HR三支柱：人力资源管理转型升级与创新实践

学习和了解HR三支柱模型的发展与实践，传统的经济是“市场—资本—雇人—满足市场需求”，而合伙制的特点是人力资本驱动资本，即合伙人—业务—资本，合伙人利用人力资本获得业务，人力资本是价值创造的首要驱动因素，人力资本的所有权大于业务经营权和企业所有权。

HR+三支柱： 人力资源管理转型升级与创新实践

• 前言
  • 思想-源自戴维.尤里奇
  • 三支柱图示
  • 三支柱
    • COE为专家中心（Center of Expertise）的英文缩写。
    • SDC为共享交付中心（Shared Deliver Center）的英文缩写。
    • HRBP为人力资源业务伙伴（HR Business Partner）的英文缩写。
  • 产品经理思维
    • 产品经理思维是腾讯成功的精髓，亦是人力资源管理新元素
    • 腾讯产品经理思维最突出的特点就是以用户为中心，从用户的角度出发，挖掘用户最深层次的需求，创造超出用户预期的产品体验。产品经理思维让业务负责人格外关注用户体验。
    • 共享交付中心（SDC）注重将HR服务产品化，这一理念来自腾讯的产品经理思维。
    • SDC的价值主张可概括为“三心一益”，即用户贴心、客户放心、交付用心，获得效益。腾讯人力资源管理强调客户与用户的不同，提出了“左手客户、右手用户”的理念
  • 将产品经理思维运用于腾讯人力资源管理一般分为三个步骤
    • 首先，通过对COE、HRBP、员工、管理者等角色的研究，精准定位他们的需求。
    • 其次，用产品的思维为每类角色打造、打磨优质的HR产品，从孵化运营到灰度运营再到成熟运营，不断对产品进行迭代与创新。
    • 最后是增值运营。通过建立分层交付模型，更高效地解决基础性事务，将更多的人力、物力投放到战略性工作中，为客户、用户创造更高附加值。
• 第一章人力资源管理界的躁动与不安
  • 真的要和人力资源部说再见了吗？
  • 传统人力资源管理的困境
    • HR难以为战略制定提供有价值的洞察
      • 人力资源部为组织创造价值的关键在于：人才、文化和领导力
      • 子主题
      • 现实中传统人力资源管理进队战略制定起到支撑作用
    • HR与业务体系脱节
      • “由外而内”地审视人力资源管理时，战略不仅是一面镜子，更是一扇窗户。通过战略的窗口可以看到HR的“客户”，特别是业务部门的员工、管理者。
      • 这是一种观念上的颠覆，HR要透过窗户，实际看到业务。HR要根据业务重塑人力资源管理，要能够确保HR的能力和业务需要相匹配、确保HR所做的工作和业务结构相一致。
    • HR陷于事务性工作，效能低下
      • 【不能被无休止的事务性工作绑架，需找到工作价值点并提升】
  • HR 三支柱重新定义人力资源部
    • 从结果出发重新定义人力资源部理
      • 尤里奇认为，人力资源部需要重新定义其理念：人力资源管理的意义在于能够为企业创造多大价值，为客户、投资人和员工等利益相关者提供多大价值。因而，人力资源部要从关心“做了什么”转向关心“取得了什么效果”，工作重心应从过去的过程导向转变为结果导向
    • 四角色模型：重新定义人力资源角色与胜任素质
      • 四角色模型
      • 角色一：战略伙伴
        • 人力资源管理要成为战略落地过程中的合作伙伴，通过引导和推动圆桌讨论，让管理者发现问题，协助高层管理者根据市场情况制订计划，而不是在会议室里闭门造车。
        • 为组织更好地提供组织架构设计、组织文化匹配、变革步骤方法等方面的建议和方案。
      • 角色二：效率专家
        • 效率专家一方面指HR要搭建资源优化配置的平台，实现内部流程协同，人才、知识资源的共享，从而降低成本，提高效率。该角色所需的胜任素质是信息技术能力、平台建构能力、资源整合能力。
        • 另一方面是指HR要成为人事服务的运营专家。运营通常是指研、产、销过程的管理，而人力资源运营管理是对人力资源服务性产品的研、产、销的过程管理。从“运营管理”变身为“运营专家”，对胜任素质的新要求是流程优化意识、质量管理知识、运营管理知识等，从而使HR能不断改进、优化服务流程，保证服务质量，降低运营成本，提升组织的效率。
      • 角色三：变革先锋
        • HR应该成为持续变革的推动者。变革涉及文化导向调整、建立高效能的团队、缩短创新周期、应用新技术等项目。HR要通过流程重组和文化再造来增强公司的变革能力。
        • 作为变革先锋，HR首先要有问题发现意识和洞察力，能够在纷繁的因素中找到管理问题的症结所在。
        • 其次，HR要具有较强的逻辑思维。逻辑就是分类和排序，HR要对多个变革项目按重要性和紧急性分类，并梳理合理的优先次序。HR还应运用逻辑思维快速抓住问题本质、根源。
        • 再次，HR要结合以往的变革经验，提供合适的变革模型及配套工具、方法，有效推动变革落地，积累变革经验。最后，HR要始终以坚定的信念来消除人们对变革的种种疑虑和抵触，用对变革成功带来新机遇的欢呼驱散员工对变革的恐惧
      • 角色四：员工后盾
        • HR应该在管理层会议上（而非所有场合）做员工的代言人，积极地向高层反映员工的顾虑和担忧，成为员工值得信赖的人，同时努力促进员工对公司多做贡献。
        • HR通过向员工提供职业机会，对员工反映的特殊需求提供各种资源等服务，来提高员工的敬业度和满意度。员工没有了后顾之忧，自然积极投身于工作，甘愿为组织贡献自己的价值。
    • HR三支柱重构人力资源组织架构
      • 三支柱模型
      • 支柱一：专家中心COE
        • （Center of Expertise，COE）。【专家，指导，专业精深，高层、框架一致】
        • COE用人力资源战略价值选择来概括，核心价值在于服务高管和决策层，帮助他们制定正确的战略。
        • COE的角色是领域专家，要通晓人力资源管理理论，掌握HR相关领域精深的专业技能，追踪、对标最优实践。
        • COE很好地回应了HR不承接战略，不能像市场部、财务部一样为战略制定提供有效建议。COE服务的对象是公司管理层和HRBP。服务管理层体现在COE参与公司战略制定，制定人力资源战略方面。总部COE负责设计全球/全集团统一的战略、政策、流程和方案的指导原则，而地域/业务线COE则负责结合地域/业务线的特点进行定制化，这样的COE设置可以实现在全公司一致的框架下，满足业务部门所需的灵活性。
      • 支柱二：人力资源业务伙伴HRBP
        • （Human Resource Business Partner，HRBP）。【伙伴，协助，支持业务，一线精准专业支持】
        • HRBP可以用业务策略的选择来概括，也就是说，HRBP利用自己所掌握的专业知识、经验，辅助一线业务负责人对组织、团队、人才进行管理。
        • HRBP的角色是人力资源通才，要掌握HR各职能的专业技能，同时要了解所在部门的业务。
        • 如果说COE解决的是HR“上”不能支撑战略的问题，那么HRBP解决的就是HR“下”与业务体系脱节的问题。HRBP服务的对象是业务部门，HRBP协助业务领导进行组织管理、团队管理和人员管理。HRBP不是被动地等待业务部门提出需求，而是主动地发挥灵敏洞察力，找到业务团队管理问题的症结，诊断业务发展过程中的HR诉求，综合运用HR专业方法论及工具，如分析人员需求、招聘计划、培训要求、绩效考核、薪酬激励等，提供特种部队式的精准支持，解决业务出现的问题，优化流程以适合业务部门，同时帮助业务部门各级领导干部培养和发展人力资源管理能力。
      • 支柱三：共享服务中心
        • （Shared Service Center，SSC）。【平台，服务，事务性，标准化、一体化】
        • SSC可以用人力资源平台与服务的选择来概括，也就是说，SSC为组织提供一体化、数据化、自助化的HR平台支撑。
        • 平台的选择是指SSC为组织中的员工、管理者提供一体化、信息化、自助化的HR系统，从而实现平台化服务，实现规模经济。
        • 服务的选择是指，一方面SSC是标准化服务的提供者，负责解答管理者和员工的问询，帮助HRBP和COE从事务性、重复性工作中解脱出来，并对内部客户的满意度和卓越运营负责。另一方面，SSC还要研究员工需求，为员工提供定制化、可信赖的HR服务。
• 第二章HR三支柱模式的西方求索
  • HR三支柱的历史溯源
    • HR三支柱以福特和GE的实践为开端
      • 第一，实践是最伟大的导师，HR三支柱的起源广义上来说是美国的福特和GE的实践；
      • 第二，HR三支柱是跨界融合的产物，其中的人力资源共享服务中心理念源自财务共享服务中心。
    • 戴维·尤里奇对HR三支柱理论的贡献
      • 1987年，戴维·尤里奇在一篇工作论文中指出人力资源专业人士要成为业务伙伴。
      • 1997年，戴维·尤里奇出版《人力资源转型：为组织创造价值和达成成果》在这部里程碑式的著作中HR三支柱的理论框架雏形清晰可见
      • IBM自20世纪90年代初开始一直在探索实践尤里奇的理论，并于2007年提出了HR三支柱模式
  • 先导：IBM的HR三支柱
    • IBM的HR三支柱的发展历程导图
