如何建立培训体系

一图带你了解如何建立培训体系，下图知识点包括：培训体系的宏观框架、微观细操等。

如何建立培训体系

• 宏观框架
  • 一、如何进行培训需求调研？
    • 调查问卷法：
      • 适用对象：面对全体员工的培训需求调研
      • 特点：数据量大，参与人数多，需求种类多，调研时间短
      • 缺点：因为过程不受控，所以调研的真实性有待商榷
      • 注意事项：在调研数据获取后，需要调研者根据生活、工作常识以及结合自己的工作经验、行业特点对数据进行修正，提升数据的真实性和可靠性
      • 步骤：
        • 设置问题→制作问卷并发放→数据收集分析→整理并出调研报告
    • 面谈法：
      • 适用对象：针对特定人群、特定部门、特定项目开展的培训需求调研
        • 例如：与企业负责人的面谈（如果有机会），首先，从企业发展的战略角度获悉企业的年度工作重点；其次，重点工作要求的人员所具备的素质；然后，重点工作开展所要面临的挑战；最后，重点工作开展所面临的痛点；以此来分析可以开展哪些培训来解决上述问题
        • 与部门负责人的面谈，部门重点工作的开展需要人员具备什么样的能力
        • 与主管的面谈，完成分管业务员工需要具备哪些工作技能
        • 与项目负责人的面谈，项目的实施和完成需要项目成员具备哪些技能
        • 与团队核心人员的面谈，哪些方面需要进行自我提升
      • 特点：过程可控，数据较为真实，需求比较有针对性，能结合公司当前发展和部门建设的实际需求。
      • 缺点：调研所花时间过长，对面谈人的基本素质和沟通技巧要求较高
      • 注意事项：面谈人一定要通过引导的方式开展沟通交流，以合作的目的开展面谈，避免出现对抗的局面影响被面谈人反馈的信息的价值
      • 步骤：
        • 面谈问题列表→面谈实施并记录数据→整理分析数据→出具调研结论报告
    • 绩效考核结果分析法：
      • 适用对象：有比较完整的绩效考核体系的企业。
      • 特点：数据来源可靠，可信度高并且比较有说服力。
      • 缺点：对实施者的数据分析能力要求比较高。
      • 步骤：
        • 与被考核者进行绩效考核结果面谈，反馈考核结果，共同探讨工作差距原因。
    • 对重大经营管理问题产生的原因进行分析，总结教训，为培训课程开发设计、选择培训方法供依据。
    • 培训需求分析的双规模型：
  • 二、如何制定培训计划
    • 年度培训规划的制定要素：
      • 公司当年发展经营策略
      • 培训目标与行动计划
      • 当年主要培训方式
      • 课程开发计划、讲师培养计划
      • 企业文化培训、业务培训重点
      • 职能类别培训、经理人员管理培训
      • 员工基本技能培训、个性化培训重点
      • 年度培训经费状况、培训经费构成表
      • 计划培训人员比例
      • 计划人均培训时间
    • 年度培训计划的结构：
      • 封面
      • 目录
      • 执行概要
      • 主体计划
      • 背景分析与需求调查结果分析
      • 关键问题分析
      • 培训目标设定
      • 培训课程安排
      • 行动计划
      • 预期效果与评价方法
      • 预算
      • 附录
  • 三、如何建立培训体系？
    • 组织学习体系
    • 员工职业生涯规划体系
    • 培训需求调查体系
    • 培训课程设计、开发与管理体系
    • 培训机构筛选和内训师队伍建设体系
    • 培训资格审查与报名体系
    • 培训行政支持体系
    • 培训效果评估与效果跟踪体系
    • 培训预算控制体系
• 微观细操
  • （一）培训的起点—培训需求分析
    • 培训需求分析是指在规划与设计每项培训活动之前，即制定年度培训规划前，由培训部门（或者借助外部专业的咨询公司）、主管人员、工作人员等采取各种方法和技术，对各种组织及其成员的目标、知识、技能等方面进行系统的鉴别与分析，以确定是否需要培训及培训内容的一种活动或过程。
    • 培训需求分析是确定培训目标、设计培训规划的前提，也是进行培训评估的基础，因而它是搞好培训工作的关键。一般应从以下几个方面人手： 组织分析、工作分析、工作者分析
