PMP学习

PMP学习知识点汇总！分享给你！本思维导图的内容包含项目框架、标准、管理过程、整合、范围、时间、成本、质量、人力资源、沟通、风险、采购管理等。较为详细，希望对你有所帮助！

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• 概述
  • 第 1 部分 项目管理框架
    • 第 1 章引论
      • 项目定义
      • 项目管理及项目、 项目集与项目组合管理 三者间的关系
      • 项目经理角色
    • 第2章项目生命周期与组织
      • 概述项目生命周期及其 与产品生命周期的关系
      • 介绍了项目阶段与阶段间的关系
      • 阶段与项目的关系
      • 概述了能对项目及其管理方式 产生影响的组织结构
  • 第2部分单个项目的 项目管理标准
    • 1、定义项目管理过程 2、各过程的输入和输出
    • 第3章单个项目的 项目管理过程
      • 定义5 大过程组
        • 启动
        • 规划
        • 执行
        • 监控
        • 收尾
      • 将项目管理知识领域映射到 具体的项目管理过程组中
  • 第3部分项目管理 知识领域
    • 1、项目管理知识领域 2、列出项目管理过程 3、定义各领域中的输入、 工具与技术和输出
    • 第 4 章项目整合管理
      • 定义用来整合项目管理 各要素的过程和活动
      • 1、制定项目章程
      • 2、制定项目管理计划
      • 3、指导与管理项目执行
      • 4、监控项目工作
      • 5、实施整体变更控制
      • 6、结束项目或阶段
    • 第 5 章项目范围管理
      • 包括确保项目做 且只做成功完成项目所需的 全部工作的各过程
      • 1、收集需求
      • 2、定义范围
      • 3、创建工作分解结构
      • 4、核实范围
      • 5、控制范围
    • 第 6 章项目时间管理
      • 聚焦于用来保证项目 按时完成的各过程
      • 1、定义活动
      • 2、排列活动顺序
      • 3、估算活动资源
      • 4、估算活动持续时间
      • 5、制定进度计划
      • 6、控制进度
    • 第 7 章项目成本管理
      • 介绍为使项目在批准预算内完成，而对成本 进行规划、估算、预算和控制的各过程
      • 估算成本
      • 制定预算
      • 控制成本
    • 第 8 章项目质量管理
      • 介绍规划、监督、控制和 确保达到项目质量 要求的各过程
      • 规划质量
      • 实施质量保证
      • 实施质量控制
    • 第 9 章项目人力资源管理
      • 介绍规划、组建、建设和 管理项目团队 的各过程
      • 制定人力资源计划
      • 组建项目团队
      • 建设项目团队
      • 管理项目团队
    • 第 10 章项目沟通管理
      • 识别为确保项目信息及时且恰当地生成、收 集、发布、存储并最终处置所需的各过程
      • 识别干系人
      • 规划沟通
      • 发布信息
      • 管理干系人期望
      • 报告绩效
    • 第 11 章项目风险管理
      • 介绍识别、分析和控制 项目风险的各过程
      • 规划风险管理
      • 识别风险
      • 实施定性风险分析
      • 实施定量风险分析
      • 规划风险应对
      • 监控风险
    • 第 12 章项目采购管理
      • 介绍为项目采购或获取产品、 服务或成果的各过程
      • 规划采购
      • 实施采购
      • 管理采购
      • 结束采购
• 目录一
  • 第1部分项目管理框架
    • 第 1 章引论
      • 11 PMBOK®指南的目的
        • 应用适当的知识、 过程、技能、 工具和技术， 能显著促进项目成功
          • 知识
          • 过程
          • 技能
          • 工具
          • 技术
      • 12 什么是项目
        • 定义：项目是为创造独特的产品、 服务或成果而进行的临时性工作
        • “临时性”是指项目有明确的起点和终点
          • 临时性并不一定意味着持续时间短
          • 项目所创造的产品、服务或成果 一般不具有临时性
          • 某些项目可交付成果中可能存在重复的元素， 但这种重复并不会改变项目工作本质上的独特性
          • 项目就结束
            • 项目目标达成时
            • 或当项目因不会或不能达到目标而中止时