      • 实施COE（大脑）—SSC（四肢）运作模式，将不同领域（招聘、培训、薪酬等）、地域操作集中化
    • 成本导向的HR三支柱
      • IBM的HRBP服务比为1∶40（主管），是非常精简的配比。
      • COE采取“一张面孔”模式，非常看重全球政策、方案的一致性，一致性为IBM带来的是成本的降低，效率的提升。
    • 一切从效率出发：从HR三支柱到四支柱
      • IBM于2010年在HR三支柱之外建立了IST（整合服务团队）一支柱，向上充分把握COE制定的政策，向下贴近业务，帮助各个国家的HRBP实施全球政策和方案，对人力资源部门支持全球整合的公司战略起到关键作用。
• 第三章 HR三支柱在中国能否走得通？
  • 中国企业实践HR三支柱的状况
    • 跨国公司的“一张面孔”引发的误解
      • 跨国公司在人力资源管理领域也有“一张面孔”的探索，那就是在中国市场建立自己的共享服务中心，旨在加强各业务部门之间的联系，发挥协同效应
      • 跨国公司在人力资源管理领域也有“一张面孔”的探索，那就是在中国市场建立自己的共享服务中心，旨在加强各业务部门之间的联系，发挥协同效应
    • 国内中小企业人力资源投入严重不足
    • 人力资源管理本身面临发展“瓶颈”
  • 中国企业管理的“云雨沟”
    • 华为的任正非在一次讲话中用“云雨沟”来形容华为在管理方面的探索，“云”是管理实践，“雨”是管理思想，“沟”是西方企业过去100年的成功道路。
    • 海尔在1985年引进德国技术的同时引进了西方的质量管理。
    • 阿里巴巴在2001年聘请曾为GE服务25年的关明生做企业的COO（首席运营官），关明生带领阿里巴巴建立了与国际接轨的绩效管理体系，奠定了阿里巴巴的绩效管理基础
    • 腾讯在2004年前后也通过学习西方管理实践与经验的形式，建立起一套完整的管理制度。
  • 互联网时代迎来HR三支柱实践创新的良机？
    • 互联网对企业管理的作用
      • 首先，互联网可以使产业链内部交易标准化、数据化的信息快速传递，并全流程透明；
      • 其次，通过信息移动互联加强内部的信息沟通和共享，推倒部门墙，简化内部运作的合同、订单、项目、配置、库存的大数据，支持即时、准确、优质和低成本的交付；通过对人才的大数据分析，实现人才的合理配置。
• 第四章 寻觅中国第一批吃螃蟹的人
  • 阿里巴巴的HR三支柱：人是资本而不是成本
    • 阿里巴巴HR三支柱的发展历程及架构
      • 2001年，为GE服务25年的关明生加盟阿里巴巴，帮助阿里巴巴打造了一套与国际接轨的绩效管理体系。人作为资本在阿里巴巴的价值主要体现在两个方面：首先是认同并符合企业的价值观，其次才是业绩和具备符合阿里巴巴业务发展所需要的技能和潜力。
      • 2003年阿里巴巴开始实施价值观考核，并采用“活力曲线”法则以及基于这个方法的淘汰和激励制度。
      • 2005年是阿里巴巴为了适应员工规模的迅速扩张，更好地管理人力资本，进而提升组织的核心竞争力，阿里巴巴加大人力资源管理投入，制定完善的人力资本战略，从而进入了阿里巴巴HR三支柱发展的源头时期。
      • 一线销售团队中派出既懂业务又代表公司政策，还要肩负企业价值观宣导重任的人力专员。加上创始人马云的灵感，因此将这套人力资源管理体系改名为“政委体系”
      • 2005年阿里巴巴组织IT（信息技术）和管理方面的专家进行人力资源管理的咨询论证，构建了统一的e-HR平台，这便是HR三支柱中共享服务中心的雏形。
    • 成长导向的HR三支柱
      • 四个需求，使得阿里巴巴人力资源体系采用成长导向成为必然
        • 文化落地的需要
        • 人员规模扩张的需要
        • 业务的需要
        • 愿景的需要
    • 阿里巴巴HR三支柱的特色：把支部建在连队上
      • 阿里政委，实质是公司派驻到各业务线的人力资源管理者和价值观管理者，与业务经理搭档，共同做好所在团队的组织管理、员工发展、人才培养等方面的工作
      • 特色
        • 第一，出身特殊。1/3以上是业务部门的骨干，要上升必须当过政委，要承担更大的责任，必须在HR体系里稳固一段时间，而且有一定的成绩。
        • 第二，参与业务会议是硬性要求。阿里政委对业务的理解不是天生的，是由阿里巴巴的企业文化支撑的，政委参与到全部业务会议里
        • 第三，工作善交流、重人心。阿里巴巴的HR有50%~60%的时间在做员工访谈。HR最大的成就感，就是用你的工作改变一些人，让他们获得成就感，实现自我价值，从而实现公司的价值
        • 第四，决策方式自下而上。由于行业的特殊性，更多的时候，阿里巴巴的决策权在下面而不是在上面，这样就形成了一个高效的工作网络，这个网络中的节点是由每一个小的战斗单位构成的，他们拥有充分的决策权。也就形成了一个自下而上的、自我驱动的机制，阿里政委随时准备自下而上地推动业务团队的开疆扩土。
  • 腾讯的HR三支柱：专业、服务、伙伴
    • 腾讯的人力资源管理发展历程及HR三支柱
      • 大公司平台、小公司精神
        • “大公司平台”就是要让企业无论大小都在自己的行业空间内，利用社交化、网络化、新技术打造出跨界影响力；
        • “小公司精神”则是指互联网企业必须保持像小公司那样的反应速度、创业精神、业务导向和管理环境，及时响应客户需求，尊重用户的感受，把用户体验放在首位。
      • 腾讯HR三支柱的演变
      • 腾讯HR体系
        • 三支柱
          • COE：
            • 发挥前瞻性牵引作用，成为前瞻性业务变革活动的加速器。
            • 腾讯的COE下设四个部门，分别是人力资源部、腾讯学院、薪酬福利部、企业文化与员工关系部。
            • COE的主要作用是根据公司战略导向，拟定前瞻性的HR战略，制定有战略连接性的HR政策制度，同时负责方法论、工具的研发与指导，做公司级HR项目的主导者、牵头人，在各专业职能领域推动变革，为公司及业务创造价值。
          • SDC：
            • 发挥体系支撑作用，成为HR产品、服务、系统高效交付的专家。
            • 腾讯的SDC包括HR信息建设中心、HR系统开发中心、运营服务中心以及四个区域人力资源中心（北京、上海、成都、广州）。
            • 为了发挥SDC的体系支撑作用，需要HR提供面向业务和员工的HR专业交付服务，搭建HR业务运营体系和功能管控的统一平台。
          • HRBP：
            • 发挥紧贴业务作用，成为业务部门、团队管理问题快速诊断的顾问。
            • 腾讯总共有七大事业群和一个职能系统，事业群或职能系统都设有HR中心，构成了HRBP。
            • HRBP的主要职责就是诊断并且满足业务部门发展过程中的业务部门个性化HR需求，成为业务部门专业的HR顾问，为他们提供灵活的、有针对性的“一站式”HR解决方案。
    • 特点：增长导向的HR战略
      • 腾讯选择了高投入、促增长的成长导向的人力资源战略，从选、育、用、留、出等多方面入手，为企业战略的落地打造核心人才梯队。
      • 保持人才攻防的绝对优势、提升组织活力
      • 人才战略下有三个关键项目。（1）强将+精兵项目，主要是持续引进优秀人才。（2）好成长项目，主要是促进员工职业生涯发展、提升员工的专业岗位成就感和影响力。（3）好回报项目，主要是提升关键人才回报的竞争力。
      • 组织战略下主要有四个关键项目：深化提升组织活力项目；正向引导干部行为，激发干部正能量项目；深化干部授权项目；强化沟通项目。
    • SDC开辟新时代：一切以用户价值为依归
      • SDC的转型起源于时代背景的变化与用户对HR需求的提升，同时它又以用户需求为核心，希望为组织及员工提供稳定、可靠、可依赖的HR服务，打造体系化、可持续、一体化的HR服务交付平台，推动企业内自管理、自驱动和自组织形态的成长成熟，用大企业平台、小公司精神应对挑战。
      • 把原来只是去考虑事务性的工作、被动响应的SSC，升级成对COE，HRBP的内部客户，即业务部门、管理者、员工等内部用户需求的深度挖掘，在彻底理解内外部需求之后提供一个超出预期的交付。
      • SDC的五新：
        • 新组织：要有一个合适的组织架构来体现交付链条的产出。
        • 新属性：应该对SDC的工作赋予新的属性，让SDC工作更有用户属性、产品属性以及好玩儿属性。
        • 新模式：要有科学合理的HR交付模式来支撑从需求出发实现超预期交付的过程。
        • 新工具：要会用先进的工具和手段来提升交付的便利，以及辅助决策和可持续运作。
        • 新能力：SDC员工要在基本的选、育、用、留、出方面，逐步具备HR交付管理的知识和技能。
  • 华为的HR三支柱：以需求为牵引主题
    • 人力资源战略发展与HR三支柱
      • 华为人力发展阶段
      • 特点
        • 华为的人力资源管理变革围绕着“客户满意度、人力资本投资回报、员工价值同步提升”的目标