    • 企业现状盘点：
    • 1.员工绩效考核结果分析
      • 从员工实际工作表现出发，进行工作业绩标准离差分析，即，将绩效考核结果与工作给定标准进行比较分析，找出差距的原因。
      • 方法一，与被考核者进行绩效考核结果面谈，反馈考核结果，共同探讨工作差距原因。
      • 方法二，通过员工满意度问卷调查。
      • 方法三，对重大经营管理问题产生的原因进行分析，总结教训，为培训课程开发设计、选择培训方法提供依据。
    • 2.职位胜任力分析
      • 是以确保工作高绩效所需要的关键能力（胜任力）为核心：
      • 第一，该职位有哪些主要的工作内容，即职责范围有哪些？
      • 第二，完成这些工作必需的知识、技能有哪些？即关键能力（胜任力）有哪些？ （准入标准和优秀标准）
      • 方法一，准入标准。
      • 方法二，优秀标准。
      • 方法三，从整个业务流程的角度分析，找出整个价值链的薄弱环节或存在的问题，通过培训增强链接力量或避免再次发生问题。
    • 3.战略目标与内外培训资源分析
      • 对企业（或组织）现状及未来（一定时间内）达到的战略目标需要具备哪些条件所作的分析：
      • 第一，组织的现状是什么？
      • 第二，组织（在一定时间内）的战略目标是什么？
      • 第三，我们拥有什么样的培训资源，包括培训体系、培训组织机构、培训课程、教材、讲师资源？
      • 第四，这些资源会产生什么样的培训效果？
  • （二）培训的“技术”含量所在—课程体系设计
    • 课程体系设计需要将课程结构、类别、内容、形式、师资配置等方面技术性地与培训需求相匹配，以达到培训目标，使培训具有针对性、有效性、实用性、系统性、持续性。
    • 1.课程体系需要“技术”性地开发与管理
      • 课程结构的开发与管理分为内、外部课程开发与管理
      • 内部课程：中高级培训、员工培训、新员工培训；●素质层培训●理念层培训●业务层培训●管理层培训
      • 外部课程：主要是新思想、新技术、新知识等的引进，作为内部课程的补充，起到催化剂作用。
    • 2.课程内容设计的难易程度需要考虑被培训者的知识水平、可能接受的程度。
    • 3.课程形式设计是指采用主题系列培训、分组讨论等形式强化培训效果。
      • [举例] 根据企业管理人员缺乏工作责任心、职业化程度低、执行力度不够等现状，设计以“责任·职业化·执行·激情”为主题的系列培训，以激发管理人员的工作责任感和热情，这样设计使培训主题更加鲜明，会增强培训的有效性、针对性。
    • 4.课程讲师的配置
      • 内部培训师（企业聘请有培训技能的员工成为企业的培训师）、外部培训师
  • （三）培训第三步—制定培训计划
    • 采用开放式、参与式讨论方式。
    • 年度培训规划的制定要素
    • 公司当年发展经营策略
    • 培训目标与行动计划
    • 当年主要培训方式
    • 课程开发计划、讲师培养计划
    • 企业文化培训、业务培训重点
    • 职能类别培训、经理人员管理培训
    • 员工基本技能培训、个性化培训重点
    • 年度培训经费状况、培训经费构成表
    • 计划培训人员比例
    • 计划人均培训时间
  • （四）培训第四步—培训实施与管理
    • 1.年度培训预算
    • 2.培训的过程控制
    • 3.培训中的信息管理
  • （五）培训第五步—培训效果评估
    • 1.很多企业培训实践证明：重点做好每一次培训后续的行为或绩效促进工作、培训后成果的转化训练,哪怕是一、两个知识点的落实,或者是尽可能创造出一种“学以致用”的氛围都是非常重要的。
    • 2.培训评估主要是从员工的职位关键能力是否具备和提升，工作行为上有无具体改进，企业一定时间内的战略目标是否实现等方面入手进行。
    • 1）短期效果评估：
      • 对培训的基本反应情况
        • A.受训者对培训的满意度；
        • B.受训者对培训的建议。
      • 对培训内容的掌握情况
      • 受训者的知识/技能/态度等方面的提高与改善
    • 2）长期效果评估
      • 工作行为表现
        • A.受训者是否将培训所学应用于工作？
        • B.受训者的工作行为 (包括思想意识与技能水平等)有何改进?
