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《这就是OKR》读书笔记
《这就是OKR》必读章节内容梳理，OKR是确保将整个组织的力量都聚焦于完成对所有人都同样重要的事项的一套管理方法。
编辑于2021-02-13 11:46:41
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这就是OKR
第一章 当谷歌遇到OKR
如果你不知道目的地在哪里，你可能永远无法到达
OKR
OKR是确保将整个组织的力量都聚焦于完成对所有人都同样重要的事项的一套管理方法。”
目标应该是重要的、具体的、具有行动导向并且能鼓舞人心的。
关键结果是检查和监控我们如何达到目标的标准。有效的关键结果应该是具体的、有时限的且具有挑战性的，但又必须是能够实现的。最重要的是，它们必须是可衡量、可验证的。
OKR体现的是公司最主要的目标，能引导员工共同努力和协作，将不同的业务联系在一起，为整个组织提供明确的目标和凝聚力。
OKR明确了预期：需要（尽快）做什么，以及具体谁来执行。OKR让员工的垂直目标和水平目标都能够保持一致。
理论研究支持
埃德温·洛克“困难目标”往往比简单目标更能有效提升绩效；其次，具体的、困难的目标往往比含糊其词的目标“带来更高的产出”。[
明确的、具有挑战性的目标确实能够提升生产效率。
德勤公司进行的一项为期两年的研究发现，没有哪一个因素比“明确定义的、被记录下来且能够自由分享的目标”更重要了。目标可以确保一致性、清晰性，并提升工作满意度。
“如果目标的优先级有冲突、不明确、毫无意义或被随意改变，那么员工就会变得沮丧、愤世嫉俗，并失去动力”。[
OKR的四大利器
利器1——对优先事项的聚焦和承诺
利器2——团队工作的协同和联系
利器3——责任追踪
利器4——充分延展进而挑战不可能
第四章 利器1：对优先事项的聚焦和承诺
是我们自己的选择而不是能力，展示了我们是谁。J. K. 罗琳
虽然削减目标清单总是富有挑战性，但却是值得的。正如任何经验丰富的领导者都会告诉你：没有一个人或公司可以“做所有的事情”。通过选择一套OKR，我们可以突出强调一些事情——这些重要的事情必须按照计划和时间来完成。
清晰沟通 “当你不厌其烦地多次强调的时候，团队成员可能才真正开始听你说话。”
关键结果是拉动目标实现的杠杆和实现目标过程中的一个个节点。如果目标的设定较为科学的话，通常有3到5个关键结果就足以确保目标的达成。如果目标太多，往往会淡化焦点，对预期的进展形成阻碍。
完美与优秀 不要让完美成为优秀的敌人。[11]请记住，在OKR周期的任何时间点，都可以修改甚至完全抛弃之前的设定。有些时候，“正确”的关键结果会在投入工作后的数周或数月内显现出来。
OKR系统应该为企业提供最卓越的东西，即“聚焦”。只有当我们将目标的数量保持在很小时，才会真正聚焦于此。
OKR既不是一个什么都要完成的愿望清单，也不是团队日常任务的总和。
简洁和聚焦是我们所说的第一利器的核心所在。
第七章 利器2：团队工作的协同和联系
乔布斯：不要雇用聪明人，然后告诉他们去做什么；而是要让他们告诉我们，应该做什么。
透明
在任何时候，组织当中都有相当多的一部分人在做着错误的事情。对我们来说，真正的挑战是如何知道这些错误的事情到底是什么。”
与保持隐秘相比，组织中公开的目标往往更容易实现，而只需要简单地按下“开放”按钮就可以全面提升目标达成的可能性。[
透明性还能在组织中播下合作的种子，促进员工之间的合作。
通过清除每个人的目标之间不可见的障碍，OKR系统将重复多余的任务暴露出来，从而为组织节省大量的时间和金钱。
协同