        • 华为的HR三支柱模式进一步强调对客户需求和业务需求的关注，通过HRBP对业务需求的承接，有效整合并实施人力资源解决方案。COE的功能更多地在于提供专业化的支撑；SSC则以服务为导向，致力于实现卓越运营的HR服务交付
        • 华为的HR三支柱
        • 华为HR三支柱特点
    • 成长导向的HR三支柱
      • 支撑业务战略的需要
      • 高绩效文化落地的客观要求
      • 人力资源管理价值提升的需要
      • 人力资源全面转型的体现
    • 华为三支柱特色：以需求为牵引
      • 人力资源管理组织结构来看，新型的人力资源体系包括HRBP，COE和SSC三大支柱，承接客户需求和业务需求
      • 作为业务伙伴，HRBP需要充分理解业务的需求，在此基础上整合并实施解决方案。与此同时，HRBP是华为HR三支柱中最能贴近业务、有效传承和践行华为核心价值观的关键所在
      • HRBP的V-CROSS模型图
        • 战略伙伴：参与战略规划，关注客户需求，将业务战略与HR战略联结，基于战略目标设计有力的支撑措施，并辅助实施。
        • HR解决方案集成者：理解业务诉求和痛点，集成COE专长，打破模块的界限，针对业务问题提供完整的解决方案。
        • HR流程运作者：设计HR流程，建立有效的运作机制，并保持高效运转。
        • 关系管理者：与内外部利益相关者保持密切的沟通，建立良好的关系，引导员工积极正向思维。
        • 变革推动者：理解变革需求，提前预见和识别变革过程中在组织、人才、氛围等方面存在的阻力和风险；面向未来，辅助管理层推动必要的组织变革。
        • 核心价值观传承的驱动者：驱动华为“以客户为中心、以奋斗者为本”的文化落地。
    • 华为人力资源管理的问题与挑战
      • 从人力资源整体而言，华为在企业文化上，需要更多地探索如何真正懂得去尊重人、营造更加开放包容的组织文化，使华为成为全球优秀人才共创价值的平台
      • 从华为的HR三支柱本身来看，COE的一把手延续了HRBP从业务转型的策略，加上外部高端人才融入难度较大，导致COE专业沉淀不足的问题；SSC定位为“标准服务的提供者”，主要负责运营管理、员工服务受理以及HR流程事务处理，基本覆盖员工的事务性需求，但没有使员工感受到很好的服务，员工满意度不高；在HRBP方面，由于HR三支柱转型的主要驱动力是支持业务增长，未来如果业务增长放缓，将会导致人员的冗余，因此存在很多精简空间。
• 第五章 中国企业HR三支柱模式及设计理念
  • 谁最应该为公司的人力资源管理负责？
    • 各部门管理者
    • 各部门管理者对公司的产出和流程负有最大的责任。他们对投资者、客户和员工都要有所交代——为投资者创造经济价值，为客户创造产品或服务价值，为员工创造工作价值。
  • HR三支柱间的冲突：健康大混序
    • HR三支柱与职能模块的关系
    • HR三支柱：专业同质和目标一致的三套班子
    • 健康大混序带来的作用和好处
      • 首先，三个支柱的专业背景同质，都受过科班的人力资源管理相关专业训练，知识结构、培养发展的技能相似。
      • 其次，三个支柱的目标是一致的，虽然各自的定位不同，HRBP基于业务、COE基于战略、SSC基于平台和服务，但它们对外都是HR，最终的目标都是为组织创造价值。
      • 最后，混序之后形成简单易行的方案。单从业务的价值链条来说，HR不是价值链，不产生价值。HR在业务的价值链里，帮助业务创造附加价值。产生这种附加价值，它最核心的功能不是去扰乱和干扰业务，而是把业务端各种各样的复杂问题在HR三支柱内部消化，
  • HR三支柱：HR“协同问题”的救世主
    • 架构搭建：从对立到协同
      • 企业的某一个支柱没有建设好，甚至根本没有搭建，例如SSC做得很弱。这样就有两套HR班子在决策：一套代表战略价值的选择，一套代表业务的策略的选择。当他们站在各自视角给出建议时，若没有第三方介入，容易让问题变成“是与非
    • 组织流程：从割裂到协同
      • HR三支柱，三套班子分属职能流程的上、中、下游，并不断产生新的循环。
      • HR三支柱让外界感受到一个HR，而非多个HR。
      • HR三支柱内有一套达成共识的标准，会使HR看问题更宏观、全面、系统。
      • HR三支柱中的SSC是组织协同的另一种表现，不同业务单元有共性的人事事务性工作，可以对它们加以整合以提高效率
    • 人才与知识经验：从分散到协同
      • HR三支柱有利于组织中人才的协同，共享知识和成功经验，这对于业务间的跨界创新起到支撑作用
  • 中国企业HR三支柱模式
    • 中国企业HR三支柱模式的构成
    • 中国企业如何升级传统的HR三支柱
      • 升级体现
        • 视角扩展。原来的HR三支柱模式仅从组织内部视角强调三个HR支柱的组织架构，而中国企业HR三支柱不仅从组织内部进行探究，还从人与环境的视角，强调HR三支柱与技术、组织变革、人才的互动关系。全新视角的扩展促进了中国企业HR三支柱的突破与创新，为企业组织架构的变革注入了新的活力。
        • 平台支撑：从SSC升级为SDC。传统的SSC仅仅是将企业集团各业务单元中所有与人力资源有关的行政事务性工作集中起来，建立一个服务中心。而向SDC的升级换代，最突出的特点之一是强调平台化。这里所说的平台化不仅指信息技术的发展提高了SDC的产品属性、用户属性、好玩儿属性，还强调SDC对于另外两个支柱的大数据决策支撑作用，让COE，HRBP都接入平台，更好地服务于整个公司的价值创造。
        • 对象清晰。原来的HR三支柱体系存在服务对象模糊的问题，这导致HR三支柱难以发挥其应有的作用。而中国企业在实践探索中更加明确了HR三支柱服务的对象，包括组织、人才（管理者和员工）、业务。
        • 文化内涵。HR三支柱的房屋模型融入了中国传统“家”文化的思想精髓。“家”对中国人有着特殊的意义，从家庭到家族，到国家，再到家天下，中国人以“家”为纽带，安身立命、构建社会、管理国家、治理天下，“家”的文化世代传承。
• 第六章 战略价值的选择：COE的设计与实践
  • COE是HR的战略指挥部
    • 人力资源领域经历过四次浪潮
      • 人事管理
      • 人力资源管理
      • 战略人力资源管理
      • 人力资本价值管理
    • HR转型
      • HR转型不仅需要HR自身转型为HR高手，还需要让直线经理成为HR高手，更要让企业家成为HR高手。
      • 让HR人员成为创造价值和取得成果的HR高手，意味着HR不能再沉迷于自己的专业中，不是简单地招聘、培训、发工资和做考核，而是以更多的战略思维和业务视角开展HR工作。
    • COE的含义、角色与职责
      • 角色
        • 第一，设计者。运用专业领域知识设计业务导向、创新的人力资源政策、流程和方案，并持续改进其有效性。
        • 第二，管控者。管控政策、流程的合规性，控制风险。
        • 第三，技术专家。对HRBP、共享服务中心、业务管理人员提供本领域的技术支持。
      • 职责
        • 一是落地集团总部的整体决策，负责企业人力资源管理重大项目的设计、实施和推广，在集团、各事业部共同推进的某些项目中做牵头人；
        • 二是对各事业部的管理目标、所需要的管理手段提供全力支持；
        • 三是负责相关管理制度和流程的创新、优化和修订；
        • 四是发现并总结推广最佳实践，为HRBP提供专业性的指导，从而提高整个企业的人力资源管理水平。
    • 为什么需要COE？
      • 第一，战略需要，出于统一价值观、构建组织文化等战略目的；
      • 第二，管理需要，组织达到一定阶段时，比如各事业群相对独立，部分管理职能也需要共享以实现资源的协同、流程的协同，创造更大价值；
      • 第三，创新需要，人力资源管理的有效性在业务实施中不断被挑战，COE需要针对具体情境，对现有人力资源服务不断进行产品化、定制化创新。
    • COE的领域与专业职能
      • COE将先前分散于公司各业务单元的HR专家集中起来，并鼓励各业务单元使用这些专家资源解决相关问题。若没有设立专家中心，具有这些HR领域知识与专长的专家就可能永远只为个别业务单元做贡献。
      • COE还可以帮助组织制定人才战略路线图，评估和实施更加有效的组织设计，进行劳动力队伍规划和分析，通过职业生涯和绩效管理开发人才，通过发展敬业文化制定员工价值主张，识别关键人才并建立继任候选人名单，实现人生价值的职业生涯，通过领导力评估和发展干预措施打造人才梯队，制定并购后的人才战略等。
      • COE的HR专家为业务单元提供咨询服务，他们必须学习相关技术领域中的最佳实践，并应用知识针对性地解决公司问题。
    • 如何搭建COE？
      • 第一，COE沟通的加强。加强HR三支柱内部的沟通与交流，使沟通变成习惯，并将几个关键沟通节点流程化，形成闭环。
      • 第二，COE能力的提升。大部分中国企业人力资源团队中通才居多，专才不足。为了快速提升COE团队的整体素质，企业可以三管齐下：从业界招募有丰富经验的COE专家、同领先的顾问公司合作、选拔有设计经验的专才加以培养。除了专业技能，COE还需要在管控、政策、流程、方案及IT应用等硬件系统方面进行综合改进。
