13加1体系

管理中最重要的13件事，只有20%企业能真正做好，作者黄旭老师，前阿里人力资源副总裁。

《13+1体系:打造持续健康的组织》 要点汇总导图

• 一、精神层面 决定了企业能做多大 能走多远 能活多久 企业文化抓这三样就够了
  • 1、使命
    • What
      • 我们公司是做什么的，以及为社么要做？
      • 需要花10年20年，甚至一辈子
    • Why
      • 志不立，天下无可成之事
      • 招人(招志同道合的人上车)
      • 指导日常工作(而不是老板驱动)
    • How
      • CEO负责
      • 一句话，一段话都行(不在于形式，而是内容，是信不信)
      • 向员工、客户、供应商宣讲
      • 要常用，要好用，用使命驱动
    • 案例
      • 三个建筑工人
      • 沃尔玛部门使命(三句话)
      • 领教工坊:成就美好企业
      • 13+1的使命
  • 2、愿景
    • What
      • 十年后我们要干成什么样
      • 长期目标，大大箭头
      • 要有数字
    • Why
      • 志不立，天下无可成之事
      • 愿景规划为公司带来先机(对未来要有判断)
      • 招人
      • 指导日常工作(而不是老板驱动)
    • How
      • CEO负责
      • 有数字
      • 向员工、客户、供应商宣讲
      • 要常用，要好用，用愿景驱动
    • 案例
      • 小孩的教育一定要有长远规划
      • 2009年阿里十周年大会马云提出3个1:1000万/1亿/10亿
  • 3、价值观
    • What
      • 麻将规则，交通规则(红黄绿灯)
      • 使命、愿景企业是屋顶(高度)，价值观是地基(牢靠度)
    • Why
      • 每家公司待人接物的成功之道
      • 招对人(价值观鸿沟难以逾越)
      • 价值观管理胜过制度管理
    • How
      • CEO和TOP10一起
      • 3条+3条，过去什么令我们成功的，未来什么能帮助我们成功的
      • 要宣讲，要常用，要考核
      • 每个季度要排271(区分开来，区别对待)
    • 案例
      • 三大纪律，八项注意
      • 阿里分明星/牛/野狗/小白兔
      • 马云带队访问GE，非常失望
      • 好未来CEO：价值观就是你的商业模式
• 二、商业层面 企业经营逻辑 实现公司的使命和愿景 CEO的两个KPI 为组织保障提供方向/靶子
  • 4、战略
    • What
      • 怎么干
      • 实现十年愿景的具体打法
      • 是选择，是排序，是取舍
    • Why
      • 承上：实现使命愿景是认真的，不是口号
      • 启下：战略＞组织＞人，决定了后面5/6模块
      • 外患：唯一不变的是变，拥抱变化
      • 内忧：需求无止境而资源有限，要聚焦
    • How
      • CEO为主，TOP10为辅
      • 必须关注客户/竞争
      • 韦尔奇5页纸
      • 平时关注收集客户/竞争信息
    • 案例
      • 打好高尔夫有策略
      • 麦当劳QSCV
      • 马云说：看不见、看不起，看不懂，跟不上
  • 5、三年规划
    • What
      • 把抽象的战略转化为具体的三年粗计划
      • 中期目标，第1个大箭头，CEO的两个KPI之一
    • Why
      • 承上：把使命、愿景、战略落地
      • 启下：决定6/7/8/9/10的方向
      • 动态三年，3-1-Q，适应变化
      • 三块肉：吃一块，夹一块，看一块
    • How
      • CEO为主，TOP10为辅
      • 用SMART原则描述三块肉
      • 三年之间递进关系，瞄准十年的长期目标
    • 案例
      • 阿里做淘宝，打败易趣
      • 马云朱海龙定淘宝营销策略
      • 邓小平GDP分三步走
      • Anker公司50%的人在做明后年的事
      • 我女儿的教育规划
  • 6、一年1-3件事
    • What
      • 未来6-12个月，公司最重要的1-3件事
      • 短期目标，第2个大箭头，CEO的两个KPI之二
      • 有本事提1件，没本事提2件，最多提3件
    • Why
      • 承上：把十年、三年目标落地
      • 启下：决定7/8/9/10的方向
      • 少就是多，多就是少
      • 聚焦再聚焦
    • How
      • CEO为主，TOP10为辅
      • 为实现十年长期目标和三年中期目标，找出1-3件事
      • 不做会死人的，会耽误战机的1-3件事
    • 案例
      • 王大鹏教育pad三件事：成本/内容/渠道
      • 李小龙：我不怕练一万招的人，我只怕一招练一万遍的人
      • 体彩公司预算问题，根源是没有确定1-3件事
• 三、组织保障层面 赢，需要一个高效的组织 从CEO为主过渡到以TOP10为主 7/8/9/10都是要瞄准5和6
  • 7、架构
    • What
      • 分工，谁负责做饭，谁洗衣服，谁…
      • 公司的房梁，决定公司的布局和走向
    • Why
      • 承上：瞄准三年中期目标和一年短期目标
      • 启下：决定8/9/10
      • 工作从CEO过渡到班子
      • 战略变，组织变
      • 改变架构，改变行为
    • How
      • CEO为主，TOP10为辅
      • CEO多思考，多尝试，手艺活
      • 用人所长，避人之短