协同在组织中却非常稀缺。有研究表明：只有7%的员工完全理解公司的经营战略，以及企业为了实现共同目标期待他们做什么。[
聚焦的、透明的OKR。OKR将每个人的工作与团队工作、部门项目及整体的组织使命联系起来。
例子：梦幻橄榄球队
层级与关联：适度的层级和关联往往可以使组织运营更加协同一致，但当所有的目标都沿着组织层次过度关联时，这一过程就有可能退化成一个机械的、纯粹由数字粉饰的活动，会带来4个方面的不利影响。
丧失敏捷性
缺乏灵活性
员工被边缘化：在一个自上而下的生态系统中，员工在分享与目标相关的问题或有希望的想法时会犹豫不决。
单一维度的联系：当层次和关联都集中在垂直纵向的时候，组织中水平横向联系的效果就会大大降低。
激活基层
跨级别：因为OKR是高度透明的，所以只要各层级在关联过程中不故步自封，那么目标就是可以被共享的。如果一个目标服务于更大的目标，那么它是可以跳过多个级别的。
例外
由于顶层OKR是众所周知的，而且团队中每个人的OKR也是公开可见的，因此随着时间的推移，目标也会自然地趋于协同一致。这样，那些团队目标与整体目标并不协同的情况就会显得比较突兀了，而且对那些牵涉到每个人的重大举措也很容易进行直接管理。[
谷歌公司“20%时间”的工作制度可能是层次和关联原则的典型例外。“驯鹿”项目-Gmail
过度的目标协同也可能会在组织中产生强迫性，进而给组织成员带来精神上的伤害。为了避免这一现象的出现，健康的组织往往会鼓励某些目标自下而上地涌现。
与组织中心相比，创新通常更容易发生在组织的边缘。也就是说，OKR系统最强大的力量往往来自核心管理层之外的洞察力。
理想的OKR系统往往允许员工自主设置部分目标及大部分或全部的关键结果。OKR能引导组织成员向更高、更远的范围拓展，
同样的目标在来源不同的情况下，对同一个人的驱动作用也是有区别的。
在商业实践中，很少有唯一的正确答案。解放人的思想，并支持他们找到正确答案，这是我们帮助每一个人取得成功的关键。高绩效团队会在自上而下和自下而上两条目标设定路径之间保持创造性张力，努力在协同和相对不那么协同的OKR体系之间保持富有创造性的张力，并实现团队的成长和发展。
跨职能协调
组织中依然存在的未被确认的依赖性是项目绩效下滑的首要原因。这一问题的解决方案，是在组织中实现横向的、跨职能的、点对点和团队对团队的连接。对于具有创新性和相对复杂的问题，孤立的个体与相互联系的群体解决问题的能力是不可相提并论的。
完善顺畅的联系，往往可以使企业反应更快。为了获得竞争优势，领导者和员工都需要横向联系并打破障碍。透明的OKR系统能够促进这种自由合作
只要目标对所有人而言都是公开可见的，“团队中的每一个小分队”都可以解决他们遇到的任何问题。并且管理税为零
第十章 利器3：责任追踪
戴明：我们信仰上帝。除了上帝，其他所有人都必须用数据说话。
OKR生命周期3阶段
启动：需要一个好系统
例子：这家公司的8.2万名员工都尽职尽责地在电子文件夹中记录了年度目标，这意味着每季度OKR的变动将使全年产生32.8万份文件。从理论上说，这些目标都是公开的，但谁会有耐心去寻找目标之间的联系或一致性呢？如果你共享的目标根本就没有人能看到，那么，这个系统能算是透明的吗？
目标无法与每天的日常工作联系在一起。同时，目标没有及时更新，就使得这些目标没有很强的关联性，这也导致计划与现实之间的差距日益扩大。在每个季度末（更糟的是年底），我们就只剩下像“僵尸”一样的OKR，这纯粹是纸上谈兵，毫无实际意义。
优秀的OKR系统
1.OKR系统让每个人的目标更加清晰。用户可以直接访问OKR系统中老板、直接主管和整个组织的目标。
2.OKR系统有利于驱动团队的积极性。当员工知道自己在做正确的事情时，保持积极性和斗志就更容易。
3.OKR系统有利于提升内部网络效率。透明的平台可以引导个体与有共同职业兴趣的同事一起工作。