      • 第三，COE资源的共享。专家资源往往非常有限，如果在每个业务单元都配备专职COE专家，人才需求巨大，很难实现。
  • COE的胜任基因：用战略的心做专业的事
    • COE的胜任素质
      • COE构成了人力资源管理的新职能、新职业。在外界看来，COE从事的工作可以用“高端、大气、上档次”来形容，COE掌握大量的流程、制度和方法。
      • COE的通用胜任素质条目如下
        • 个人：政策制度的制定、人力资源专业知识、法律政策知识、人力资源咨询经历、创新意识、研究能力、战略思维、逻辑思维、批判性思维、问题分析与解决、问题发现、系统思维、目标导向、成就导向、全局掌控能力、经济管理通用知识、学习能力、自信、专家性权力运用、主导性、主动性、应变能力、国际视野、数据分析能力、抓重点能力、计划能力、降低不确定性、风险意识、底线思维。
        • 团队：资源整合能力、领导力、授权赋能、流程管理能力、合作精神、冲突管理。
        • 组织：组织设计、变革能力、使命愿景导向、战略影响力、目标说服、决断能力。
      • COE扮演好三大角色
        • 战略家：COE参与制定公司战略，并能够向员工解读公司战略。COE根据公司战略拟定前瞻性的人力资源战略，制定有战略连接性的、全局性的人力资源政策、制度。
        • 人力资源专家：COE运用人力资源专业知识设计业务导向、创新的人力资源政策、流程和方案。企业中鲜见以COE命名的部门，COE是对人力资源各职能模块，如招聘、企业大学、薪酬福利、员工关系等独立部门的统称。
        • 研究者：COE对外要了解行业前沿，一方面与专业咨询和研究机构共同切磋，联结战略，牵引组织发展；另一方面，对公司竞争对手的动向，特别是其人力资源战略、政策导向的调整有敏锐的觉察，做到知彼知己。
      • 尤里奇：未来COE的胜任素质
  • 腾讯COE：聚焦精兵强将与组织活力
    • 形散神聚：腾讯COE的组织架构
      • 这些职能部门都借助对本领域精深的专业技能和领先实践的掌握，设计业务导向、创新的HR政策、流程和方案，并为HRBP提供适合业务的定制化人力资源解决方案
    • 企业文化：变革有道，沟通有术
      • （1）战略与架构
        • 企业文化主要由COE下设的企业文化与员工关系部负责
      • （2）变革有道：从家文化到职业竞争文化
        • 人力资源管理上，最佳做法不是靠人治，也不是靠政策制度，而是靠文化。在腾讯，年轻员工比较多，特别是80后、90后员工。管理这些员工，仅靠领导自上而下的命令，鲜有人买账；仅靠冷冰冰的条文，也收效甚微
        • 企业首先要让员工意识到自己的职责、责任，认识到企业不是享受安逸、消磨意志的地方，不是让员工找个安乐区舒服度日的地方，而是一个由职业化员工构成的大家庭，这样的家庭是能让人成长的。
        • 腾讯正在逐渐从倡导家文化，转向渲染职业竞争的文化，以减少家文化对于腾讯发展的影响。正是这种无处不在的职业竞争文化，催生了腾讯更多的创造力，取得了更多意想不到的成绩。
      • （3）沟通有术：全民参与增进信任与企业活力
        • 三层次沟通体系
    • 培养领军人才的“飞龙”方略
      • 腾讯学院培训体系总览图
      • （1）腾讯学院的战略行动
        • 首先，腾讯学院承接人力资源战略。
        • 其次，腾讯学院紧密联结产品战略。
        • 最后，腾讯学院设计与高层的战略沟通。
      • （2）腾讯学院的专业实践
        • 首先，是COE目标导向的培训设计。
        • 其次，COE立足专业基础，探索领域前沿。
        • 最后，不断突破创新为学员创造价值。
• 第七章 业务策略的选择：HRBP的设计与实践
  • HRBP是HR的特种部队
    • HRBP与传统的HR的区别：什么是HRBP？
      • （1）从HR个人角度讲
        • 传统的HR对人员素质的要求基于事务性工作，要求理论基础扎实，具备良好的沟通能力、逻辑思维能力和学习能力。其次，传统的HR习惯于业务模块分工，主要处理任务型工作，倾向于单打独斗，在职能部门做事务性工作，习惯了内部约束条件，很难去突破岗位和职责边界。
        • HRBP在胜任素质上首先要求对业务有深入的了解，甚至有很多HRBP是从一线业务人员转型而来的。其次，HRBP是HR通才，可以熟练应用HR各模块的知识和工具。HRBP对团队性要求更高，与业务搭档紧密合作，与员工抱团，与业务共成长。
      • （2）从HR组织角度讲
        • 首先，传统的HR与业务部门分离，彼此之间相互独立，因此传统的HR参与业务部门工作需要跨部门，走各种流程，速度很慢。其次，从功能定位来讲，传统的HR往往属于成本控制型，以最小的成本做更多的事情。最后，从组织灵活性来讲，传统的HR自己“生产”HR内容并将其输送到业务线，决策主要是自上而下的，导致组织灵活性较差。
        • HRBP在组织形态上与业务部门融为一体，因此HRBP融入业务不需要跨部门，响应快，速度感强。在功能定位上，HRBP属于增长导向型，他们坚持投入以帮助业务部门解决问题，促进组织发展。此外，HRBP融入业务，很多时候决策权在下面而不是等着上面的指令，因此形成一个自下而上、自我驱动的机制，提高了组织的灵活性。
      • （3）从HR服务角度讲
        • 传统的HR提供的服务多为功能性、基础性的，以满足共性服务需求。其次，传统的HR与业务部门分离，导致其提供的服务较为模糊，并且有延迟感和滞后感。最后，从服务交互性来看，由于传统的HR对业务渗透不够，服务传递通常是单向的，缺乏反馈机制。
        • HRBP提供的服务首先是多样性、社交性的，以满足个性化的精细服务需求。其次，HRBP与业务部门相互融入，使其提供的服务更为直观，体验感更佳。最后，HRBP可以及时得到服务反馈，较强的服务交互性促使其形成良性循环。
    • HRBP的价值需求：为什么需要HRBP？
      • HR要成为业务伙伴扮演四大角色：
        • 推动组织战略目标实现的战略合作伙伴角色；
        • 制定高效工作流程的HR效率专家角色；
        • 提高员工职业能力和敬业度的员工支持者角色；
        • 推动组织不断进化、增强组织能力、赢得竞争优势的变革推动者角色。
      • 发挥价值扮演四大角色
        • 企业战略和文化大使，设立HRBP的初衷是有效地传递企业的文化和战略，使一线员工也能深刻认识到企业的核心价值和基本制度。
        • 业务部门的HR咨询师，HRBP作为一类复合型人才，首先要具备两类知识，既要懂人力又要通业务。同时，要树立起对业务部门的内部客户服务意识，深入挖掘业务部门的管理需求，发现业务部门存在的问题，切实解决其发展的难题和瓶颈，为业务部门的发展提供有效的解决方案。
        • 员工管理的政委，HRBP身处一线，要多与员工沟通与交流。一方面，协调关系，化解纠纷；另一方面，倾听员工的心声，了解员工的需求，解决他们的问题，通过员工承诺提升员工个人能力，确保员工对企业的高贡献度。
        • 员工管理的政委，HRBP身处一线，要多与员工沟通与交流。一方面，协调关系，化解纠纷；另一方面，倾听员工的心声，了解员工的需求，解决他们的问题，通过员工承诺提升员工个人能力，确保员工对企业的高贡献度。
    • HRBP背后的逻辑：HRBP工作到底如何落地？
      • 主要问题
        • HRBP的角色定位不清晰。
        • HRBP的角色定位不清晰。
        • HRBP的能力有待提升。
      • 如何落地发挥价值
        • （1）组织层面
          • 设置与HRBP这一角色相适应的HR架构，明确HRBP本身的定位和职能
            • ●从HR视角出发参与业务部门管理工作；
            • ●联动COE和SSC，向业务输出有效的HR解决方案；
            • ●向COE和SSC反馈HR政策、HR项目和HR进程的实施有效性；
            • ●制定并执行业务部门HR年度工作计划；
            • ●运作适合所在业务部门的HR战略和执行方案；
            • ●参与所在业务部门的领导力发展和人才发展通道建设；
            • ●协调员工关系，调查培训需求；
            • ●支持企业文化变革并参与变革行动；
            • ●建立所在业务部门的人力资源管理体系等。
          • 在企业内部设计人力资源管理流程，并在管理权责、汇报关系、薪酬考核等方面设计合适的制度。
          • 组织内部要加大对HRBP的专项培训投入，培养出更多专业知识与业务能力突出、可以胜任工作的HRBP。
          • 人力资源部门要与业务部门合作，对HRBP的能力素质要求进行细化，使HRBP对自身发展有方向和动力。
        • （2）个人层面
          • 打破传统HR思维。HRBP首先要转变理念，将业务部门当作自己的客户，从服务的角度向业务部门提出建议、推动变革。从管理者转变为服务者。
