？培养不好，会有什么损失？员工自我提升与否，有什么影响？
第二步：系统化培训
系统化人才评估：评估模型
制定人才培养计划：什么时候做什么事？列好时间计划
人才培养计划落实
培训考试与奖惩
第三步：工作过程管控：紧盯过程，随时纠偏。检查，沟通，控制。
第二章：人才培养目标的制定
第一节：企业人才培养的总体战略目标
经营战略
人才战略
数量：企业要实现战略目标，需要多少人才？
品质：企业要实现战略目标，需要什么样的人才？
方式：企业要以什么样的方法，让人才的数量与品质与企业的战略目标匹配？
企业战略目标的制定（简版）《销售业绩导航》
1.企业的发展方向
2.经营目标（年度目标，中长期目标）
3.企业的组织发展目标
4.管理成熟度提升目标
企业人才战略目标的制定
时间段要求
需要多少人才
人才的标准是什么
岗位要求
知识与能力
工作表现
工作业绩
岗位说明书
岗位分级策略《销售团队薪酬绩效设计》
第二节：销售团队管理者的人才培养目标
第一责任人是团队管理者，一方面要考虑企业整体的战略目标培养，另一方面要考虑个人的培养。
人才的评估：姓名，心态评估，知识与能力水平，工作表现，待培养要点
人才培养目标：培养对象，培养内容，培养目标，考核策略
第三节：销售人员的自我提升目标
人才的自我评估：项目，具体要求，自评情况
价值观要求
知识要求：产品知识，行业知识，客户需求，工具使用，学习能力
能力要求：沟通能力，服务能力
人才的自我提升目标：学习内容，完成标准
第三章：标准化建设
第一节：人才标准设计
满足岗位要求的，对企业来说才是人才。
岗位职责
工作内容：常规工作，业务开发，客户管理
管理者的岗位要求设计《卓越销售经理九项全能修炼》
团队组建
团队培养
团队激励
业务支持
销售管控
客户管理
体系建设
沟通协调
第二节：流程设计：岗位工作需要有流程
流程三要素
工作步骤：工作分成哪几步来做？例：客户拜访流程
工作方法：每一步要用什么样的方法来实现？该怎么做？
完成标准：这一步要做成什么样才能往下一步做呢？
顾问式沟通策略
传统版：了解现状->明确问题->挖掘痛苦->提供解决方案
入微版：吸引兴趣->建立信任->设定准则->了解现状->明确问题->挖掘痛苦->提供解决方案
第三节：工具的设计与导入
销售工具
具备更强表现力
降低销售能力要求
大幅度缩短新人培养周期
常见的销售工具
名片，宣传彩页，产品样品
车辆，行头
与销售人员通行的专业技术人员
图片，视频材料，PPT，投影仪
客户常见问题与解决策略集
思维导图文件+材料包
销售管理工具
规范销售人员的销售动作
规范管理人员的管理动作
降低销售工作与销售管理工作的难度要求，提高人才培养速度。
常见的销售管理工具
CRM
第四章：有针对性的薪酬绩效
薪酬是企业和团队的灵魂，管理的核心是利用人的”贪婪与恐惧“来影响人的行为。人才培养工作，如果没有有效的薪酬绩效激励策略，很难有实质的结果。
第一节：薪酬绩效设计的总体原则
总体原则：用有竞争力的薪酬，吸引优秀的人才加盟，用比较高的标准去要求他们。
两种不同的薪酬设计思路
结果导向
高薪会养懒人（缺少管控措施）
低底薪会激发销售人员的求胜欲望（混底薪，干兼职问题出现）
企业是在为员工的结果付费（员工没有结果，一样要付工钱；给的钱值多少结果？）
双管齐下（入微咨询）
高薪更有利于企业招到优秀人才
高薪有利于企业向人才提要求
企业是在为员工的努力和专业付费
薪酬结构设计
第一部分
无责任底薪：略低于当地平均工资
能力绩效：按每月考试成绩计算
行为绩效
关注工作饱和度
关注工作有效性
关注制度的执行
每天考核
第二部分
业务提成：与销售业绩的核算相关
年终奖
与年度目标的达成相关
与团队PK的最终结果相关
分红：与公司年度目标的实现情况相关
第二节：管理者与人才培养相关的薪酬绩效设计
管理者能不能做好人才培养，跟用什么方式考核他有很大的关系。
管理者的薪酬结构
管理者的考核要点
个人的业务能力与管理能力
日常管理动作是否做到位
人才培养的结果是否满足要求
销售团队的整体业绩达成情况
将人才培养的结果与管理者的年终奖做深度绑定，以此来激励管理者关注人才培养。
人才培养目标
A级销售员10名： 30%权重
A级销售主管3名： 30%权重
A级渠道商5名： 20%权重
A级的后勤： 20%权重
第三节：销售人员与人才培养相关的薪酬绩效设计
销售人员的薪酬结构
第五章：系统化的培训
第一节：培训是个系统工程
培训前要评估
评估要有报告
第二节：专业知识的培训
专业知识的培训，基础是专业知识的标准化，产品知识，技术知识，客户需求，竞争对手与解决方案。
专业知识的学习方法：熬鹰模式（一个小组所有人都过关才行）
培训过关的可以不再继续参加培训
有培训必有考试，有考试比有奖惩
分团队过关，团队管理者负责通关（所有人都要过关，否则管理者不能走）
第三节：业务能力的培训
业务能力的学习：除了要给方法，还要想办法提升销售人员的内功，纯粹的方法不一定能解决问题。熬鹰模式
先把流程吃进去，然后再考虑笑话
业务的复盘与分析是重要的培训动作
第六章：常态化的沟通和管控
管控的重要性：不对工作过程做管控，你根本不知道他们的表现是怎样的，能力是否达标，也是不知道的。
第一节：没有管控就没有落地
什么叫落地：企业的要求，团队能够保质保量的做到，才是真正的落地。
如果没有管控
管理者的管理动作做不到位
销售人员的工作饱和度不足
销售人员的工作有效性不够
第二节：在过程管控中推进《销售正规军实战指挥》
管控中的动作
检查下属的工作情况
就关键问题做沟通交流
做有针对性的纠偏