            • 或当项目需求不复存在时
        • 延伸
          • 某些项目可交付成果中可能存在重复的元素， 但这种重复并不会改变项目工作本质上的独特性
          • 临时性并不一定意味着持续时间短
          • 项目所创造的产品、服务或成果 一般不具有临时性
          • 持续性的工作通常是按组织的现有程序重复进行的。 相比之下，由于项目的独特性，其创造的产品、 服务或成果可能存在不确定性
          • 项目可以在所有的组织层次上进行，一个项目可能涉及一 个人、一个组织单元或多个组织单元
        • 项目可以创造
          • 一种产品，既可以是其他产品的组成部分，也可以本身就是终端产品；
          • 一种能力（如支持生产或配送的业务职能），能用来提供某种服务；
          • 一种成果，例如结果或文件（如某研究项目所产生的知识，可据此 判断某种趋势是否存在，或某个新过程是否有益于社会）。
        • 项目的例子包括（但不限于）
          • 开发一种新产品或新服务；
          • 改变一个组织的结构、人员配备或风格；
          • 开发或购买一套新的或改良后的信息系统；
          • 建造一幢大楼或一项基础设施；
          • 实施一套新的业务流程或程序。
      • 13 什么是项目管理
        • 定义：项目管理就是将知识、技能、 工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求
        • 项目管理是通过合理运用与整合42 个项目管理过程来实现的（5大过程组）
          • 启动
          • 规划
          • 执行
          • 监控
          • 收尾
        • 管理一个项目通常要
          • 识别需求；
          • 在规划和执行项目时，处理干系人的各种需要、关注和期望；
          • 平衡相互竞争的项目制约因素， 包括（但不限于）：
            • ○ 范围
            • ○ 质量
            • ○ 进度
            • ○ 预算
            • ○ 资源
            • ○ 风险
        • 具体的项目会有具体的制约因素， 项目经理需要加以关注
          • 这些因素间的关系是，任何一个因素发生变化， 都会影响至少一个其他因素
          • 体现：
            • 缩短工期通常都需要提高预算，以增加额外的资源，从而 在较短时间内完成同样的工作量
            • 如果无法提高预算，则只能缩小范围或 降低质量，以便在较短时间内以同样的预算交付产品
          • 不同的项目干系人可能对哪个因素最重 要有不同的看法，从而使问题更加复杂
          • 改变项目要求可能导致额外的风险
          • 为了取得项目成功，项目团队必须能够正确分析项目状况以及平衡项目要求
          • 由于可能发生变更，项目管理计划需要在整个项目生命周期中反复修 正、渐进明细
          • 渐进明细是指随着信息越来越详细和估算越来越准确，而 持续改进和细化计划
          • 它使项目管理团队能随项目的进展而进行更加深入 的管理
      • 14项目管理、项目集管理和项目组合
        • 项目组合管理
        • 项目集管理
        • 项目与战略计划
          • 项目经常被作为实现组织战略计划的一种手段
          • 市场需求（如为应对汽油紧缺，某汽车公司批准一个低油耗车研发项目）；
          • 战略机会／业务需求（如为提高收入，某培训公司批准一个新课程开发项目）；
          • 客户要求（如为了给新工业园区供电，某电力公司批准一个新变电站建设项目）；
          • 技术进步（如在电脑存储和电子技术取得进步之后， 某电子公司批准一个项目，来开发更快速、更便宜、更小巧的笔记本电脑）；
          • 法律要求（如某化学制品厂批准一个项目，来编写关于新型有毒物质的处理指南）
        • 项目管理办公室
          • PMO的一个主要职能是通过各种方式支持项目经理
          • 职责抱愧，但不限于：
            • 管理 PMO 所辖全部项目的共享资源；
            • 识别和开发项目管理方法、最佳实践和标准；
            • 指导、辅导、培训和监督；
            • 通过项目审计，监督对项目管理标准、政策、程序和模板的遵守程度；
            • 开发和管理项目政策、程序、模板和其他共享文件（组织过程资产）；
            • 协调项目之间的沟通。