          • 加强个人学习，扩大自身影响力。HRBP要积极参与培训，精通人力资源专业知识，有战略的超前意识，能够用业务语言阐述和解决HR相关问题，掌握行业最新趋势，培养沟通协调能力。同时，要注重个人能力建设，以可靠的人品和公正的行事风格赢得大家的信任，扩大自己的影响力。
          • 用业绩来说话。HRBP参与到业务中去，就一定要解决实际问题，为业务部门达成目标做出贡献。HRBP要为业务部门创造业绩，同时在业务部门站稳脚跟，使自身更有话语权，以利于今后工作的开展。
  • HRBP的胜任基因：长着猫的身体、操着老虎的心
    • HRBP的胜任素质
      • 个人：问题分析与解决、人力资源知识、逻辑思维、业务知识、表达能力、战略思维、抗压适应能力、调研能力、成就导向、批判思维、责任心、方案策划能力、总结归纳能力。
      • 团队：沟通协调能力、团队建设、资源整合能力、关系建立能力、人际理解。
      • 组织：组织角色认知、组织诊断。
      • 差异显著的指标
        • 沟通协调能力。重视且乐于沟通，重视信息的分享，能够妥善处理与上级、平级以及下级之间的关系，促成相互理解，通过协调人际关系和其他工作，调动内外部人员的积极性，获得人、财、物方面的资源支持与配合。
        • 亲和力。在人际交往过程中，能够充分考虑他人的感受，善于调动气氛，通过平和、耐心、主动、热情的态度以及诚恳、正直的人格面貌赢得他人的尊重和信赖，从而创造良好的人际交往氛围。
        • 灵活性。具有适应不同环境、不同个性或不同人群，并有效工作的能力。灵活性要求对一件事情不同甚至相反的看法给予理解与欣赏，使自己的方法适应环境的变化，并保持自己对公司或工作要求的开放态度。
        • 战略思维。深刻理解组织的战略目标，组织中局部与整体、长期利益与短期利益的关系，以及其他关键因素在实现组织战略中的作用，从组织整体和长期的角度考虑、决策、开展工作，保证组织健康发展。
        • 组织诊断。理解组织自身，能确认谁是真正的决策者、谁具有影响决策者的能力，并能预见某一新事件或情况将如何影响组织的某些人、某些部门。
    • 典型企业HRBP的胜任基因
      • （1）阿里巴巴：价值观导向的政委胜任素质
        • 阿里政委是公司派驻到各业务线的人力资源管理者和价值观管理者，与业务经理一起承担所在团队的组织管理、员工发展、人才培养等方面的工作。
        • 政委岗位说明书
        • 阿里政委的四大核心能力
          • 战略衔接能力
            • 能够重构需求，识别战略性合作机会，实施企业战略性合作项目。
            • 其次，能够将人力资源工作的战略规划和业务规划紧密结合起来。
            • 再次，有能力激励和推动组织成员接受变革和拥抱变化。
            • 最后，有能力在本部门与其他部门之间发现关联，并识别出关键人物、关键环节和关键联系。
          • 人力资源专业能力
            • 首先，能够对人力资源工作进行专业化整合与表达，实现显性化业务交融
            • 其次，能将人力资源开发管理业务与所处的环境和业务需求结合起来。
            • 再次，能够把握人员、流程和信息等企业成功的关键因素，并将其转化为企业创造价值的能力。
            • 最后，掌握人力资源开发与管理的专业知识，并不断使其显性化。
          • 业务洞察能力
            • 首先，具备对业务价值链的深刻洞察力，能够引导员工开拓性地发挥能力、创造性地完成工作。
            • 其次，要洞察他人及其兴趣点，说服并影响他人，组织大家齐心协作。
            • 最后，要主动发现问题和机遇，并突破性地解决问题。
          • 个人领导力
            • 首先，具有能够抗多重压力并带领团队走向成功的潜质。
            • 其次，具有很强的成就动机，追求完美，注重细节。
            • 再次，具有强烈的探究动机，有天生的好奇心和了解他人及当前事物的渴望。
            • 最后，敢于说出、做出自己认为正确的事情。
        • 阿里政委的胜任素质模型
      • （2）华为：业务导向的V-CROSS模型
        • 旨在强化一线项目团队的人力资源管理。
        • 六大角色与四个维度
          • 六大角色
            • ●战略伙伴：基于战略目标设计有力的支撑措施并辅助实施；
            • ●HR解决方案集成者：打破模块的界限，针对业务问题提供完整的解决方案；
            • ●HR流程运作者：设计HR流程并保持高效运转；
            • ●关系管理者：与内外部利益相关者保持紧密的沟通，建立良好的关系；
            • ●变革推动者：面向未来，辅助管理层推动必要的组织变革；
            • ●核心价值观传承者：驱动华为“以客户为中心、以奋斗者为本”的文化落地。
        • 胜任素质
          • HRBP的胜任素质
          • HRBP管理者和专员的胜任素质
  • HRBP的工具箱
    • 一个导向：业务导向
      • 以业务为导向的人力资源管理首先要做的是分析、识别业务需求，并提出相应的HR解决方案。
    • 两类知识
      • HR基础知识。HR基础知识指人力资源各个专业模块的基础知识，
      • 业务知识。HRBP要对业务知识有一定了解，具备行业业务知识体系，包括了解业务特点、业务周期、业务运作模式等，形成对业务的敏感度。
    • 三板斧
      • 感知。作为业务伙伴处在业务团队中，HRBP要善于感知组织冷暖、体察员工状态、了解业务需求。团队的氛围对于最终业务绩效的创造有很大的影响，
      • 诊断。在业务环节中，业务人员对业务的判断是否正确，业务进行过程中是否发生了人员配置、团队活力等问题，都需要借助HRBP的判断。由于业务人员大多关注短期目标的实现，所以可能在实际操作中出现一系列问题，尤其是在业务变革过程中。
      • 推动。企业外部环境发生了翻天覆地的变化，所以应对变革的能力对一个企业的生存发展至关重要。当业务发生变化时，HRBP要和公司管理层配合，提前做好准备，以更好地推动组织变革的进程。
    • 四种思维
      • 贯通思维，是指基于业务痛点和HRBP的角色定位，主动去拆除HR模块之间、公司各部门之间、各流程之间的壁垒。
      • 杠杆思维，“杠杆”最初出现在物理学中，意思是以小博大。杠杆思维是指，找准支点，选好杠杆，借力小资源撬动更大的资源。
      • 前瞻思维，是一种实践性的具体思维方式，定义为：人的主观认知根据已知条件对客观发展趋势的确定性判断[12]，其实质是一种理性思维，是在深入调查研究、统筹兼顾基础上超前预见、超前谋划、超前决断的一种科学思维。在组织变革期，HRBP的前瞻性思维显得格外重要。
      • 服务思维，相比传统的HR，HRBP应具备一种服务思维，即把业务部门人员当作自己的客户，努力为其提供优质的服务，注重客户的体验。
        • 首先，HRBP要在客户中建立共识、取得信任。
        • 其次，要创造实绩。
    • 五大模型
      • （1）BLM模型
        • 即业务领先模型，是一个完整的战略规划方法。
        • 模型图
        • BLM模型保证人力资源与业务紧密关联
          • 比如，华为运用BLM模型之后，在战略执行环节，HRBP是业务引导员，成为主力。业务部门做规划时，有业务战略和人力资源战略两个部分，并形成例行的机制在各部门推行。人力资源管理和业务管理不再是割裂的两张皮，HR不再是可有可无。
        • 企业的战略制定包括四个方面
          • 第一，战略意图。战略意图指的是公司、部门的方向和希望实现的目标
          • 第二，市场洞察。市场洞察指的是对影响业绩的关键外部因素有清楚的了解，不仅了解现状，还要试图预见未来的发展，包括客户需求、竞争者状况、技术发展趋势、市场结构乃至经济结构的发展。
          • 第三，创新焦点。创新焦点是指如何在一个战略设计里，运用创新的方法捕捉更多创新的思路和经验，在新的战略设计中，为企业的竞争力和差异化商业模式带来新的增值点。
          • 第四，业务设计。一个好的业务设计包含六个方面的要素，包括选择客户、价值主张、价值获取、活动范围、价值持续增值和风险控制。
        • 战略执行也包括四个方面
          • 第一，关键任务。关键任务给出了执行的关键任务事项和时间节点，并且对企业的流程改造、流程重建提出了具体要求。
          • 第二，正式组织。为了确保关键任务和流程能够有效推进和执行，需要建立相应的组织结构、管理制度、管理系统以及考核标准。
          • 第三，人才。重要岗位的人员要具备相应的技能，才能获得出色的业绩。
          • 第四，氛围与文化。氛围是指与企业战略执行相关的管理氛围，文化是员工默认的行为准则，和企业价值观有很大的关系。
      • （2）狩猎模型
        • 狩猎模型研究的是用户需求和用户满意度，在互联网产品界广受欢迎
        • 狩猎模型
