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信息系统项目管理师
能够组织项目实施，对项目的人员、资金、设备、进度和质量等进行管理，并能根据实际情况及时做出调整，系统地监督项目实施过程的绩效，保证项目在一定的约束条件下达到既定的项目目标；适用于中、高级软考项目经理考试，亦或者是想自学项目管理，均可，希望能帮到你的学习！
编辑于2021-03-11 11:14:28- 相似推荐
- 大纲
信息系统项目管理师
项目整体管理
制定项目章程
作用： 1、确定项目经理并赋权 2、正式确认项目的存在 3、规定项目的总体目标、包括范围、时间、成本、质量等 4、通过叙述启动项目理由，把项目与日常运营联系起来。
1. 输入
1. 项目工作说明书
1、对项目需交付产品、服务或输出的叙述性说明。 2、由客户提供，可以是招标文件的一部分或是合同的一部分 3、是对项目背景的说明
2. 商业论证
是否值得投资
3. 协议
等同合同
4. 组织过程资产
历史积累
5. 事业环境因素
政府标准；行业标准等
2. 工具与技术
1. 专家判断
2. 引导技术
头脑风暴、冲突处理、问题解决会议管理
3. 输出
1. 项目章程
主要内容： 1、项目描述及背景 2、项目总体要求 3、项目主要风险 4、总体里程碑及进度计划 5、总体预算 6、委派的项目经理及要求 7、项目整体要求及人员职务规划及任务派分
制定项目管理计划
1、收集其他规划过程并汇成一份综合的计划 2、必须是自下而上制定出来的。 3、制定项目计划的过程中，要充分听取其他主要感谢人的意见。 注：项目开始执行前要尽可能制定详细完整的计划，单项目计划也需要在项目周期中不断审阅、细化、完善和更新 作用： 1、指导项目执行、监控和收尾 2、未绩效考核和项目控制提供基准 3、规定管理层山茶项目的时间、内容及方式
1. 输入
1. 项目章程
2. 其他规划过程的输出
和其他子计划互为输入
3. 组织过程资产
4. 事业环境因素
2. 工具与技术
1. 专家判断
2. 引导技术
3. 输出
1. 项目管理计划
内容： 1、每个特定项目管理的实施程度 2、完成项目管理的工具和技术 3、项目生命周期及各阶段采用过程 4、如何执行工作来完成项目目标 5、如何监督及控制变更 6、配置管理计划 7、对项目绩效基线完整性说明 8、与干系人沟通的要求和技术 9、选择项目生命周期模型 10、对其他管理领域的管理计划
指导与管理项目工作
作用： 1、实现项目目标而领导和执行项目管理计划中所确定的工作 2、实施已批准的变更过程
1. 输入
1. 项目管理计划
2. 批准的表更请求
3. 事业环境因素
4. 组织过程资产
2. 工具
1. 项目管理信息系统
2. 会议
3. 专家判断
3. 输出
1. 可交付成果
必须产出的任务独特并可核实的产品，输出或服务，可被验证的。 一般为产品或服务，也可包括项目管理计划。
2. 工作绩效数据
每个正在执行的活动中收集到的原始观察结果和测量值。 比如： 1、进度进展 2、已完成及未完成项 3、资源使用情况 4、预算与实际成本等等
3. 变更请求
1、纠正措施 2、预防措施 3、缺陷补救 4、更新
4. 项目管理计划更新
5. 项目文件更新
监控项目工作
跟踪、审查和报告项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程
输入
1. 项目管理计划
2. 进度预测
基于实际进展与进度基准的比较而计算出进度预测
3. 成本预测
基于实际进展与成本基准的比较而计算出的完工尚需估算
4. 确认的变更
需要对变更进行情况进行确认
5. 工作绩效信息
从各控制过程中收集信息，进行整合分析得到绩效数据
6. 事业环境因素
7. 组织过程资产
工具
1. 分析技术
采用分析技术来预测潜在的后果 1、回归分析：两种或两种以上变数间相互依赖的定量关系的统计分析方法 2、分组方法：根据研究的目的和客观现象的内在特点，按某个标志或几个标志把被研究的总体划分为若干个不同性质的组，使组内的差异尽可能小，组间的差异尽可能大 3、因果分析 4、根本原因分析：逐步找到问题的根本原因并加以解决。 5、预测方法
2. 项目管理信息系统
项目管理自动化工具
3. 会议
4. 专家判断
输出
1. 变更请求
2. 工作绩效报告
工作绩效报告是为制定决策、采取行动或引起关注而汇编工作绩效信息所形成的实物或电子项目文件 工作绩效报告包括状况报告、备忘录、论证报告、推荐意见及情况更新。
3. 项目管理计划更新
4. 项目文件更新
实施整体变更控制
实施整体项目变更控制过程贯穿项目始终，并且应用于项目的各个阶段，项目经理对此负最终责任。 项目任何干系人都可以提出变更请求，尽管可以口头提出，但所有变更请求都必须以书面形式记录。
1. 输入
1. 项目管理计划
2. 工作绩效报告
3. 变更请求
4. 组织过程资产
5. 事业环境因素
2. 工具
1. 会议
2. 变更控制工具
3. 专家判断
3. 输出
1. 批准的变更请求
2. 变更日志
3. 项目管理计划更新
4. 项目文件更新
结束项目或阶段
包括合同收尾及行政收尾 1、合同收尾是结束合同工作。 2、行政收尾是针对项目及项目各个阶段的，最终要由项目发起人或高级管理层给项目经理签发项目阶段结束或项目整体结束的书面确认。（公司内部的各个阶段的收尾）
1. 输入
1. 项目管理计划
2. 验收的可交付成果
3. 组织过程资产
2. 工具
1. 分析技术
2. 专家判断
3. 会议
3. 输出
1. 最终产品、服务或输出移交
2. 组织过程资产更新
项目范围管理
确保项目做且只做所需的全部工作，以完成项目的各个过程
1. 编制范围管理计划
描述如何定义、制定、监督、控制和确认项目范围。