      • 培训产生的经济管理效果有多大?
      • 管理指标的改进程度(包括数量、质量等)
      • 财务指标的完成情况并进行考核结果的比较
    • (3)培训效果评估及学员 “学有所用”细化方案
      • 1）课后作业及行动方案执行评估系统 Action & Effect Assess
        • 写管理感悟
        • 闭卷考试,学分制
        • 主题研讨会
        • 现场演示
        • 现身说“法”
      • 2）绩效评估系统 Performance Assess
        • 将课程中的关键价值点提炼成关键绩效考核指标
        • 奖励管理新方法
        • 考试分数作为一项考核指标
      • 3）后测－优势评估系统 Strengths TEST Program
      • 4）后测－情境性行为评估系统 ACT Show Program（Assessment center）
      • 5）360°评估系统 360o CARE Program
      • 6）胜任力清单Competences CLEAR Program
      • 7）核心能力发展清单CORE DEVELOPMENT PROGRAM
      • 8）发展期望值评估系统 Inter MOTIVATION Program
    • (4)培训效果评估的几个标准
      • 培训结束的感受
      • 个人良好工作习惯的养成
      • 良好组织工作习惯的养成
      • 企业核心能力培养
      • 经济效益提高
    • （5）柯氏四级评估
      • Level 1. 反应评估(Reaction)
        • 目的：了解受训者对于训练之满意程度
        • 衡量对象：课程主题及目标、时间安排、讲师表达及教学技巧、课程内容及教材品质、场地设备及服务品质
        • 方式：使用问卷、口头询问、座谈
      • Level 2. 学习评估(Learning)
        • 目的：衡量受训者之学习效能，包括对知识、技能、态度之学习状况
        • 衡量对象：与课程相关之知识(Knowledge)、与课程相关之技能(Skill)、与课程相关之态度(Attitude)
        • 方式：测验考卷、实地操作、观察评分、小组研讨
      • Level 3. 行为评估(Behavior)
        • 目的：了解受训者训练后在工作上所应用的行为状况
        • 衡量对象：学习的新行为是否在工作上出现
        • 方式：现场评价、Focus Group、行动计画、IDP(个人发展计划)、360度回馈
      • Level 4. 成果评估(Result)
        • 目的：测量训练后对组织产生之最终成果
        • 衡量对象：数量(生产力)、安全、成本
        • 方式：控制组vs.实务组、趋势线分析、训练前后比较法、专家评估、当事人预估、主管预估
    • （6）评估后HR做什么？（培训效果转化）
      • 三个循环往复的过程：针对反馈表的三天内改进、针对行动计划的两个月内的改进、针对年底审核的年度改进
• 四、几种有效的“育人”理念和方法
  • （一）持续性的改进——培训项目运营管理
    • 定义：将一个固定的群体或一个需要改变现状、或一个亟待解决的问题作为一个总的运营项目，确定目标之后，进行目标分解，根据个个子目标制定单个培训项目，所有单个培训项目系列组成总项目培训，之后通过执行、对执行效果进行评估，提出改进计划和目标，循环往复，持续改进。
  • （二）企业是学校，领导是教练，下属是学员
    • 一位较资深的人才猎头顾问曾说，“当经理人走入你视野的时候，尝试去感受他们不同“颜色”的性格，这就是公司的文化标签”
    • “著名公司陶冶出来的经理人都有鲜明的特点，这是不同公司文化熏染的结果，经理人的颜色就是公司文化的颜色。”
    • 1.企业是学校
      • “企业是学校”，即在企业内营造一种学习的氛围，创建一个学习的平台。不仅在于让员工学到什么，更重要的是要调动他们学习的热情和干劲，培养组织的学习氛围，提高组织的学习取向和学习能力，推动员工的继续学习至终身学习，以及企业学习型组织的创建。倡导“学习与创新是一种生活方式”“工作同时也是一种学习”等鼓励员工学习的理念。
      • 在企业内搭建无限互动的沟通与学习平台