          • 项目经理与PMO 的目标不同，所需遵守的要求也就不同，但他们的 所有努力都必须符合组织的战略需求
          • 项目经理与PMO 之间的角色差异 可能包括
            • 项目经理关注特定的项目目标，而PMO 管理主要的项目集范围变更，这些变更可被视为能促进业务目标实现的潜在机会。
            • 项目经理控制分配给本项目的资源，以更好地实现项目目标，而PMO 负责优化利用全部项目所共享的组织资源。
            • 项目经理管理单个项目的制约因素（范围、进度、成本和质量等），而PMO 从企业层面管理方法论、标准、整体风险／机会和项目间的依赖关系。
      • 15 项目管理与运营管理
        • 运营是通过开展持续的活动来生产同样的产品或提供重复的服务的一 种组织职能，例如生产运营、制造运营和会计业务。
        • 尽管项目具有临时性， 但符合组织战略的项目能促进组织目标的实现
        • 组织有时会通过调整战略 业务计划，改变其运营、产品或系统
        • 项目需要项目管理，而运营则需要 业务流程管理或运营管理。
        • 项目与运营可以在 产品生命周期的不同时点交 叉，例如
          • 在项目收尾阶段
          • 在新产品开发、产品升级或提高产量时；
          • 在改善运营或产品开发过程时；
          • 在产品退出运行（产品生命周期终点）之前。
          • 在每个时点，随着相关工作的完成， 可交付成果和知识在项目与运营间转移
            • 在项目接近结束时，资源从项目转移到运营
            • 而当项目开始时，资源则从运营转移到项目。
        • 两者差别
          • 运营是生产重复性结果的持续性工作，它根据产品生命周期中的制度 化的标准，利用配给的资源，执行基本不变的作业。
          • 与运营的持续性不同，项目是临时性工作。
      • 16 项目经理的角色
        • 项目经理是执行组织委派其实现项目目标的个人
        • 项目经理的角色不同于职能经理或运营经理
        • 一般而言，职能经理专注于监管某个行政领域，而运营经理则负责某个核心业务。
        • 要有效地管理项目，除了应具备特定应用领 域的技能和通用管理方面的能力外，项目经理还需具备：
          • 知识：对项目管理，项目经理知道什么。
          • 实践能力：项目经理能够应用项目 管理知识来做什么或实现什么。
          • 个人素质：在执行项目或相关活动时，项目经理如何行动。 个人素质包括态度、主要人格特征和领导力 ——指导项目团队实现项目目标和平衡项目制约因素的能力。
      • 17 项目管理知识体系
      • 18 事业环境因素
        • 定义事业环境因素是指围绕项目 或能影响项目成败的任何内外部环境因素。
        • 这些因素来自任何或所有项目参与单位
        • 事业环境因素可能提高或限制项目管理的灵活性， 并可能对项目结果产生积极或消极影响
        • 它们是大多数规划过程的输入
        • 事业环境因素包括（但不限于）
          • 组织文化、结构和流程；
          • 政府或行业标准（如监管机构条例、行为准则、 产品标准、质量标准和工艺标准）；
          • 基础设施（如现有的设施和固定资产）；
          • 现有人力资源状况（如人员在设计、开发、 法律、合同和采购等方面的技能、素养与知识）；
          • 人事管理制度（如人员招聘和留用指南、 员工绩效评价与培训记录、加班政策和时间记录）；
          • 公司的工作授权系统；
          • 市场条件；
          • 干系人风险承受力；
          • 政治氛围；
          • 组织已有的沟通渠道；
          • 商业数据库（如标准化的成本估算数据、 行业风险研究资料和风险数据库）；
          • 项目管理信息系统（如自动化工具， 包括进度计划软件、配置管理系统、信息收集与 发布系统或进入其他在线自动系统的网络界面）。
    • 第2 章项目 生命周期与组织
      • 21 项目生命周期——概述
        • 总体说明
          • 项目与项目管理都是在比项目本身更大的环境中进行的。 理解这个大环境，有助于确保项目的执行符合企业目标， 项目的管理符合组织既有的实践方法论。
          • 本章将介绍
            • 1、项目的基本结构和其他重要的宏观事项
            • 2、包括项目如何影响持续性的运营
            • 3、直接项目团队以外的干系人如何影响项目
            • 4、组织结构如何影响项目的人员配备、管理和执行
        • 概述