1.1. 输入
1.1.1. 项目管理计划
项目管理计划和各子计划互为输入
1.1.2. 项目章程
1.1.3. 组织过程资产
1.1.4. 事业环境因素
1.2. 工具
1.2.1. 会议
1.2.2. 专家判断
1.3. 输出
1.3.1. 范围管理计划
1.3.2. 需求管理计划
如何分析、记录、管理需求，以及阶段与阶段间的关系对管理需求的影响。
2. 收集需求
实现项目目标而确定、记录并管理干系人的需要和需求的过程。
2.1. 输入
2.1.1. 范围管理计划
2.1.2. 需求管理计划
2.1.3. 干系人管理计划
2.1.4. 项目章程
2.1.5. 干系人登记册
2.2. 工具
2.2.1. 访谈
一对一谈话
2.2.2. 焦点小组
召集预定干系人和主题专家，了解他们对所讨论的产品、服务或成果的期望和态度
2.2.3. 引导式研讨会
研讨会是快读定义跨职能和协调干系人差异的重要技术。
2.2.4. 群体创新技术
1、头脑风暴 2、名义小组 3、思维导图 4、亲和图 5、多标准决策分析
2.2.5. 群体决策技术
1、一致同意 2、大多数原则 3、相对多数原则 4、独裁
2.2.6. 问卷调查
2.2.7. 观察
2.2.8. 原型法
DEMO
2.2.9. 标杆对照
2.2.10. 系统交互图
2.2.11. 文件分析
2.3. 输出
2.3.1. 需求文件
主要包括： 1、业务需求 2、干系人需求 3、解决方案需求 4、项目需求 5、过度需求
2.3.2. 需求跟踪矩阵
3. 定义范围
明确所收集的需求哪些将包含在项目范围内，哪些将排除在项目范围外，从而明确项目、服务或输出的边界
3.1. 输入
3.1.1. 范围管理计划
3.1.2. 项目章程
3.1.3. 需求文件
3.1.4. 组织过程资产
3.2. 工具
3.2.1. 产品分析
弄清产品范围，并把对产品的要求转化成项目要求。
3.2.2. 专家判断
3.2.3. 备选方案生成
3.2.4. 引导式研讨会
3.3. 输出
3.3.1. 项目范围说明书
定义： 对项目范围、主要可交付成果、假设条件和制约因素的描述。项目范围说明书记录了整个范围，包括项目和产品范围。 内容： 1、项目目标 2、产品范围描述 3、项目需求 4、项目边界 5、项目的可交付成果 6、项目的制约因素 7、假设条件
3.3.2. 项目文件更新
可能需要更新：干系人登记册、需求文件、需求跟踪矩阵等
4. 创建工作分解结构
作用： 把项目可交付成果和项目工作分解成较小的、更易于管理的组件的过程。工作分解结构（WBS）是项目管理的基础，项目的所有规划和控制工作都必须基于工作分解结构。 内容： 1、WBS最低层的工作单元被称为工作包，是我们进行进度安排、成本估算和监控的基础。 2、项目所有活动都要包含在工作分解结构当中 3、工作分解结构的编制需要所有项目干系人的参与 4、工作分解结构是逐层向下分解的 注：一般工作分解结构控制在3-6层为宜，工作分解结构中各要素应该是相对独立的，要尽量减少相互之间的交叉 形式： 1、分级的树形结构：层次清晰，直观，结构性强，但是不容易修改，适合中小型项目 2、表格形式：可列出所有工作要素，客观性差，适合大型、复杂的项目。 注： 里程碑：标志某个可交付成果或者阶段的正式完成 工作包：属于WBS最小部分，建议工作包大小最小8小时，最多80小时。 WBS编码设计：对WBS内容进行编码标题归类
4.1. 输入
4.1.1. 项目范围管理计划
4.1.2. 项目范围说明书
4.1.3. 需求文件
4.1.4. 组织过程资产
4.1.5. 事业环境因素
4.2. 工具
4.2.1. 分解
原则： 1、保持完整，避免遗漏 2、一个工作单元只能从属某个上层单元，避免交叉从属 3、相同层次的工作单元应用相同性质 4、工作单元应分开不同的责任者和不同的工作内容 5、便于项目管理计划和项目控制的需要 6、最底层工作应该具有可比性，是可管理的，可定量检查的 7、应包括项目管理工作，暴恐分包出去的工作。
4.2.2. 专家判断
4.3. 输出
4.3.1. 范围基准
经过批准的范围说明书、工作分解结构和相应的WBS词典组成范围基准。 注：WBS词典是针对每个WBS组件，详细描述可交付成果、活动和进度信息的文件。
4.3.2. 项目文件更新
如果再创建WBS过程中提交了变更请求并获得批准，那么需要更新需求文件。
5. 确认范围
确认范围是正式验收已完成的项目可交付成果的过程。确认范围需要审查可交付物和工作成果，以保证项目中所有的工作都能准确的、满意的完成。 确认范围应该惯出项目的始终。
5.1. 输入
5.1.1. 项目管理计划
5.1.2. 需求跟踪矩阵
需求跟踪矩阵连接了需求与需求源，用于在整个项目生命周期中对需求进行跟踪。
5.1.3. 需求文件
5.1.4. 核实的可交付成果
5.1.5. 工作绩效数据
可能包括符合需求程度、不一致数量等在某段时间的确认的次数
5.2. 工具
5.2.1. 检查
5.2.2. 群体决策技术
5.3. 输出
5.3.1. 验收的可交付成果
相当于验收报告 验收通过需要以书面形式正式签字批准，验收不通过也应当记录下来，并记录未通过原因。 注：可分批验收
5.3.2. 变更请求
可能针对验收未通过的项进行变更
5.3.3. 工作绩效信息
包括项目进展信息
5.3.4. 项目文件更新
确认范围结束后，签署验收报告，会需要对项目文件进行更新
6. 范围控制
范围控制是监督项目和产品的范围状态，管理范围基准变更的过程
6.1. 输入
6.1.1. 项目管理计划
包括范围基准、范围管理计划、变更管理计划、变更管理计划、需求管理计划等
6.1.2. 需求跟踪矩阵
6.1.3. 需求文件
6.1.4. 工作绩效数据