        • A.正式平台（企业大学/商学院的建立）
        • B.非正式平台
    • 2.领导是教练，下属是学员
      • “我今天能取得如此的成绩与我的领导对我的栽培是分不开的，我非常感谢他……”一个事业成功或在某方面取得好成绩的人往往会这样说；
      • 也有很多人经常在抱怨：“大学毕业后，没遇到好领导，自己成长成熟得很慢……”
      • 重点关注：领导与下属→教练与学员。
      • 要出“主意”，“发号施令”，让下属执行命令，而且还担负着“传道、授业、解惑”的职责，肩负着培养、指导下属的重任，让员工在工作中尽快地成长和成熟起来，成为企业中优秀的人才；
      • 下属作为学员，不仅要无条件地去执行领导的指令，更为重要的是要虚心接受领导的指导，不断地完善自我。
  • （三）人才梯队——培育企业领导者
    • 什么样的人员结构能满足企业实现员工更新换代和正常的人员流失的需要?换句话说,如何建立人才梯队以实现企业从下一职层向上一职层补充人才的需要?这是企业人力资源管理面临的一大挑战。
    • (1)人才梯队的要义
      • 企业的职务层次、人员结构一般皆呈梯度，层次越高，人员越少，而每一层次中的优秀人员（即具有很好胜任力的人员）不仅在本职层中起着标杆示范带动作用，还承担着向上一职层补充人才的重任。
      • 也就是说，每一层次中的优秀人员，在综合素质方面达到了上一层次中的职位要求，一旦上一职层中有职位空缺，他（她）可以及时顶上并且能胜任该项工作，以适应企业人才的更新换代和正常的人员流失的客观要求。
    • (2)构建人才梯队的重点工作
      • 第一，人力资源现状诊断（盘点）
      • 第二，明确选拔标准
      • 第三，建立“种子人才档案”
      • 第四，重点培养（用、育）
      • 第五，建立晋升通道
      • 第六，人才评价体系
    • (3)有效的企业领导者培育战略和途径
      • 1)人员配备的动态管理。
      • 2)创造新的职位，让人才在挑“重担”中成长。
      • 3)设计特殊的培训项目
        • A.短期实践培训实现快速增长
        • B.过渡培训
    • 4)通过专业指导实现增长。
  • （四）迎新介绍,一种特殊的培训
    • (1)重点关注
      • 1）迎新介绍是向新员工全面介绍企业的各种情况及他们的工作、同事，以帮助新员工迅速了解他们的工作环境，接受和认同企业文化，消除不适应感，让他们很快地在这个陌生的环境中找到归宿感，找到“家”的感觉，使他们的工作表现尽快地达到所要求的标准。
      • 2）如果缺乏一个正式的、系统的、程序化的迎新介绍，新员工对情况的了解就可能从非正式的渠道，比如依赖于他们的同事而获得，这种情况获得的信息有可能是不全面的，对企业和对新员工本人都是不利的，比如会影响新员工对企业的认知感，进而使新员工很难融入企业和工作中，甚至产生离职的动机。
      • 3）迎新介绍是一种特殊的培训，分为迎新介绍前的准备工作、集体培训（解决新员工面临的共性问题）、迎新介绍负责人介绍及新员工辅导员（导师）培训（解决新员工面临的个性问题）及培训效果培训。
    • (2)迎新培训具体工作
      • 1)迎新介绍前的准备工作
        • 三项主要准备工作：一是设计“新员工需要进行哪些方面培训”问卷调查，并向在本企业内工作1至3年的员工进行问卷调查，向他们了解如果重新对他们培训，他们最需要哪些方面培训，这样，能有效确保新员工培训具有针对性。二是根据培训需求及企业开展工作的要求，设计培训课程、确定培训方法。三是制定科学的新员工培训计划，明确入职培训项目与时间的合理安排。
      • 2)集体培训，解决新员工面临的共性问题
      • 3)迎新介绍负责人介绍和新员工辅导员（导师）培训，解决新员工面临的个性问题。
      • 4)新员工培训效果评估
  • （五）通过专业指导实现增长（建立辅导员制度）
    • 指派固定的行政教练（导师）
    • 谁来担任？
    • 对职业或角色过渡指导
    • 指导处理某个具体的挑战和问题（比如，人际关系问题）
    • 指导避免问题领域（比如性格缺陷）
    • 对职业或角色过渡指导
    • 指导处理某个具体的挑战和问题（比如，人际关系问题）
    • 指导避免问题领域（比如性格缺陷）
  • （六）将培养下属作为领导业绩的一部分
    • 1.构建起领导与下属的“教练”与“学员”之间的关系
    • 2.用制度确保各级主管培养自己的接班人