          • • ●魅力属性：HRBP的服务可以给用户带来意想不到的惊喜，如果不提供此服务，用户满意度不会降低；提供此服务时，用户满意度会有很大提升。●期望属性：提供此服务，用户满意度会提升；不提供此服务，用户满意度会降低。●必备属性：优化此服务，用户满意度不会提升；不提供此服务，用户满意度会大幅降低。●无差异属性：无论是否提供此服务，用户满意度都不会改变，用户根本不在意。●反向属性：用户根本没有此类服务需求，提供后用户满意度反而会下降。
        • 对于HRBP，狩猎模型提出了更多的要求，HRBP要对环境变化足够敏感，并需要更多元化的判断能力，尽量避免“反向需求”，更多地满足“期望需求”和“魅力需求”。
        • 狩猎模型应用的5步骤
          • 子主题
      • （3）HCD模型
        • 展示如何把一个想法变成具体的行动
        • 模型
        • 企业、部门、个人组成三个横向层面，战略、组织、文化形成三条纵向直线。如果一家公司能够从自身愿景出发，把一切问题按照“三横三纵”有序组织起来，就可以产生有效的行动。
        • 步骤如下：
          • ●明确企业愿景。
          • ●从公司层面思考问题：使命、架构、价值观等。
          • ●从部门层面思考问题：目标、胜任力、行事原则。
          • ●从个人层面思考问题：个人目标、个人能力、个人意愿等。
          • ●实施行动。
      • （4）GAPS模型
        • GAPS模型源于美国变革合作伙伴公司Robinson，旨在帮助企业培训部门对业务需求进行深入分析，通过诊断找出绩效问题，据此设计培训项目，确保学习活动与业务绩效提升相匹配
        • GAPS模型
        • 步骤如下：
          • ●明确目标：业务目标、绩效目标等。
          • ●分析现状：业务现状、绩效现状等。
          • ●确定原因：工作环境与能力原因。
          • ●选择方案：明确业务与绩效差距的具体原因后，HRBP可通过选择相应的项目来消除差距。
      • （5）六盒模型
        • 韦斯伯德的六盒模型是从组织内部视角不断审视业务实现过程的利器。
        • 六盒模型
        • 步骤如下
          • ●使命/目标——组织是否有清晰的使命？员工是否理解并认同公司的使命？
          • ●结构/组织——企业内部工作是如何分配的？考虑到使命时，人力资源的分配是否合理？
          • ●关系/流程——公司各单元协调的方式是怎样的？缺乏协调是否会引起矛盾？
          • ●奖励/激励——考察所有需要完成的任务是否都有相对应的激励措施。奖励是支持还是阻碍任务的达成？
          • ●支持/工具——支持组织工作的系统和流程是什么样的？
          • ●管理/领导力——被视作密切观察其他五个盒子中非正常事件或意外结果的最后一个盒子。是否能确保其他五个盒子处于均衡状态？失衡时应采取怎样的行动及时修正？
  • 阿里政委是HRBP的变异吗？
    • 政委体系土生土长在阿里巴巴。它们的共性是基于企业发展和业务需求倒逼，突破传统六大模块的人力资源管理创新。
    • 阿里政委的两大特点
      • 灵活性是政委KPI的特征之一。相对于传统的职能化的HR，政委身处业务部门，与业务紧密贴合，而业务指标会随时根据各种情况进行调整，这样HR的人员编制、各种计划都需要调整，灵活性就显得格外重要。另一方面，随着科技的进步，企业外部市场发生翻天覆地的变化，HRBP要有敏锐的市场洞察力，及时应对各种变化，随时为变革做好准备，以更好地推动组织变革。
      • 自下而上。在阿里巴巴的业务部门，更多时候决策权在下面而不是等着上面的指令，这就形成一个高效的工作网络，一个自下而上、自我驱动的机制。阿里巴巴的HR随时准备自下而上推动公司开疆扩土。
    • 阿里政委的三大能力
      • 业务把控能力。政委要能做出业务判断和组织判断，了解业务竞争对手是谁。政委必须跳出公司，主动了解企业的竞争对手。
      • 赋能/授权能力赋能，顾名思义，赋予能力。政委要发挥赋能与授权能力，让业务负责人具有管理人、管理组织的能力，而不是帮助业务负责人管理人、管理组织。
      • 影响力。政委需要打造个人的影响力，与业务部门达成共识并取得信任。政委首先要有可靠的人品和公正的行事风格，以及过硬的专业素质，不仅精通人力资源专业知识，而且有战略的超前意识，用业务语言阐述和解决HR问题。要发展和相关负责人相同的志趣，建立个人感情，这在中国这个独具特色的文化环境中相当重要。
    • 阿里政委的四大角色
      • 人才问题的合作伙伴。政委要善于与员工沟通，了解其生活、工作的状态，清楚其目前遇到的问题，并且帮助员工解决问题。
      • 公司与员工之间的同心结和桥梁。政委作为企业与员工之间的桥梁，起着承上启下的作用，要善于向员工诠释上层的战略、决策，及时将员工的问题向上反馈。
      • 公司文化的倡导者、贯彻者、诠释者。阿里巴巴是十分重视价值观的企业，因此政委扮演的一个很重要的角色就是“文化大使”。政委要在充分理解企业文化、价值观的基础上，不断地向一线员工传播，并且以身作则，作为文化贯彻者来影响身边的员工。
      • 人力资源开发者。政委通过解决员工问题、提升员工满意度，不断促进员工能力、技能水平的提升，实现人力资源管理的价值增值
    • 阿里政委的五大特色工作
      • 闻味道“闻味道”是指政委要感知组织冷暖和体察员工状态。
      • 摸温度“摸温度”是指政委要善于和团队深度交流，及时了解团队的状况，团队士气若低落，则需要设法振奋一下，团队士气若过度高涨，则需要降一下温。
      • 照镜子，以人为镜，可明得失。政委既是业务人员的镜子，帮助业务人员成长；也以业务人员为镜，不断完善自己。
      • 揪头发，可以通过“揪头发”考察一个管理者的眼界，培养向上思考、全面思考和系统思考的能力，杜绝“屁股决定脑袋”和小团队，从更大的空间范围和更长的时间跨度来考虑组织中发生的问题。
      • 搭场子“搭场子”是指政委要善于建立渠道，让冲突得到妥善的解决。搭场子有两个动作，一个是给鲜花，另一个是给拳头。给鲜花，其实就是学会欣赏，欣赏非常重要，作为政委，要学会欣赏业务团队，欣赏之余要发现问题，然后再给他们一些拳头
  • HRBP内也有一个HR三支柱：俄罗斯套娃版本
  • 腾讯HRBP驱动组织变革，提升组织活力
    • FT是Feature Team（特性团队）的简称，是以用户为中心，打破原有的技术分工（如开发、设计、测试），按产品特征灵活组建的团队。FT以产品特征为最终交付价值，目标明确，权责清晰，根据产品需求临时或长期存在。FT模糊角色分工的概念，倡导团队共同完成产品特性，从而交付端对端（而不仅是某个组件中间）的价值。
    • 将150人团队分成10个FT，每个FT都配备功能齐全的岗位——研发、运营、设计，这样每个功能都有责任人，权责利更加清晰。以前的项目经理成了FTO（FTO相当于创业公司的CEO），员工一下有了主人翁意识。这样的形式重燃了团队的活力。
  • 海尔“融入HR”助力小微成长
• 第八章 体系架构的选择：SDC的设计与实践
  • SSC是HR配置作战资源的后台
    • 共享服务中心（SSC）的理念是将人力资源管理中大量的重复性、事务性工作整合，提升企业运营管理效率，让HR聚焦创造价值的工作。
    • 在移动互联网时代，SSC不仅要提高效率，还要满足员工、管理者个性化的需求，于是中国企业将SSC升级为共享交付中心（SDC），其核心是用服务推管控、用产品绑用户、用交付显价值。
    • SSC不止共享这么简单
      • SSC中共享是形式，集成是手段，价值场景交付是目的，成本和服务效率是检验标准。企业通过建构SSC可以有效结合各业务单元的需求，重新定位人力资源管理，减少各级人力资源管理部门从业人员数量，优化组织机构设置，整合事务性工作，完成流程梳理和流程再造，实现工作标准统一、服务标准一致的目标。
      • 具有导入SSC最佳条件的企业是整合企业。整合企业对业务单元有强大的牵制力。尽管仍存在因个别单位的需求产生的差异化，但是公司整体的人力资源管理模式和流程相似度极高，人力资源管理人员在配置上倾向于集中管理，企业内共享的人力资源普遍存在。因此，构建SSC是一个明智的选择。
    • 从金字塔到倒三角的运营模式
      • 人力资源管理组织变革模式
      • 原本被行政性事务束缚的人力资源从业者得以解放，将日常行政工作和执行工作交给SSC进行标准规范化操作。
      • 人力资源从业者有更多的时间精力投入到战略分析、宏观管理上，真正做到为企业带来更多的附加值。
      • 作为一个战略贡献者，把更多精力集中在业务和组织改进上，逐步聚焦于员工能力的提升、团队建设的发展和战略绩效的落实
    • 高价值与高风险同在：如何搭建SSC？
      • 首先，需要思考企业是否适合建立SSC。企业在决定构建SSC之前，应思考自身是否正处于不断发展及变革过程中，是否因组织业务的需求急需人力资源转型？
      • 其次，需要有一个准确的核心价值定位。从企业的角度出发，企业需对SSC的存在价值有清晰的认识，HR三支柱的发展应得到同等重视，三者互相支撑、共同发展