4.OKR系统有利于节省时间、金钱，同时减少挫折。传统的目标设置方法在会议记录、电子邮件、电子文档和幻灯片等事情上浪费了大量时间，有了OKR管理平台，所有相关信息都可以在需要的时候就准备就绪。
时时追踪
OKR导师
OKR系统不需要进行每日跟踪，但是需要定期检查——最好是每周一次，这是防止绩效下降的必要措施。
如果没有行动计划，经理人就会成为业务事项的俘虏。随着业务的发展，如果不设置检查点对计划进行检查，经理人就无从知道哪些业务事项是真正重要的，哪些事项仅仅是分散精力的干扰事项。”[
适应性是OKR系统的核心特征。4个选择及补充说明
继续：如果目标处在绿色区域里，这表示目标处在正常的追踪之中，不需要去调整它。
更新：如果目标处在黄色区域里，它提醒我们需要对目标进行“特别注意”了，需要对关键结果或目标进行调整，以适应工作流程或外部环境的变化。
开始：只要有需要，随时都可以重新启动一个新的中期OKR。
停止：如果目标处在红色区域里，这就提示要达成目标已经有很大“风险”了，当前的目标已经没有用了，最好的解决方案可能是放弃。
虽然OKR系统为很多人提供了一种积极的推动力量，但是它也能阻止我们朝错误的方向越行越远。
当一个关键结果或目标变得过时或不切实际时，就要当机立断地结束它。没有必要顽固地坚持一个过时的预测——从你的列表中删除它，然后继续前进。目标是为目的服务的，而不是为其他事项服务的。
当一个目标在OKR评估周期结束前被删除时，通知每个与它有关系的人是很重要的。这也给我们带来一点反思：本季度开始时，有什么是我没有预见到的？我能得到什么教训以指导未来？
为了达到最好的效果，下属和管理者每个季度都要对OKR进行几次详细的检查，包括报告进展情况、识别障碍、改进关键结果等。在进行一对一检查的基础上，团队和部门还需要定期举行会议，逐一评估共同目标的进展情况。如果一个承诺的OKR失败，团队就会制订一个补救计划。
总结：清零和重复
客观评估
0.7~1.0分=绿色（目标完成）[8] 0.4~0.6分=黄色（目标取得了进展，但没有完成） 0~0.3分=红色（目标失败）
自我评估
评估的目的不是区别目标结果落在红色、黄色还是绿色区域里，而是通过这种评估让他们看到他们所做的一切如何与公司的总体目标相联系。毕竟，目标和关键结果是为了让每个人都做正确的事情。”
OKR评分明确了工作中哪些是正确的，哪些是错误的，以及团队如何改进，自我评估可以更好地驱动制定下一季度的目标。在这里，没有批评，只有学习。
透明开放的文化很重要
反思
OKR是以行动为导向的，但是，如果只是不懈努力而没有偶尔停下来反思，这跟永不停止的“仓鼠轮”没有什么分别。
杜威：我们并不是从经验中学习，而是通过反思经验来学习。”[
我是否完成了所有的目标？如果是，是什么促成了我的成功？ 如果没有，我遇到了什么障碍？ 如果我要重新写一个完整的目标，需要做什么改变？ 我学到了哪些经验，可以帮助我更有效地制定下一个周期的OKR？
在对工作进行彻底评估，找到自己的不足之后，请深呼吸，尽情享受你们的进步。
第十二章 利器4：挑战不可能
最大的风险是什么也不做。
OKR促使我们远离舒适区，带领我们超越能力的边界，不断向梦想靠近。它能够发掘新的能力，孕育出更多极具创造性的解决方案，同时还能够促进商业模式的革新。
比尔·坎贝尔：“如果公司做不到持续创新，他们必将走向灭亡——请注意，我说的是创新而非重复。”
“胆大包天的目标”（Big Hairy Audacious Goals，BHAG）：BHAG就是一个胆大包天的目标，也像是一座等待被征服的巨大山峰。它清晰可见，又极具诱惑力，是人们渴望即刻能够“到达”的地方。这个宏伟的目标聚焦了所有人的目光与努力