可能包括变更请求的数量、接受的变更请求数量、或者完成的可交付成果数量
6.1.5. 组织过程资产
6.2. 工具
6.2.1. 偏差分析
偏差分析是一种确定实际绩效与基准的差异程度及原因的技术。
6.3. 输出
6.3.1. 项目管理计划更新
6.3.2. 变更请求
对范围绩效的分析，可能导致对范围基准或者项目管理计划等提出变更请求
6.3.3. 工作绩效信息
包括收到的变更分类、识别的范围偏差和原因、偏差对进度和成本的影响等
6.3.4. 项目文件更新
6.3.5. 组织过程资产更新
项目进度管理
1. 规划进度管理过程
制定政策、程序和文档以管理项目进度。 作用： 为如何在整个项目过程中管理、执行和控制项目进度提供指南和方向。
1.1. 输入
1.1.1. 项目管理计划
1.1.2. 项目章程
1.1.3. 组织过程资产
1.1.4. 事业环境因素
1.2. 工具
1.2.1. 专家判断
1.2.2. 分析技术
1.2.3. 会议
1.3. 输出
1.3.1. 项目进度管理计划
内容： 1、项目进度模型制定 2、准确度 3、计量单位 4、组织程序链接 5、项目进度模型维护 6、控制临界值 7、绩效测量规划 8、报告格式 9、过程描述
2. 定义活动过程
识别和记录为完成项目可交付成果而采取的具体行动 WBS最小可交付单位是工作包，工作包有可以具体的分为各项活动。根据工作包，分解为各项活动
2.1. 输入
2.1.1. 进度管理计划
2.1.2. 范围基准
2.1.3. 组织过程资产
2.1.4. 事业环境因素
2.2. 工具
2.2.1. 分解
2.2.2. 滚动式规划
近期规划详细，远期规划粗略
2.2.3. 专家判断
2.3. 输出
2.3.1. 活动清单
活动的列表
2.3.2. 活动属性
活动编码、活动描述、紧前活动、紧后活动、逻辑关系、提前量与滞后量等
2.3.3. 里程碑清单
3. 排列活动顺序过程
识别和记录项目之间的关系，排好优先级
3.1. 输入
3.1.1. 进度管理计划
3.1.2. 活动清单
3.1.3. 活动属性
3.1.4. 里程碑清单
3.1.5. 项目范围说明书
3.1.6. 事业环境因素
3.1.7. 组织过程资产
3.2. 工具
3.2.1. 前导图法
它使用方框或者长方形代表活动，节点之间用箭头连接，以显示节点之间的逻辑关系。这种网络图也被称为单代号网络图。 必须看书299页 注： 1、最早开始时间：ES（earliest start） 2、最晚开始时间：LS（Latest start） 3、最早完成时间：EF（earliest finish） 4、最晚完成时间：ES（earliest finish）
3.2.2. 箭线图发
用箭线表示活动、节点表示事件的一种网络图绘制方法。也叫双代号网络图 注：虚线代表虚互动，徐活动不消耗时间，也不消耗资源，只是为了弥补箭线图在表达依赖关系方面的不足。 必须看书301页
3.2.3. 确定依赖关系
1、强制依赖关系：必须先做什么，后做什么 2、选择性依赖关系：既可以先完成A后完成B，也可以先完成B后完成A 3、外部依赖关系： 4、内部依赖关系：
3.2.4. 提前量与滞后量
看书303页
3.3. 输出
3.3.1. 项目进度网络图
3.3.2. 项目文件更新
4. 估算活动资源过程
估算所需人力、物力的数量
4.1. 输入
4.1.1. 进度管理计划
4.1.2. 活动清单
4.1.3. 活动属性
4.1.4. 资源日历
把资源写到日志里面
4.1.5. 风险登记册
4.1.6. 活动成本估算
4.1.7. 事业环境因素
4.1.8. 资质过程资产
4.2. 工具
4.2.1. 专家判断
4.2.2. 备选方案分析
4.2.3. 发布的估算数据
4.2.4. 项目管理软件
4.2.5. 自下而上估算
4.3. 输出
4.3.1. 活动资源需求
4.3.2. 资源分解结构
RBS
4.3.3. 项目文件更新
5. 估算活动持续时间过程
根据资源估算结果，估算工期
5.1. 输入
5.1.1. 进度管理计划
5.1.2. 活动清单
5.1.3. 活动属性
5.1.4. 活动资源需求
5.1.5. 资源日历
5.1.6. 项目范围说明书
5.1.7. 风险登记册
5.1.8. 资源分解结构
5.1.9. 事业环境因素
5.1.10. 组织过程资产
5.2. 工具
5.2.1. 专家判断
5.2.2. 类比估算
类比估算是一种使用相似活动或项目的历史数据，来估算当前活动或项目的持续时间或成本的技术。 特点： 相对于其他估算技术，类比估算通常成本较低，耗时较少，但准确性也比较低。
5.2.3. 参数估算
参数估算是只做一种数学模型，基于历史数据和项目参数，使用某种算法来计算成本或持续时间的估算技术。 特点： 参数估算的准确性取决于参数模型的成熟度和基础数据的可靠性。
5.2.4. 三点估算
1、最可能时间 2、最乐观时间 3、最悲观时间 期望时间=（4*最可能时间+最乐观时间+最悲观时间）/6 标准差=（最悲观时间-最乐观时间）/6
5.2.5. 群体决策技术
5.2.6. 储备分析
考虑应急储备，并将其纳入项目进度计划汇总。
5.3. 输出
5.3.1. 活动持续时间估算
5.3.2. 项目文件更新
6. 制定进度计划过程
分析果冻顺序，持续时间、资源需求和其他约束，创建项目进度模型 经过批准的最终进度计划将作为基准用于控制进度过程。
6.1. 输入
6.1.1. 进度管理计划
6.1.2. 活动清单
6.1.3. 活动属性
6.1.4. 项目进度网络图
6.1.5. 活动资源需求
6.1.6. 资源日历
6.1.7. 活动持续时间估算
6.1.8. 项目范围说明书
6.1.9. 风险登记册
6.1.10. 项目人员分派
6.1.11. 资源分解结构
6.1.12. 事业环境因素