      • 搭建SSC离不开强大的技术支持，包括IT技术的提升、SSC的内容设计、交付模型的设计三个方面。
    • SSC在中国的实践探索
      • SSC的存在和企业规模成正比，一般大企业为了追求经济效益、降低运营成本、优化组织流程，更偏向于搭建SSC。而劳动密集型企业、销售导向型企业（如制造业、快消业等的企业）普遍人数较多，搭建SSC更为普及，规模效应更为显著
      • 其人均服务比市场中等水平为1∶200
      • SSC所涵盖的服务主要有薪酬发放、假期、劳动合同、入离职、社保等行政事务，以及IT系统维护支持、数据分析与相关建议。
      • “员工自主平台的功能完善”等重点发展内容得以实现。近六成的参调企业实现了自助服务，近四成的参调企业实现了移动端的自助服务。从趋势来看，未来企业实现移动端自助服务的比例可以达到80%。
  • SDC的胜任基因：以服务为本，用数据说话
    • SSC的传统基因
      • SSC的胜任素质主要包括如下几点：
        • ●沟通能力。能够与客户保持良好的沟通，对于客户面临的问题、需求、困扰等，能够耐心倾听并提供力所能及的帮助。
        • ●服务意识。有帮助或者服务客户的愿望，能够做到从客户的需求出发，满足他们的要求。
        • ●解决问题。面对纷繁复杂的问题，能够运用已有的知识、技能主动去解决。
        • ●执行力。有效利用资源完成预定目标。
        • ●主动性。主动挖掘并响应客户的需求；对客户的问题有清醒的认识并且主动采取行动，帮助客户解决现有的问题。
        • ●信息收集能力。通过各种技术手段挖掘客户的需求，掌握全面的信息，更好地服务客户。
        • ●灵活性。具有适应不同环境、不同个性、不同人群并且有效工作的能力。
        • 成就导向。希望工作杰出或者超出优秀的标准，通过自我驱动把工作做得更好。
      • SSC的通用胜任素质模型。这些条目包括：专业知识、法律政策知识、产品知识、执行力、情绪管理能力、逻辑思维、品质与标准、运营能力、认真严谨、沟通协调、流程管理、需求管理、担当精神、公仆意识、客户服务意识、红线意识、合作精神、主动性、系统设计能力、平台搭建能力。
    • 移动互联网，i时代的新元素
  • 腾讯从SSC到SDC的立体式升级
    • 腾讯SDC自下而上的发展过程
    • SDC与SSC的区别
      • SSC与SDC的差异
        • （1）从被动响应到主动关注用户需求
        • （2）从服务于基础人事工作到同时满足多端需求
        • （3）从共享事务到共享资源
        • （4）从数据化分析到大数据管理
    • 腾讯SDC蓝图的勾画
      • SDC产品设计与实施过程分成三阶段目标
        • 第一阶段目标：联结需求——人、信息、服务的连接器
        • 第二阶段目标：延伸平台——HR服务的整合提供者
        • 第三阶段目标：突破创新——探寻i时代的服务场景
    • 从用户需求出发，交付超预期的服务
      • 传统流程图与场景图的差异
      • 员工类用户——用自助服务提升办事效率
      • 管理者类用户——通过数据及时洞察部门状况。
      • 用户属性除了强调从用户需求出发，还要求SDC与HRBP，COE等内部客户达成共识，作出领先于用户心理预期的体验设计
    • 用做产品的思维做HR，走进腾讯的“产品化HR”
      • 产品化HR”主要从两方面体现：
        • 一是腾讯利用信息技术将HR的服务打造成可使用的产品；
        • 二是腾讯将做产品的理念贯穿于HR服务中，为用户带来更好的产品体验。
      • 腾讯做产品的理念最突出的特点就是以用户为中心，从用户的角度出发，挖掘用户最深层次的需求，制作出超出用户预期的产品，做到比用户还懂用户。这种做产品的理念同样贯穿于腾讯HR的服务当中。
      • “HR助手”中“我的发展”模块
        • （1）在线选修与自己能力缺失相关的课程。
        • （2）发现周围标杆人物：系统自动为员工搜索公司内自己下一职级中的标杆人物，员工可自行与其建立联系，作为学习榜样。
        • （3）“升级宝典”：公司将所有通过职级晋升的员工在晋升考核中的答辩案例整合为“升级宝典”，供员工自行查阅和学习。
        • 功能的背后有大量人力资源管理的逻辑和业务，但将这些人力资源管理运营工作用系统化思维呈现后，交付给员工的是最简易、与员工个人最直接相关的服务。利用信息技术，员工可以通过“HR助手”这一产品享受到最优质的服务，这体现了腾讯将HR服务做成产品的技术能力。
        • SDC的好玩儿属性体现了腾讯对员工个性化的关注与互联网企业的创新精神，产品的好玩儿属性不断吸引员工并使其产生依赖，推动员工通过移动端智能化地解决与人事有关的问题，既提高了人力资源工作的效率，又给员工带来了很好的用户体验。
  • BAT的大数据人力资源管理
    • 大数据时代的降临
      • 大数据的特征有4个V：
        • 数据量大（Volume），数据量级别从TB跃升到PB，甚至ZB级别；
        • 数据类型多（Variety），包括音频、文字、视频、图片等多种形式；
        • 价值密度低（Value），如何在海量的数据中快速完成数据的价值“提纯”，是大数据时代亟待解决的难题；
        • 高实时性（Velocity），大数据时代数据更新速度快，要求更高效地处理、反馈有效信息。
      • 大数据时代带给人们的三个颠覆性观念的转变
        • （1）更多：不是随机样本，而是所有数据
        • （2）更杂：不是精确性，而是混杂性
        • （3）更好：不是因果关系，而是相关关系
    • HR如何借大数据这股东风
      • （1）SSC与大数据，大数据在人力资源管理领域的应用主要体现在对人才的分析上，即和人有关的所有方面，如薪酬、绩效、员工离职率等
      • （2）HR从业者与大数据，人力资源从业者如何用大数据思维、方法武装自己，实现用数据说话，为业务提供有科学依据的决策支持
      • 经典与现代的人力资源数据分析
    • 百度：e-HR+3.0走向卓越的时代
      • 百度人力资源信息化建设发展历程
      • 百度SDC大数据的创新实践：“才报”系统
        • 尝试搭建数据化、智能化的“才报”系统，通过函数、建模等方式让HR掌握的数据更有价值、更有意义，为业务决策提供令人信服的真凭实据
        • 百度从无到有地从系统层、数据层、分析层、展示层四大层面，系统地搭建了“才报”平台的完整架构。
        • 百度数据分析指标体系
      • “才报”系统的实践应用
    • 阿里巴巴：掘金大数据，在人力资源管理上创造价值
      • （1）“阿里最挣钱的是数据”
        • 如何用数据去挣钱
          • 精确匹配广告，直击消费者痛点
          • 信用评估，蚂蚁金融的崛起。
          • 信用评估，蚂蚁金融的崛起。
      • （2）阿里的大数据在人力资源管理领域的实践
        • 通过对数据进行分析得到往年的业绩水平，从而对当年的业绩水平进行预测。秋季考核时，如果低于往年的业绩水平，则要求管理者采取针对性措施对相应的员工进行业务调整，
    • 腾讯SDC：从信息化到大数据人力资源管理
      • 大数据人力资源管理较信息化人力资源管理在分析能力方面有质的变化。信息化人力资源管理可以划分为三种分析能力：统计、问题分析、监控。
      • 大数据人力资源管理则要求帮助人力资源管理者进行预测，实现前置管理。
      • 人力资源大数据基础设施的搭建
        • 腾讯人力资源管理的数据包括结果数据、过程数据、行为数据和心理数据
        • e-HR一般分为三层，自下而上分别是源数据层、建模层、应用层，而腾讯的人力资源大数据架构多了一个派生数据层
          • 腾讯人力资源大数据基础设施的架构层次
  • 大共享平台：瞬间实现华丽转身
    • 中兴：SSC探路者
      • 大共享服务中心是将多个部门的工作集中起来，如财务、人力、IT、大数据、行政等，建立一个统一的服务中心，提供标准化的全流程服务。
    • 海尔：“人单合一”双赢模式下的大共享
      • “人单合一”就是每一位员工都要与最有竞争力的市场目标相结合，实现协同共享、共创共赢。
• 第九章 中国企业推行HR三支柱变革的挑战
  • HR三支柱实践过程中的困境
    • 中国企业实施HR三支柱仍然是机会导向大于战略导向
      • 战略导向的HR三支柱实施是从组织的战略核心业务和核心竞争力出发，思考组织架构、组织人才与产品战略的匹配性，找到理想与现实的鸿沟。
      • 人力资源战略就是在这个匹配过程中形成的。有了人力资源战略，人力资源部门再从人力资源架构、HR人才与人力资源战略的匹配性方面进行考量，看看实施HR三支柱的价值。
      • 如果有必要实施HR三支柱，再选择实施哪种模式的HR三支柱，如增长导向的HR三支柱、成本导向的HR三支柱。这样可以确保人力资源管理始终在业务战略、组织架构和人才核心能力的培育上花精力、下功夫。
    • 中国企业组织架构仍以直线职能型为主