          • 周期定义：项目生命周期是通常按顺序排列而 有时又相互交叉的各项目阶段的集合。
          • 阶段命名：阶段的名称和数量取决于参与项目的 一个或多个组织的管理与控制需 要、项目本身的特征及其所在的应用领域
          • 可以根据所在组织或行业的特性，或者所用技术的特性，来 确定或调整项目生命周期
          • 虽然每个项目都有明确的起点和终点， 但其具体的可交付成果以及项目期间的 活动会因项目的不同而有很大差异
          • 无论项目涉及什么具体工作，生命周期都能为管理项目提供基本框架。
        • 特征
          • 启动项目；
          • 组织与准备；
          • 执行项目工作；
          • 结束项目
          • 补充
            • 通用的生命周期结构通常具有以下特征
            • 1、成本与人力投入在开始时较低，在工作执行期间达到最高， 并在项目快要结束时迅速回落
            • 2、干系人的影响力、项目的风险与不确定性在项目开始时最大，并 在项目的整个生命周期中随时间推移而递减
            • 3、在不显著影响成本的前提下，改变项目产品最终特性的能力在项目 开始时最大，并随项目进展而减弱 （变更和纠正错误的代价在项目接近完成时通常会显著增高）
        • 产品生命周期与 项目生命周期的关系
          • 产品生命周期
            • 通常顺序排列且不相互交叉的一系列产品阶段
            • 产品阶段由组织的制造和控制要求决定
            • 产品生命周期的最后阶段通常是产品的退出
          • 项目生命周期
            • 包含在一个或多个产品生命周期中
            • 任何项目都有自己的目的或目标
            • 如果项目的目标是创造一项服务或成果， 则其生命周期应为服务或成 果的生命周期，而非产品生命周期
          • 共通：
      • 22 项目与运营
      • 23 项目干系人
      • 24 组织对项目管理的影响
  • 第2部分单个项目的项目管理标准
    • 第3章单个项目的项目管理过程
      • 31 项目管理过程间的作用
      • 32 项目管理过程组
      • 33 启动过程组
      • 34 规划过程组
      • 35 执行过程组
      • 36 监控过程组
      • 37 收尾过程组
• 附录
  • 附录A 第4 版所做的修改
  • 附录BPMI项目管理知识体系指南的演变
  • 附录 C PMBOK®指南第4 版的撰稿人和审阅人
  • 附录D 应用领域扩展
  • 附录E项目管理资料的其他来源
  • 附录F项目管理知识领域概述
  • 附录G 人际关系技能
• 目录二
  • 第3 部分项目管理知识领域
    • 第 4 章项目整合管理
      • 41 制定项目章程
      • 42 制定项目管理计划
      • 43 指导与管理项目执行
      • 44 监控项目工作
      • 45 实施整体变更控制
      • 46 结束项目或阶段
    • 第5 章项目范围管理
      • 51 收集需求
      • 5.2 定义范围
      • 53 创建工作分解结构
      • 54 核实范围
      • 55 控制范围
    • 第6 章项目时间管理
      • 61 定义活动
      • 62 排列活动顺序
      • 63 估算活动资源
      • 64 估算活动持续时间
      • 65 制定进度计划
      • 66 控制进度
    • 第7 章项目成本管理
      • 71 估算成本
      • 72 制定预算
      • 73 控制成本
    • 第8 章项目质量管理
      • 81 规划质量
      • 82 实施质量保证
      • 83 实施质量控制
    • 第9 章项目人力资源管理
      • 91 制定人力资源计划
      • 92 组建项目团队
      • 93 建设项目团队
      • 94 管理项目团队
    • 第10 章项目沟通管理
      • 101 识别干系人
      • 102 规划沟通
      • 103 发布信息
      • 104 管理干系人期望
      • 105 报告绩效
    • 第11 章项目风险管理
      • 111 规划风险管理
      • 112 识别风险
      • 113 实施定性风险分析
      • 114 实施定量风险分析
      • 115 规划风险应对
      • 116 监控风险
    • 第12 章项目采购管理
      • 121 规划采购
      • 122 实施采购
      • 123 管理采购
      • 12.4 结束采购