洛克：目标设定越具有挑战性，所产生的结果越佳。虽然高难度的目标与其产出结果之间的差距，通常会大于低难度目标与其产出结果之间的差距，但是前者达到的最终结果仍然比后者要好。”
实现宏大目标需要依赖于OKR系统所产生的巨大力量。专注和承诺是达成目标并实现真正差异化的必备条件。只有透明、协作、目标一致且内在联结度高的组织才能比其他常规组织走得更远、更久。
OKR的两个“篮子”
承诺型目标
承诺型目标与谷歌的日常考核指标紧密相连，这些承诺型目标（如销售目标和收入目标）应在规定的时间内全部完成（100%）。
愿景型（挑战型）目标
挑战性目标反映了更宏伟的蓝图、更高的风险，以及更侧重于未来导向。他们可以来自任何层面，旨在调动整个组织的积极性与活力。由挑战性目标的定义就不难看出，它们是极难实现的（平均失败率为40%）
这两个篮子的相对权重与组织文化息息相关
例子：
Intel 8086
Gmail:拉里·佩奇指出：“大多数人倾向于认为某件事是不可能的，而不是回归现实世界的本源去寻找可能实现它的机会。”
10%的改进意味着你和其他人一样，你们在做着同样的事情。你可能不会失败，但你也绝不会太成功。这就是为什么佩奇期望谷歌的员工能够创造出比竞争对手好10倍的产品和服务。
在谷歌，按照安迪·格鲁夫原来的标准，雄心勃勃的OKR被实现的可能性通常为60%~70%。换句话说，至少有30%的目标在设定时就被认为是达不到的。
挑战型目标的调整：在追求高付出、高风险的目标时，员工的认可是至关重要的。领导者必须给员工传达两件事：结果的重要性和结果能够被实现的坚定信念。[
第十五章 持续性绩效管理：OKR和CFR
CFR在组织的各层级都强调透明、问责、授权和团队合作
CFR
对话（Conversation）：经理与员工之间真实的、高质量的交流，旨在对绩效提升起到驱动作用。
反馈（Feedback）：同事之间面对面进行双向沟通或通过网络进行交流，以评估工作进展情况并探讨未来的改进方向。
认可（Recognition）：根据个体所做贡献的大小施以对等的表彰。
例：PACT的持续性绩效管理
友好分手：薪酬和OKR分开
对于那些准备推动和实施持续性绩效管理体系的公司来说，第一步要做的事情就是把薪酬与OKR分开，不管是加薪还是奖金都不能直接和OKR相关联，因为这是两种不同的对话机制，有着各自的节奏和周期。
持续性绩效管理是领导同员工之间持续跟进的前瞻性对话，通常以五个问题为中心：
你正在做什么？
你做得怎么样？你的OKR进展如何？
你的工作有什么阻碍吗？
你需要我提供什么来帮助你实现目标？
你需要什么帮助来实现你的职业目标？
由于OKR能够恰当反映一个人的工作价值，因此它是一个可靠的周期性反馈来源。但是当目标直接与薪酬挂钩时，员工就不会报任何期望了。他们开始有所防备，他们会消极怠工并失去创造更好业绩的动力，随后又会因为缺乏挑战而感到无所事事，而组织才是这种行为的最终受害者。
在谷歌，按照拉兹洛·博克的说法，OKR只占绩效考核比重的1/3甚至更低。
目前，我们还没有发明出任何一个公式，可以用于准确解释人类复杂的行为，因为对他人的判断都存在主观性，掺杂着个人因素。在今天许多工作场景中，OKR和薪酬是“好朋友”，它们结伴而行，永不分开，但它们也无须“生活”在一起，这样可能更健康一些。
对话：管理者和员工之间的对话通常出现在五个关键领域。
1.目标设定和反思：员工的OKR计划是为即将到来的周期设定的，讨论的重点应当是如何将个人目标和关键结果与组织的当务之急进行最有效的结合。
2.持续进度更新：依托数据对员工工作的实时进度进行快捷监督，并随时待命准备解决问题。[
3.双向辅导：帮助员工发挥他们的潜能，并帮助管理者更上一层楼。
4.职业发展：帮助员工提升技能，发现成长的机会，并让其看到未来在公司的升职空间。