6.2. 工具
6.2.1. 进度网络分析
创建项目进度模型的一种技术。
6.2.2. 关键路径法
非常重要，必须看书312页
6.2.3. 关键链法
1、关键链法是一种进度规划方法，允许项目团队在任何项目进度路径上设置缓冲，以应对项目的不确定性。这种方法建立在关键链路法之上。 2、关键链法增加了作为非工作活动的持续时间缓冲，用来应对不确定性。 3、放置在关键链末端的缓冲为项目缓冲，用来保证项目不因关键链的延误而延误。其他缓冲，即为接驳缓冲，放置在非关键链与关键链的结合点，用来保护关键链不受非关键链延误的影响。
6.2.4. 资源优化技术
1、资源平衡：可以让资源最优化，可能会延长工期 2、资源平滑：无法让资源最优化，但是不会延长工期
6.2.5. 建模技术
6.2.6. 提前量和滞后量
增加冗余时间
6.2.7. 进度压缩
1、赶工：加班加点加人，会增加成本 2、快速跟进：本来串行工作，变成并行工作。会造成返工和风险增加
6.2.8. 进度计划编制工具
6.3. 输出
6.3.1. 进度基准
进度基准是经过批准的项目进度计划
6.3.2. 项目进度计划
6.3.3. 进度数据
6.3.4. 项目日历
6.3.5. 项目管理计划更新
6.3.6. 项目文件更新
7. 控制进度过程
监督项目活动状态、更新项目进展 通常可以用一些方法缩短活动工期： 1、赶工，投入更多的资源或增加工作时间，以缩短关键活动的工期 2、快速跟进，并行施工，以缩短关键路径长度 3、使用高素质的资源或经验更丰富的人员 4、经过甲方同意减小活动范围或降低活动要求 5、改进方法或技术，以提高生产效率 6、加强质量管理，及时发现问题，减少返工，从而缩短工期。
7.1. 输入
7.1.1. 项目管理计划
7.1.2. 项目进度计划
7.1.3. 工作绩效数据
7.1.4. 项目日历
7.1.5. 进度数据
7.1.6. 组织过程资产
7.2. 工具
7.2.1. 绩效审查
通过测量、对比和分析进度绩效，如实际开始和完成日期，进度百分比等查看当前工作剩余持续时间。
7.2.2. 项目管理软件
7.2.3. 资源优化技术
7.2.4. 建模技术
使用建模，通过风险监控，对各种不同的情景进行审查。
7.2.5. 进度压缩
7.2.6. 进度计划编制工具
7.3. 输出
7.3.1. 工作绩效信息
7.3.2. 进度预测
7.3.3. 变更请求
7.3.4. 项目管理计划更新
7.3.5. 项目文件更新
7.3.6. 组织过程资产
项目成本管理
目的：不要超支 一般成本失控原因： 1、对工程项目认识不足 2、组织制度不健全 3、方法问题 4、技术的制约 5、需求管理不当 术语： 1、产品的全生命周期成本：产品从开发到维护再到最后产品结束。 2、成本的类型： （1）可变成本 （2）固定成本 （3）直接成本：直接归属项目工作的成本 （4）间接成本：几个项目共同负担的成本。 （5）机会成本：利用一定的时间或资源生产时，而失去了利用这些资源生产其他代替品的机会就是机会成本 （6）沉默成本：钱已经花了，但是没有带来效果。 3、应急储备和管理储备 应急储备：是包含在成本基准内的一部分预算 管理储备：是为了管理控制的目的而特别留出的项目预算。 4、成本基准 经过批准的成本支出计划
1. 制定成本管理计划
制定项目成本结构、估算、预算和控制的标准。
1.1. 输入
1.1.1. 项目管理计划
1.1.2. 项目章程
1.1.3. 事业环境因素
1.1.4. 组织过程资产
1.2. 工具
1.2.1. 专家判断
1.2.2. 分析技术
1.2.3. 会议
1.3. 输出
1.3.1. 成本管理计划
2. 成本估算
编制完成项目活动所需资源的大致成本 主要步骤： 1、识别并分析成本的构成科目（哪些地方需要花钱） 2、根据已识别的项目成本构成科目，估算每一科目的成本大小。（每个地方需要花多少钱） 3、分析成本结果，找出各种可以项目替代的成本，协调各成本之间的比例关系。（最优化）
2.1. 输入
2.1.1. 成本管理计划
2.1.2. 人力资源计划
2.1.3. 范围基准
2.1.4. 项目进度计划
2.1.5. 风险登记册
2.1.6. 事业环境因素
2.1.7. 组织过程资产
2.2. 工具
2.2.1. 专家判断
2.2.2. 类比估算
2.2.3. 参数估算
2.2.4. 自下而上估算
2.2.5. 三点估算
2.2.6. 储备分析
2.2.7. 质量成本
2.2.8. 项目管理软件
2.2.9. 卖方投标分析
2.2.10. 群体决策技术
2.3. 输出
2.3.1. 活动成本估算
2.3.2. 估算依据
2.3.3. 项目文件更新
3. 成本预算
合计各个活动或工作包的估算成本，以建立成本基准。 1、项目范围说明书提供了汇总预算，单活动或工作包的成本估算在详细的预算请求和工作授权之前编制。 2、成本预算是在项目成本估算的基础上，更精确的估算项目总成本，并将其分摊到项目的各项具体活动和各个具体项目阶段上。 3、成本估算的输出结果是成本预算的基础与依据，成本预算则是将已批准的项目总的估算成本进行分摊。 步骤： 1、将项目总成本分摊到项目工作分解结构的各个工作包 2、将各个工作包成本再分配到该工作包所包含的各项活动上 3、确定各项成本预算支出的时间计划及项目成本预算计划。
3.1. 输入
3.1.1. 成本管理计划
3.1.2. 范围基准
3.1.3. 活动成本估算
3.1.4. 估算依据
3.1.5. 项目进度计划
3.1.6. 资源日历
3.1.7. 风险登记册
3.1.8. 协议
3.1.9. 组织过程资产
3.2. 工具
3.2.1. 成本汇总
3.2.2. 储备分析
3.2.3. 专家判断
3.2.4. 历史关系
可能是类比估算，可能是参数估算
3.2.5. 资金限制平衡