      • 为实现三年目标和一年目标而折腾
    • 案例
      • 阿里：老人做新事，新人做老事
      • 阿里大轮岗
      • 体彩公司移动互联网部为什么做不起来
  • 8、KPI
    • What
      • 分任务：把CEO负责的两大箭头(5和6)转变成TOP10每个人的中箭头
      • 中箭头；TOP10每个人的一年1~3件事
    • Why
      • 承上：把CEO的两个KPI转化为TOP10的KPI
      • 启下：为9/10/11/12确定方向
      • KPI是风向标，人都是KPI动物
    • How
      • CEO和TOP10一起做
      • 每人1~3件，用SMART原则描述
      • 中箭头之和大于等于CEO的两个大箭头(5和6)
      • 贴出来，公开透明
    • 案例
      • 马云定KPI就1件
      • 美容店老板定KPI
  • 9、计划
    • What
      • 分资源(人/钱/时间)
      • TOP10把KPI转化为执行计划，用人/钱/时间三个维度来描述
    • Why
      • 承上：为实现5和6，为完成8
      • 启下：是制定奖罚、跟进执行的前提
      • 检验执行的思路
      • 把中箭头分解到小箭头
    • How
      • TOP10为主，HR及财务积极参与
      • 和团队开会讨论
      • 确定TOP10的小箭头，小箭头之和大于等于中箭头
      • 向CEO和TOP10汇报
    • 案例
      • 某公司上APP项目：6个月，3个月还是30天
      • 装修房子前线有项目施工计划
      • 韦尔奇：永远和现实比，和竞争比，和过去比
  • 10、激励
    • What
      • 钱包
      • 定奖罚（麻将打多大）
      • 把员工的利益和公司的目标结合起来
      • 让激励资源分配越来越合理
    • Why
      • 承上：为实现5和6，为完成8和9
      • 启下：支姐影响11跟进、12考核、13人才盘点
      • 是对员工最直接、最实在的认可
    • How
      • CEO和TOP10共同负责，HR和财务积极参与
      • 要瞄准：三年计划和一年1~3件事
      • 按271，合理分配四种资源：工资、奖金、股票和机会
      • 重奖重罚
    • 案例
      • 中农网：原地踏步打九折
      • 员工重要性和年收入排序
      • 为什么运动员的薪资、奖金悬殊和公开
      • 华为：不让雷锋吃亏
      • 韦尔奇：优秀的人给再多都不嫌多
• 四、执行力层面 抓执行，拿结果！ 前面三个层面之和只完成了全部 工作的20%，第四个层面占80%
  • 11、沟通
    • What
      • 过程管理
      • 中箭头会议
      • 通过抓TOP10的中箭头的进度，实现CEO的两大箭头
    • Why
      • 承上：执行9计划，完成8KPI，实现CEO的两个目标5和6
      • 启下：通过人做事，通过做事判断人
      • 中箭头会开得越认真，考核、人才盘点、领导力越顺利
    • How
      • TOP为主，TOP10为辅
      • 为开好中箭头会，线要开好小箭头会
      • 每周一次，一年52次
    • 案例
      • 姚老板请厨师给高管做午饭，沟通天天在做
      • 高铁施工进度会
      • 王大鹏教育项目汇报
      • 马云和蔡崇信争吵
      • 韦尔奇谈坦诚
  • 12、考核
    • What
      • 结果管理
      • 对员工阶段表现进行总结，给予正式评价，兑现奖罚
    • Why
      • 承上：有了11的每周跟进，清楚了8和9的完成情况， 兑现10奖罚，都是为实现CEO的5和6
      • 启下：为人才盘点和领导力提供素材
    • How
      • CEO和TOP10为主，HR和财务为辅
      • 季度271/半年绩效面谈
      • 自评/上级评价/面谈
    • 案例
      • 阿里：我们为过程鼓掌，为结果买单
      • 韦尔奇：每次考试是前一次的延续，坚持271
      • 沃尔玛公开逮捕大会
  • 13、人才盘点
    • What
      • 每年一次人员梳理
      • 以人为中心
      • 抓牌，理牌，换牌
    • Why
      • 人和事不可分割
      • 让优秀的人冒出来
      • 把不合适的人找出来
      • 形成自己公司人才观
    • How
      • TOP10为主，CEO和HR为辅
      • 先有前面的基础
      • 三手牌52张：直接下属，下下级里的2和1，专业明星
      • 有行动计划
    • 案例
      • 每年整理书柜/衣柜
      • 公司每年离职的人是2还是1？是清楚还是糊涂账？
      • 三年动一动/三个圈
      • 阿里第一次人才盘点
  • +1、领导力
    • What
      • 对班子的需求
      • 推球进洞的能力，是临门的那一脚
    • Why
      • 前三排主席台，成功是大家的，出问题在我们
      • 要抓住每一次机会推球进洞
      • 我们是胶水，去连接，去缝缝补补，把13个模块做起来
    • How
      • CEO为主，TOP10为辅
      • 讨论班子的规矩
      • 要坦诚
      • 要有结果
    • 案例
      • 领导力=尊重×信任
      • 韦尔奇：真实、坦诚、活力，271
      • 马云定义：有结果！
      • 13+1式领导力；感性/理性/人性/要性