5.轻量级的绩效评估：这是一种以组织需求为基准，将上次会议以来的组织投入与员工产出进行总结比较的反馈机制。（如前所述，这一谈话与员工年度薪酬和奖金无关。）
反馈
现在的员工都希望能够被“授权”和“激励”，而不是管理者对他们的工作指指点点。他们希望向管理者表达自己的观点，而不是努力工作一年，最后才知道经理对其工作表现的褒贬。
反馈可以是非常有建设性的，但前提是它必须足够具体。正面反馈和负面反馈
认可
持续性的认可是提高参与度的一个强有力的驱动因素
鼓励同事间认可。
建立明确的标准。
分享有利于增加认同感的故事。
提高认同发生的频率和可获得性。
对公司目标和战略的认同。
第十八章 文化
贝佐斯：你需要一种鼓励创新的文化，无论这种创新是多么微小。
安迪·格鲁夫：简而言之，文化是一系列价值观和信仰的体现，也是公司中行事的准则。一个公司成功的本源在于构建起积极向上且强有力的企业文化。
健康的文化和结构化的目标设定是相互依赖的，它们在追求卓越的路上如影随形。
集体责任感、无畏的风险承担精神和可量化的成果是安迪·格鲁夫所重视的核心价值
“亚里士多德”项目对谷歌公司进行了研究，结果表明团队的绩效表现与以下五个问题息息相关。
1.结构和清晰度：我们团队的目标、角色和执行计划是清晰而明确的吗？
2.心理安全：我们能够感到安全而且从容地在这个团队中承担风险吗？
3.工作的意义：我们是否在做一些对我们每个人都很重要的事情？
4.可靠性：我们能彼此信赖并按时完成高质量的工作吗？
5.工作的影响：我们是否发自内心地认为我们做的工作是真正有意义的？
OKR文化是一种强调责任的文化。你不会仅仅因为老板给你下了命令就应付了事，而是会竭尽全力认真地完成每个目标，不只是因为它们对公司至关重要，更是因为你不能让信任你的团队成员失望。
资源1 谷歌公司的内部OKR模板
OKR很宏大，它不是渐进性的——我们并不是非要全部实现不可。（如果这样的话，我们就没有表现出足够的进取性。）我们利用彩色进度条来衡量我们的业绩：
0~0.3分是红色的
0.4~0.6分是黄色的
0.7~1.0分是绿色的
首先，目标是“什么”。 明确目标和意图。 有进取心，但要认清现实。
目标必须是有形的、客观的、明确的。对一位理性的观察者而言，目标是否已实现应当是显而易见的。
目标的成功实现，必须能够为公司带来明确的价值。
其次，关键的结果意味着“怎么做”。
设置可衡量的里程碑事件，如果得以实现，将以一种高效的方式推进目标。
一定要描述结果，而不是行为（活动）。如果OKR中包含有诸如“咨询”、“帮助”、“分析”或“参与”等词汇，这类描述其实就是指行为（活动）。相反，应当是描述这些活动对终端用户所产生的影响。
必须包含完整的证据。这些证据必须是可用的、可信的和易察觉的。
跨团队OKR:跨团队OKR应该由实质性参与该OKR的所有团队共同完成，并且每个团队的OKR都应该清晰地呈现在整个项目的OKR中。
承诺型OKR与愿景型OKR
承诺型OKR是指我们一定会实现的OKR，是我们甘愿通过调整工作时间和资源配置以确保其得以实现的目标。 承诺型OKR指标预期得分应该是1.0。若得分小于1.0，则需要解释未完成部分的原因，因为它表明团队在制订计划或执行计划时存在着某种失误。
愿景型OKR则表达了我们对世界变化的预期。不过，我们可能并不清楚如何到达那里，以及实现这一OKR所必需的资源。 愿景型OKR指标的平均得分为0.7，且方差较大。
OKR设置的错误和陷阱
陷阱1：未能正确区分承诺型OKR与愿景型OKR
一方面，如果将承诺型OKR当作愿景型OKR来看待，一般会增加失败的风险。团队可能不重视它，也可能不会改变其业务的优先顺序去专注于该OKR的实现。