平稳花钱
3.3. 输出
3.3.1. 成本基准
经过批准、按时间段分配的项目预算，不包括任何管理储备，只有通过正式的变更控制程序才能变更，用作与实际结果进行比较的依据。成本基准是不同进度活动经批准的预算的总和。
3.3.2. 项目资金需求
3.3.3. 项目文件更新
4. 成本控制
控制项目预算的变更。
4.1. 输入
4.1.1. 项目管理计划
4.1.2. 项目资金需求
4.1.3. 工作绩效数据
4.1.4. 组织过程资产
4.2. 工具
4.2.1. 挣值管理
挣值管理（EVM）是把范围、进度和资源绩效综合起来考虑，以评估项目绩效和进展的方法。 1、计划值（PV）：按照计划应该的工作量，和预算成本，产生的成本 2、挣值（EV）：是实际已完成的工作量 和预算成本，产生的成本。 3、实际成本（AC）：完成工作实发生的成本，即完成EV的实际成本。 偏差 1、进度偏差（ SV）：SV=EV-PV 2、成本偏差（CV）：CV=EV-AC 3、进度绩效指数（SPI）：SPI=EV/PV 4、成本绩效指数（CPI）：CPI=EV/AC
4.2.2. 预测
1、完工估算EAC=AC+ETC（尚未完工的估算） 2、BAC（完工预算） 计算ETC 1、典型：当前的偏差，可以代表未来的偏差， ETC=（BAC-EV）/CPI 2、非典型：当前的偏差，后续不会发生，ETC=BAC-EV
4.2.3. 完工尚需绩效指数
4.2.4. 绩效审查
4.2.5. 偏差分析
4.2.6. 趋势分析
4.2.7. 挣值绩效
4.2.8. 项目管理软件
4.2.9. 储备分析
4.3. 输出
4.3.1. 工作绩效信息
4.3.2. 成本预测
4.3.3. 变更请求
4.3.4. 项目管理计划更新
4.3.5. 项目文件更新
4.3.6. 组织过程资产更新
项目质量管理
质量管理是指确定质量方针、目标和职责，并通过质量体系中的质量规划、质量保证和质量控制以及质量改进来使其实现所有管理职能的全部活动。 质量管理发展史：手艺人时代、质量检验阶段、统计质量控制阶段、全面质量管理阶段。
1. 规划质量管理
识别项目及其可交付成果的质量要求标准，并准备对策确保符合质量要求的过程 作用： 为整个项目中如何管理和确认质量提供了指南和方向
1.1. 输入
1.1.1. 项目管理计划
1.1.2. 干系人登记册
1.1.3. 风险登记册
1.1.4. 需求文件
1.1.5. 事业环境因素
1.1.6. 组织过程资产
1.2. 工具
1.2.1. 成本效益分析法
比较成本/效益
1.2.2. 质量成本法
一致性成本：预防成本、评价成本 非一致性成本：内部失败成本（内部提出）、外部失败成本（客户提出）
1.2.3. 七种基本质量工具
1、因果图：又称鱼骨图，用来找到问题的全部原因。 2、流程图：又称过程图，用来找到在什么地方产生的问题。 3、核查表：用来收集数据的查对清单。 4、帕累托图：是一种特殊的垂直条图形，用于识别造成大多数问题的少数重要原因。 5、直方图：用于描述集中趋势、分散程度和统计分布形状。 6、控制图：用来确定一个过程是否稳定，或者是否具有可预测的绩效。上下控制界限。 7、散点图：他标有许多坐标点，解析因变量Y相对于自变量X的变化。点越集中，表示关系越紧密。
1.2.4. 标杆对照
1.2.5. 实验设计
是一种统计方法，统计分析。
1.2.6. 统计抽样
1.2.7. 其他质量管理工具
1、头脑风暴 2、力场分析 3、名义小组技术
1.2.8. 会议
1.3. 输出
1.3.1. 质量管理计划
1.3.2. 过程改进计划
1.3.3. 质量测量指标
质量测量指标的例子包括：准时性、成本控制、缺陷频率、事故率、可用性、可靠性等
1.3.4. 质量核对单
1.3.5. 项目文件更新
2. 实施质量保证
质量保证（QA）：实施质量保证是审计质量要求和质量控制检测结果，确保采用合理的质量标准的操作性定义的过程，本过程的主要作用是，促进质量过程改进。 作用： 促进质量过程改进 建立对未来输出或未完输出将在完工时满足特定的需求和期望的信心。
2.1. 输入
2.1.1. 质量管理计划
2.1.2. 过程改进计划
2.1.3. 质量测量指标
2.1.4. 质量控制测量结果
质量控制测量结果是质量控制活动的结果，用于分析和评估项目过程的质量是否符合执行组织的标准或特定要求。
2.1.5. 项目文件
2.2. 工具
2.2.1. 质量审计
对具体质量管理活动的结果性评审
2.2.2. 过程分析
按照过程改进计划中概括的步骤来识别所需的改进
2.2.3. 质量管理和控制工具
1、亲和图：针对某个问题，产生出可联成有组织的想法模式的各种创意。在项目管理中，使用亲和图确定范围分解的结构，有助于WBS的制定。 2、过程决策程序图（PDPC）：用于理解一个目标与达成此目标的步骤之间的关系，PDPC有助于制定应急计划，因为它能帮助剸断预测那些可能破坏目标实现的中间环节。 3、关联图：有助于再包含相互交叉逻辑关系的中等复杂情形中创新性地解决问题 4、树形图：可用于表现层次分解结构。 5、优先矩阵：用于识别关键事项和合适的备选方案，并通过一系列决策，排列出备选方案的优先顺序。 6、活动网络图：箭头图 7、矩阵图：一种质量管理和控制工具，使用矩阵结构对数据进行分析，再行列交叉的位置展示因素、原因和目标之间的关系强弱。
2.3. 输出
2.3.1. 变更请求
2.3.2. 项目管理计划更新
2.3.3. 项目文件更新
2.3.4. 组织过程资产更新
3. 质量控制
监督并记录质量活动执行结果 作用： 1、识别过程低效或产品质量低劣的原因，建议并采取相应措施消除这些原因。 2、确认项目的可交付成果及工作满足主要干系人的既定需求，足以进行最终验收。
3.1. 输入
3.1.1. 项目管理计划