    • 人力资源部的内功心法仍需修炼
      • 新的组织结构和经营管理模式出现、人与组织的关系实现重构时，人力资源管理者需要建立起新的思维体系和能力体系。
    • HR三支柱模式自身的问题
      • （1）HR三支柱未达预期
        • 第一，COE在企业中“上不来，下不去”。
        • 第二，HRBP难以“自杀重生”成为战略业务伙伴。
        • 第三，SSC未能与时俱进地进行角色升级。
      • （2）HR三支柱的定位与四角色不匹配
      • （3）HR三支柱是HR协同问题的救世主吗？
  • HR三支柱的升级与重构
    • HR三支柱的升级
      • （1）SSC的升级：从SSC升级为SDC
        • 第一，工作价值观及动机的升级，从职能导向到客户导向。
        • 第二，服务对象的扩展，从服务客户延伸到服务客户+用户。
        • 第三，工作职责的升级，从服务到交付。
        • 第四，运作模式的升级，从职能运作升级为平台运作。
      • （2）COE的升级：建立“能上能下，能左能右”的机制
        • 首先，针对COE作为专家“上不来”，在HR三支柱中“下不去”的问题，作为HR神经中枢的COE，除了有知识、会研究，还要有经验、有阅历。
        • 其次，以COE为首，人力资源管理回归研发属性。COE日益重视对标杆实践的情报研究，结合大数据对组织结构、组织活力、员工心理与行为进行科学研究。
        • 最后，COE要成为问题定位专家。COE要从解决问题转向发现问题，目前专家的成长与评价体系用通俗的语言说是这样的：一开始他参加过一个项目，然后项目做大了、做成了，再后来他又牵头了几个类似的项目，总结出一套方法论，最终他成为专家。
      • （3）HRBP的升级：从激励转向赋能
        • HRBP要从传统的辅助业务负责人转型成为业务负责人的领导力教练，向业务负责人赋能，让其掌握人力资源管理技能，提升自身管理能力和水平。
        • HRBP还可以在以下方面进行自我提升：
          • 第一，在工作中关注业务所处行业的趋势，向业务部门提供战略性洞察和分析。
          • 第二，培养量化思维，工作紧密结合大数据，依据数据诊断业务团队战斗力，制定有针对性的绩效发展方案。
    • HR三支柱的重构
      • （1）四支柱模式：建立整合变革中心
        • 增加整合变革中心（Integrated Change Center，ICC），从而形成四支柱模式。ICC更加适用于全球化经营、有全球文化一致性诉求的公司的HR三支柱模式。
        • 中小企业，ICC也有设立的必要性和价值，它能促进更多贴近一线业务的HRBP参与变革，激发群策群力，减少变革阻力，也可以组建一个实体或虚拟团队。
      • （2）双支柱模式：聚合COE和SDC
        • 双元性理论创新
          • 一个部门放眼中长期，进行人力资源管理的探索式创新，如在组织内进行人力资源管理研究、实验，打破传统职能模块探索新的人力资源职能，打造异质性、跨界人力资源团队，对人力资源管理政策、项目进行更灵活的调整或变革
          • 一个部门聚焦中短期，主要进行人力资源管理的应用式创新，如在业务部门以解决问题为导向使用人力资源各模块知识和技能，以实用为原则，在业务部门对人力资源探索式、原创性的创新加以利用
        • 即合并COE与SDC。合并的支柱主要进行人力资源管理的原创性创新，HRBP支柱主要进行人力资源管理的应用式创新，利用原创性创新为业务创造价值。
• 第十章 HR三支柱与人力资源管理新趋势
  • 大企业平台+小公司精神的自组织设计
    • 组织设计包含以下三种情况：
      • 一是新建的企业需要进行组织结构设计；
      • 二是原有组织结构出现较大的问题或企业的目标发生变化，原有企业组织结构需重新评价和设计；
      • 三是组织结构需进行局部调整和完善。
    • 大企业平台+小公司精神的自组织趋势越来越受到关注
    • 互联网企业“项目式、小团队”的新模式
      • 企业更像是由不同类型、不同规模、不同业务方向的各种小团队构成的组织，各个小团队以项目为导向，团队成员之间通过高效协作致力于共同目标的完成。
      • 项目结束后团队随之解散，人员流动至新的项目中。团队的项目运行往往依靠大平台的支撑，一方面，小团队需要从平台端获取项目所需的产品技术资源和大数据决策支持，实现灵活、精确的对接，及时满足客户的需要，直击客户的痛点；另一方面，大平台有效聚集了小团队的共享资源，保证沟通的直接顺畅，减少信息的不对称性，在提升效率的同时激发了员工个体的工作积极性，企业内部逐渐形成有序的管理机制。
    • 传统企业互联网转型：小而美的自组织
  • 发挥大数据人力资源管理平台的分析和预测价值
    • 新的人力资源数据类型提升大数据人力资源分析的价值
    • 更开放、动态调整的大数据人力资源分析和预测指标
    • 构建大数据人力资源复合型团队决胜商业人才竞赛
  • 灰度领导力驾驭质变时代的复杂性
    • 三个支柱有各自的价值诉求，而在内部客户眼中仅有一个HR，所以三个支柱的领导者最终要达成共识。这就要求HR三支柱的领导者具备灰度领导力，学会使用“变焦镜”法则。如果放在“微距”模式，HR三支柱的领导者要关注一件事的短期得失，相互放大问题，造成矛盾冲突；而调到“广角”模式，HR三支柱的领导者要看到客户、看到长远，进行一定的妥协，共担责任，发挥HR三支柱的协同作
    • 灰度领导力包括宽容与妥协，宽容是领导者的成功之道，宽容别人其实就是宽容自己，多一点对别人的宽容，我们的生命中就多一点空间。
    • 成功的大企业和整个工业发展史，都有这么一个过程，从“人治”（黑盒领导）到“法制”（白盒领导）再到“人性化管理”（灰度领导）。
    • “灰度时代”要求企业家重塑使命、承担责任和提升能力，称为“领导力金三角”
    • “度”具体又体现在道德感召、跨界思维、竞合意识、开放包容、真实领导这五个方面。
  • 人才客户化导向凸显人力资本价值
    • 人才客户化导向体现在以下两个方面
      • 第一，基于用户价值导向，企业可以为人才提供更多的机会，使其参与到人力资源价值创造与分配过程，充分感受企业对人才的重视。
      • 第二，人力资源产品与服务要关注人才需求，向员工提供个性化的HR服务。
  • 人力资源跨界新职业的诞生
    • 未来人力资源管理领域会产生三个重要的职业，第一是人力资源总架构师，第二是人力资源产品经理，第三是人力资源大客户经理。
    • 人力资源总架构师
      • 人力资源总架构师要以人力资源组织模式升级为基础，引导技术和HR能力升级，技术与HR能力的升级反过来可以丰富和升华组织模式的价值。
    • 人力资源产品经理
      • 首先，该岗位要求人力资源产品经理面向两类对象：一类是人力资源产品的体验者——用户，包括使用人力资源产品的员工和管理者；另一类是人力资源内部客户，包括COE，HRBP，SDC等。
      • 其次，人力资源产品经理重视将项目式的服务产品化，项目到期就结束，而产品会按周期持续循环、迭代优化。
    • 人力资源大客户经理
  • 人才价值共创共享
    • 价值共创是未来企业转型升级的必由之路，企业跨界颠覆就是从低阶段价值共创向高阶段价值共创的迈进。
    • 才价值共享需要确立人才管理的四大思维。
      • 第一，人才知识与智慧资源的共享思维。
      • 第二，人才供应链战略思维。供给侧改革的核心就是提高品质和效率，高品质和高效率背后是高品质的人才。
      • 第三，分享经济思维。越来越多的企业采取分享制而不是工资制的分配激励机制，是解决资本主义滞胀的一剂良方，而且会实现充分就业，
      • 第四，人才合伙与聚合思维。
        • 何承认人力资本在企业经营管理中的智慧
          • 一是人力资本如何参与企业利润分享；
          • 二是如何让人力资本在企业经营管理过程中拥有话语权。
  • 开放的人力资本生态共享
    • 人力资本生态共享一方面是指企业与人力资源从业者的开放关系。
    • 另一方面是指企业与企业之间的开放关系，注重大共享，强调与外部合作伙伴建立共赢关系，逐步实现企业内部人力资源产品与服务的外部市场化运作，在技术的支持下开放共享。例如腾讯的SDC。
  • 人力资本合伙制驱动价值创造
    • 人力资本合伙制企业的典型特征是高度专业化、人力资本和知识资本高度密集。
    • 传统的经济是“市场—资本—雇人—满足市场需求”，而合伙制的特点是人力资本驱动资本，即合伙人—业务—资本，合伙人利用人力资本获得业务，人力资本是价值创造的首要驱动因素，人力资本的所有权大于业务经营权和企业所有权。
    • 新合伙人机制共性
      • 第一，以合伙制的核心理念为主轴，既要共创，更要共担，然后才是共享。
      • 第二，合伙化管理不仅搞股权类、分享性激励，而且涉及企业战略、文化、业务与商业模式、组织形态、工作方式以及产业联动等全方位的配套系统建构，甚至包括产业链设计的完整系统。
      • 第三，在导向上强化更大的自主驱动、更大的权责下沉、更大程度的员工参与、更有机化和敏捷的组织、更广泛的网络联结及产业生态、更强的文化纽带以及更长期的事业承诺等