另一方面，错误地将愿景型OKR当作承诺型OKR，会人为地制造障碍，结果使团队无法有效找到一条实现该OKR的路径，并且可能会导致优先级的反转，使致力于实现承诺型OKR的人员转而专注于愿景型OKR。
陷阱2：一如既往的OKR设定
OKR的设定，常常是基于团队认为“可以在不改变目前正在从事的任何事情的情况下”所能达到的目标，而不是基于团队或顾客真正想要的结果。
陷阱3：畏首畏尾的愿景型OKR设定
试金石：当问顾客他们到底想要什么时，企业的期望目标是否已经满足甚至超越了顾客的需求？
陷阱4：负重前行
如果一个团队不需要利用全部团队成员或资源就可以满足所有OKR，那只能说明他们要么是囤积了资源，要么是没有设定具有挑战性的目标，或两者兼而有之。
陷阱5：低价值目标（无人在意的OKR）
试金石：在合理的情况下，在没有提供直接终端用户利益或经济效益的时候，OKR是否能够达到1.0的得分？如果可以，那么可以重新设定OKR来关注有形利益。
陷阱6：指向承诺型目标的关键结果不理想
常见的错误是，关键结果的设定很有价值，但却无法通过有效合作完全达成目标。
这个陷阱的危害性极大，因为它会使人们无法及时发现实现目标所需要的资源，也不能及时发现无法按计划完成相应的目标。
试金石：在所有关键结果都得1.0分的情况下，有仍然没能实现目标真正意图的可能性吗？如果存在这种可能性的话，则需要添加或重新设定关键结果，直到其成功完成并足以确保目标也能够成功完成为止。
OKR的阅读、理解和执行
承诺型OKR
如果在截止日期到来时，承诺型OKR没有达到1.0分，那么就需要对其进行重新审视。这不是为了惩罚团队，而是为了让团队了解他们在OKR的计划和执行中出现了哪些失误，从而帮助他们提高在执行承诺型OKR的过程中获得1.0分的能力。
承诺型OKR的等级划分是为了确保服务能够满足该季度的服务水平协议，或是在特定日期之前实现基础设备的某些清晰功能或对其进行改进，或者在某个成本点上制造并交付一定数量的服务器。
愿景型OKR
愿景型OKR及其相关优先目标应该保留在团队的OKR列表中，直到完成为止。必要的时候，可以将它们从一个季度带到下一个季度。由于进度缓慢而将它们从OKR列表中删除是错误的做法，因为这样会导致目标优先次序的错乱、资源可获得性的误判或问题缺乏完整性而无法被全面理解等。
如果一个团队拥有比当前OKR执行者更有效完成该OKR的专业知识和带宽，那么将该OKR转移到这个团队的列表中未尝不是更好的选择。
更多的试金石
·如果五分钟之内就可以把它们全部都写下来，那么它们的质量可能不会太好，这就需要多思考一下了。
·如果设定的目标不具有内在一致性，可能它们还不够成熟。
·如果关键结果是用团队内部术语来表达的（比如发布Foo 4.1），那它可能也还不够好。真正重要的不是发布，而是它的影响力。为什么Foo 4.1很重要呢？更好的说法应当是“通过发布Foo 4.1增加25%的注册率”或干脆简单地说“提高注册率”。
·应用真实数据。如果每个关键结果的取得都是在这个季度的最后一天发生的，那么你可能并没有真正地完成这一计划。
·确保关键结果是可衡量的：必须在每个季度末分配一个客观的等级衡量标准。“提高注册率”并不是好的关键结果。相对而言，更好的表达应该是“5月1日前实现每日注册率提升25%”。
·确保衡量标准是清晰、明确的。如果说“100万用户”，到底是指整个目标期限内达到100万用户，还是周活跃用户达到100万呢？
·如果团队中有重要活动（或者完成目标必不可少的一部分）没有被OKR覆盖，那么请将其添加进去。
·对于较大型的组织而言，需要对OKR进行等级划分——对于整个团队而言，需要制定高层次OKR；对于子团队而言，需要制定详细的OKR。确保“横向”OKR（需要多个团队参与的项目）能够支持每个子团队的关键结果。