3.1.2. 质量测量指标
3.1.3. 质量核对单
3.1.4. 工作绩效数据
3.1.5. 批准的变更请求
3.1.6. 可交付成果
3.1.7. 项目文件
3.1.8. 组织过程资产
3.2. 工具
3.2.1. 七种基本质量控制工具
1、因果图：又称鱼骨图，用来找到问题的全部原因。 2、流程图：又称过程图，用来找到在什么地方产生的问题。 3、核查表：用来收集数据的查对清单。 4、帕累托图：是一种特殊的垂直条图形，用于识别造成大多数问题的少数重要原因。 5、直方图：用于描述集中趋势、分散程度和统计分布形状。 6、控制图：用来确定一个过程是否稳定，或者是否具有可预测的绩效。上下控制界限。 7、散点图：他标有许多坐标点，解析因变量Y相对于自变量X的变化。点越集中，表示关系越紧密。
3.2.2. 统计抽样
3.2.3. 检查
3.2.4. 审查已批准的变更请求
3.3. 输出
3.3.1. 质量控制测量结果
3.3.2. 确认的变更
3.3.3. 核实的可交付成果
3.3.4. 工作绩效信息
3.3.5. 变更请求
3.3.6. 项目管理计划更新
3.3.7. 项目文件更新
3.3.8. 组织过程资产更新
项目人力资源管理
1. 编制项目人力资源管理计划
确定与识别项目中的角色、所需技能、分配项目职责和汇报关系
1.1. 输入
1.1.1. 项目管理计划
1.1.2. 活动资源需求
1.1.3. 事业环境因素
1.1.4. 组织过程资产
1.2. 工具与技术
1.2.1. 组织结构图和职位描述
1、层次结构图： 用工作分解结构（WBS）确定项目范围、用组织分解结构（OBS）、资源分解结构（RBS） 2、矩阵图： RAM责任分配矩阵，可以称为RACI图，R=对任务负责，A=参与任务，C=提供意见，I=应及时得到通知 3、文本格式 4、项目计划的其他部分
1.2.2. 人际交往
1.2.3. 组织理论
1.2.4. 专家判断
1.2.5. 会议
1.3. 输出
1.3.1. 项目人力资源管理计划
人力资源管理计划应该包括但不限于如下内容： 1、角色和职责的分配 2、项目的组织结构图 3、人员配备管理计划：描述何时、以何种方式、他们需要在项目中工作多久以及怎么满足人力资源需求。
2. 组建项目团队
通过调配、招聘等方式得到需要的项目人力资源
2.1. 输入
2.1.1. 项目人力资源管理计划
2.1.2. 事业环境因素
2.1.3. 组织过程资产
2.2. 工具与技术
2.2.1. 事先分派
2.2.2. 谈判
2.2.3. 招募
2.2.4. 虚拟团队
2.2.5. 多维决策分析
2.3. 输出
2.3.1. 项目人员分配表
2.3.2. 资源日历
2.3.3. 可能做出的项目管理计划更新
3. 建设项目团队
培养提高团队个人技能，改进团队协作，提高团队的整体水平以提升项目绩效 成功的项目团队特点： 1、团队的目标明确 2、团队的组织结构清晰 3、有成文或习惯的工作流程和方法，而且流程简明简单 4、有明确的考核和评价标准，公正公开，赏罚分明 5、共同制定并遵守的组织纪律 6、协同工作 项目团队建设的5个阶段： 1、形成阶段：一个个独立个体转变为团队成员，开始形成共同目标 2、震荡阶段：团队成员开始执行分配的任务，一般会遇到困难，开始发生争执，相互指责 3、规范阶段：经过一段时间的磨合，团队相互熟悉和了解，矛盾基本解决 4、发挥阶段：项目配合默契，成员积极工作，努力实现目标 5、结束阶段：随着项目结束，团队被遣散
3.1. 输入
3.1.1. 项目人力资源管理计划
3.1.2. 项目人员分派表
3.1.3. 资源日历
3.2. 工具与技术
3.2.1. 人际关系技能
3.2.2. 培训
3.2.3. 团队建设活动
3.2.4. 基本规则
3.2.5. 集中办公
3.2.6. 认可与奖励
3.2.7. 人事测评工具
3.3. 输出
3.3.1. 团队绩效评估
3.3.2. 事业环境因素更新
4. 管理项目团队
跟踪团队成员个人的绩效和团队的绩效，提供反馈，解决问题并协调变更以提高项目绩效
4.1. 输入
4.1.1. 项目人力资源管理计划
4.1.2. 项目人员分派表
4.1.3. 人员配备管理计划
4.1.4. 团队绩效评估
4.1.5. 问题日志
4.1.6. 绩效报告
4.1.7. 组织文化和组织过程资产
4.2. 工具与技术
4.2.1. 观察和交谈
4.2.2. 项目绩效评估
4.2.3. 冲突管理
冲突管理：冲突，就是计划与现实之间的矛盾，或人与人之间不同期望的矛盾，或人与人利益的矛盾 最主要冲突有7种：进度、项目优先级、资源、技术、管理过程、成本和个人冲突。 项目冲突应该被尽早发现，利用私下但直接的、合作的方式来处理冲突。如果冲突持续分裂，那么需要使用正式的处理过程，包括采取惩戒措施。 冲突的根源：1、项目高压环境 2、责任模糊 3、存在多个上级 4、新科技的使用 不管冲突对项目的影响是正面还是负面的，项目经理都有责任处理它 以下是冲突管理的6种方法： 1、问题解决：收集问题，制定解决方案 2、合作：集合多方意见，少数服从多数 3、强制 4、妥协：双方各退一步 5、求同存异 6、撤退：把冲突搁置起来
4.2.4. 人际关系技能
4.3. 输出
4.3.1. 变更请求
4.3.2. 已更新的项目管理计划
4.3.3. 项目文件更新
4.3.4. 事业环境因素更新
4.3.5. 已更新的组织过程资产
项目沟通管理
沟通渠道：N*(N-1)/2
1. 制定沟通管理计划
1.1. 输入
1.1.1. 项目管理计划
1.1.2. 干系人登记册
1.1.3. 事业环境因素
1.1.4. 组织过程资产
1.2. 工具
1.2.1. 分析沟通需求
1.2.2. 沟通技术
可以采用各种技术在项目干系人之间传递信息。
1.2.3. 沟通模型
用于促进沟通和信息交换的沟通模型
1.2.4. 沟通方法
1、交互式沟通 2、推式沟通 3、拉式沟通
1.2.5. 会议
1.3. 输出
1.3.1. 项目管理计划
1.3.2. 项目文件更新
2. 管理沟通
进行沟通过程管理的最终目标，就是保障干系人之间的有效沟通。
2.1. 输入
2.1.1. 项目沟通管理计划
2.1.2. 工作绩效报告
2.1.3. 事业环境因素
2.1.4. 组织过程资产
2.2. 工具
2.2.1. 沟通技术
2.2.2. 沟通模型
2.2.3. 沟通方法
2.2.4. 信息管理系统
2.2.5. 绩效报告
2.3. 输出
2.3.1. 项目沟通
2.3.2. 更新的项目管理计划
2.3.3. 项目文件更新
2.3.4. 更新的组织过程资产
3. 控制沟通
在进行沟通控制的过程中，有可能需要重新调整、更新或者重新制定沟通管理计划，也有可能需要重新调整、更新沟通过程的管理过程。
3.1. 输入
3.1.1. 项目管理计划
3.1.2. 项目沟通
3.1.3. 问题日志
3.1.4. 工作绩效数据
3.1.5. 组织过程资产
3.2. 工具
3.2.1. 信息管理系统
3.2.2. 专家判断
3.2.3. 会议
1、项目例会 项目进展程度调查和回报 项目问题的解决 项目潜在风险的评估 项目团队人力资源协调 2、项目启动会 内部启动会：解决内部的资源调配和约束条件的确认 外部启动会：协调甲方和乙方的项目接口工作 3、项目总结会议 了解项目全过程的工作情况以及相关的团队或成员的绩效状况 了解出现的问题并提出改进措施 了解项目全过程中出现的值得吸取的经验并进行总结 对总结过后的文档进行讨论，通过后就存入公司的知识库，从而形成公司的知识积累
3.3. 输出
3.3.1. 工作绩效信息
3.3.2. 变更请求
3.3.3. 更新的项目管理计划
3.3.4. 更新的其他项目文件
3.3.5. 组织过程资产更新
项目干系人管理
1. 识别干系人
在项目启动时，就识别出关键干系人是非常重要的。只有这样，才有可能发现他们的诉求和影响力。
1.1. 输入
1.1.1. 项目章程
1.1.2. 采购文件
1.1.3. 事业环境因素
1.1.4. 组织过程资产
1.2. 工具
1.2.1. 组织相关会议
1.2.2. 专家判断
1.2.3. 干系人分析
干系人分析是系统的收集和分析各种定量与定性信息，以便确定每类干系人在整个项目中有哪些利益和要求等 干系人分析贯穿项目的始终，在项目或阶段的不同时期，应该对干系人之间的关系施加不同的影响 干系人分析通常应遵循的步骤： 1、识别全部潜在干系人及其相关信息 2、识别每个干系人可能产生的影响或提供的支持，并分类 3、评估关键干系人对不同情况可能做出的反应或应对，提高他们的支持和减轻他们的潜在负面影响。
1.3. 输出
1.3.1. 干系人登记册
2. 编制项目干系人管理计划
2.1. 输入
2.1.1. 项目管理计划
2.1.2. 干系人登记册
2.1.3. 事业环境因素
2.1.4. 组织过程资产
2.2. 工具
2.2.1. 组织相关会议
2.2.2. 专家判断
2.2.3. 分析技术
2.3. 输出
2.3.1. 干系人管理计划
2.3.2. 项目文件更新
3. 管理干系人参与
依据干系人管理计划，在整个项目生命周期中，与干系人进行日常沟通和协作，以满足其需要与期望，以解决实际出现的问题，并促进干系人合理参与项目活动的过程。
3.1. 输入
3.1.1. 干系人管理计划
3.1.2. 沟通管理计划
3.1.3. 变更日志
从变更日志可以发现一些需要管理的干系人，因此应该与这些干系人就这些变更进行沟通。
3.1.4. 组织过程资产
3.2. 工具
3.2.1. 沟通方法
3.2.2. 人际关系技能
3.2.3. 管理技能
3.3. 输出
3.3.1. 问题日志
在管理干系人过程中出现的问题、解决办法、负责人、结果等进行记录，方便追踪。
3.3.2. 变更请求
3.3.3. 项目管理计划更新
3.3.4. 项目文件更新
3.3.5. 组织过程资产更新
4. 项目干系人参与的监控
监控过程
4.1. 输入
4.1.1. 项目管理计划
4.1.2. 问题日志
4.1.3. 工作绩效数据
4.1.4. 项目文件
4.2. 工具
4.2.1. 信息系统管理
4.2.2. 专家判断
4.2.3. 会议
4.3. 输出
4.3.1. 工作绩效信息
4.3.2. 变更请求
4.3.3. 项目管理计划更新
4.3.4. 项目文件更新
4.3.5. 组织过程资产更新
项目风险管理
定义：可能会带来损失，也可能会获利 风险的分类：1、纯粹风险 2、投机风险 风险的性质：1、客观性 2、偶然性 3、相对性 4、社会性 5、不确定性
1. 规划风险管理
1.1. 输入
1.1.1. 项目管理计划
1.1.2. 项目章程
1.1.3. 干系人登记册
1.1.4. 事业环境因素
1.1.5. 组织过程资产
1.2. 工具
1.2.1. 分析技术
1.2.2. 专家判断
1.2.3. 会议
1.3. 输出
1.3.1. 风险管理计划
内容： 1、方法论 2、角色与职责 3、预算 4、时间安排 5、风险类别 6、风险概率和影响的定义 7、概率和影响矩阵 8、修订的干系人承受力 9、报告格式 10、跟踪
2. 识别风险
判断哪些风险可能影响项目并将其记录下来 全员参与，全过程参与
2.1. 输入
2.1.1. 风险管理计划
2.1.2. 成本管理计划
2.1.3. 进度管理计划
2.1.4. 质量管理计划
2.1.5. 人力资源管理计划
2.1.6. 范围基准
2.1.7. 活动成本估算
2.1.8. 活动持续时间估算
2.1.9. 干系人登记册
2.1.10. 项目文件
2.1.11. 采购文件
2.1.12. 事业环境因素
2.1.13. 组织过程资产
2.2. 工具
2.2.1. 文档审查
2.2.2. 信息收集技术
1、头脑风暴 2、德尔菲技术（询问意见，并给出解决办法，经专家评审，反复确认几轮，形成统一意见） 3、访谈 4、根本原因分析
2.2.3. 核对单分析
2.2.4. 假设分析
2.2.5. 图解技术
1、因果图 2、影响图
2.2.6. SWORT分析
2.2.7. 专家判断
2.3. 输出
2.3.1. 风险登记册
3. 实施定性风险分析
综合分析评估风险的概率和影响，对风险进行优先排序
3.1. 输入
3.1.1. 风险管理计划
3.1.2. 范围基准
3.1.3. 风险登记册
3.1.4. 事业环境因素
3.1.5. 组织过程资产
3.2. 工具
3.2.1. 风险概率和影响评估
3.2.2. 概率和影响矩阵
3.2.3. 风险数据质量评估
3.2.4. 风险分类
3.2.5. 风险紧迫性评估
3.2.6. 专家判断
3.3. 输出
3.3.1. 项目文件更新
因为是对风险登记册进行排序，然就进行更新风险登记册等文档
4. 实施定量风险分析
4.1. 输入
4.1.1. 风险管理计划
4.1.2. 成本管理计划
4.1.3. 进度管理计划
4.1.4. 风险登记册
4.1.5. 事业环境因素
4.1.6. 组织过程资产
4.2. 工具
4.2.1. 数据收集和展示技术
访谈、概率分布
4.2.2. 定量风险分析和建模技术
4.2.3. 专家判断
4.3. 输出
4.3.1. 项目概率分析
4.3.2. 实现成本和时间目标的概率
4.3.3. 量化风险优先级清单
4.3.4. 定量分析结果的趋势
5. 规划风险应对
5.1. 输入
5.1.1. 风险管理计划
5.1.2. 风险登记册
5.2. 工具
5.2.1. 消极风险或威胁的应对策略
1、规避 2、转移 3、减轻 4、接受
5.2.2. 积极风险或机会的应对策略
1、开拓 2、提高 3、分享 4、接受
5.2.3. 应急应对策略
5.2.4. 专家判断
5.3. 输出
5.3.1. 项目管理计划更新
5.3.2. 项目文件更新
6. 控制风险
6.1. 输入
6.1.1. 项目管理计划
6.1.2. 风险登记册
6.1.3. 工作绩效数据
6.1.4. 工作绩效报告
6.2. 工具
6.2.1. 风险再评估
6.2.2. 风险审计
6.2.3. 偏差和趋势分析
6.2.4. 技术绩效测量
6.2.5. 储备分析
6.2.6. 会议
6.3. 输出
6.3.1. 工作绩效信息
6.3.2. 变更请求
6.3.3. 项目管理计划更新
6.3.4. 项目文件更新
6.3.5. 组织过程资产更新
项目采购管理
1. 编制采购管理计划
决定采购什么，何时采购，如何采购，还要记录项目对于产品、服务或成果的需求，并且寻找潜在的供应商。 先评估自制合适还是外购合适。
1.1. 输入
1.1.1. 项目管理计划
1.1.2. 需求文档
1.1.3. 风险等级册
1.1.4. 活动资源需求
1.1.5. 项目进度
1.1.6. 活动成本估算
1.1.7. 干系人登记册
1.1.8. 事业环境因素
1.1.9. 组织过程资产
1.2. 工具
1.2.1. 自制/外购分析
1.2.2. 专家判断
1.2.3. 时长调研
1.2.4. 会议
1.3. 输出
1.3.1. 采购管理计划
1.3.2. 采购工作说明书
对所购买的产品、成果或服务来说，采购工作说明书定义了与合同相关的那部分项目范围。每个采购工作说明书来自于项目范围基准。
1.3.3. 采购文件
相当于招标文件 常见的采购文件有方案邀请书、报价邀请书、征求供应商意见书、投标邀请书、招标通知、洽谈邀请及承包商初始建议征求书。
1.3.4. 供方选择标准
1.3.5. 自制/外购决策
1.3.6. 变更申请
1.3.7. 可能的项目文件更新
2. 实施采购
选择供方，审核所有建议书或报价，在潜在的供应商中选择，并与选中者谈判最终合同。相当于投标书。
2.1. 输入
2.1.1. 采购管理计划
2.1.2. 采购文件
2.1.3. 供方的选择标准
2.1.4. 卖方建议书
相当于投标文件
2.1.5. 项目文件
2.1.6. 自制/外购决策
2.1.7. 采购工作说明书
2.1.8. 组织过程资产
2.2. 工具
2.2.1. 投标人会议
踏勘项目现场
2.2.2. 建议书评价术
评标
2.2.3. 独立估算
2.2.4. 专家判断
2.2.5. 刊登广告
2.2.6. 分析技术
2.2.7. 采购谈判
2.3. 输出
2.3.1. 选中的卖方
2.3.2. 合同
2.3.3. 资源日历
2.3.4. 变更请求
2.3.5. 项目管理计划更新
2.3.6. 项目文件更新
3. 控制采购
管理合同以及买卖双方的关系，监控合同执行情况。
3.1. 输入
3.1.1. 项目管理计划
3.1.2. 采购文件
3.1.3. 合同
3.1.4. 批准的变更请求
3.1.5. 工作绩效报告
3.1.6. 工作绩效数据
3.2. 工具
3.2.1. 合同变更控制系统
3.2.2. 检查与审计
3.2.3. 采购绩效审查
3.2.4. 报告绩效
3.2.5. 支付系统
3.2.6. 索赔管理
3.2.7. 记录管理系统
3.3. 输出
3.3.1. 工作绩效信息
3.3.2. 变更请求
3.3.3. 项目管理计划更新
3.3.4. 项目文件更新
3.3.5. 组织过程资产更新
4. 结束采购
4.1. 输入
4.1.1. 项目管理计划
4.1.2. 采购文件
4.2. 工具
4.2.1. 采购审计
4.2.2. 采购谈判
4.2.3. 记录管理系统
4.3. 输出
4.3.1. 结束的采购
4.3.2. 组织过程资产