带人的技术

教之前必须知道的事、主管应该做的事、你能为下属做的事、怎么教、教到哪里、教导的对象人数较多时训斥和生气是两件不同的事。

• 前 言 1
  • 本书核心观点是：过程决定结果，通过改变下属行为 来得到好结果。通过确实有效的指导，培养出得力干将。
• 第1章 教之前必须知道的事
  • 01 行为科学中教的技术
    • 行为科学中教下属的方法。
  • 02 解决问题的关键是行为，而不是心
    • 观察分析下属行为，符合预期鼓励继 续做，反之改之。将重点放在行为的改善。
  • 03 什么是教？
    • 教就是，引导下属做出你希望的行为。
  • 04 无论小孩或大人，都希望获得认可
  • 05 不要一开口就谈工作
  • 06 离职率和沟通的程度成反比
• 第2章 主管应该做的事
  • 07 掌握下属的工作动机和目标
    • 只有掌握的下属的工作动机和目标，才能够有效改变下属。
    • 1、为创业工作。 2、为赚钱工作。 3、因为喜欢工作。 4、珍惜和家人相处的时间工作。
  • 08 让对方了解你人性化的一面
    • 1、有助于消除下属紧张情绪。 2、也更容易让下属谈论自己。
    • 行动：制作一份自我介绍表。
  • 09 讨论自己的失败故事而非成功经验
    • 1、让下属觉得自己和主管一样，都有一个发展的过程，从而更愿意接受教导。 2、让下属觉得成功的方法有多种。
  • 10 使用教的技术，就能够缩短培养人才的时间
    • “培养人的经验”有利于教育培养人的人和组织。
    • 观点：企业招聘有经验的人是用金钱换取培养 人的时间。但过分依赖，不利于企业发展壮大。
  • 11 培养人才其实很简单
    • 因为企业的目标显而易见，容易找出明确的 方法和相应的行为。从而改变下属达到培养目的。
  • 12 如何了解下属的烦恼
    • 养成“询问”的习惯。
    • 误区：直接询问下属是否遇到困难，一般不会得 到真实答案，会说没有。正确方法是先暖场，后切入主题。
  • 13 在认定是下属的错之前，请先反省自己
    • 两个错误：
      • 1、将错误直接归于下属缺少干劲、热情、 毅力，其实可能是下属的方法或行为出了问题。
      • 2、错在下属。其实可能是主管，教的太快、 说的过于抽象，下属无法充分理解。或者必须从更基础的教起。
• 第3章 你能为下属做的事
  • 14 将教的内容分为知识和技术
    • 区分：知识是能够回答的部分。技术是能够尝试去做的部分。
  • 15 请回想一下你如何请孩子帮你跑腿
    • 确认会做和不会做的事情，然后不会的进行教导。
  • 16 彻底分解优秀员工的工作状况
    • 例子，将宝特瓶里的水倒进杯子，穿T恤的分解。
    • 行动：制作检查清单。
  • 17 了解下属知道什么？能够做什么？
    • 知识部分：采用一问一答的方式确认。
    • 技术部分：角色扮演来确认。
• 第4章 怎么教？
  • 18 以具体的语言指示或指导下属
    • e.g 真诚待客 尽早提出 边走边跑
  • 19 具体告知下属应该采取的行动
    • MORS法则：可测量、可观察、可信赖、明确的
  • 20 小心使用在公司内经常说的话
    • 要把理所当然的字眼，解释成具体的行为。
  • 21 优秀的领导者擅长翻译
    • 把高层抽象的话转换为可采取行动的行为，而后告知下属。
• 第5章 教到哪里？
  • 22 将目标换成具体的行为
    • 1、提出具体的行动口号时，应写出应 学习的知识和行为。2、目标要稍微高一点。
  • 23 在达成长期目标的过程中设定短期目标
    • 两个好处：1、成就感。 2、感觉得到在向长远目标移动。
    • 主管要定期验收成果。
  • 24无论是教导或指示下属，每次仅限三件事
    • 人无法一次记住多件事情，
  • 25 制作“不必做”清单
  • 26 除了分内的工作，也要教导下属工作的意义和全貌
  • 27 不要相信“我懂了”这句话
    • 1、下属不好意思说不懂。 2、下属以为懂了，其实没有懂。
    • 确认是否懂的方法： 1、请下属重复一次。 2、请下属提交报告。 3、请下属思考成功失败模式。
  • 28 将理解转变成能够做到
    • “理解和能做”与“将它 应用到实际工作”之间有很大差距。
• 第6章 称赞很重要
  • 29 利用考满分的成功经验支持下属成长
    • 培养下属成就感，建立自信， 之后就可以逐步挑战更有难度的工作。
  • 30 培养思考能力也需要分解行为
  • 31 为什么需要称赞？
    • ABC模式，A 先决条件 B 行为 C 结果 A影响B,B影响C，C影响A。
  • 32 如何强化行为？
    • 行为后应用赞美给与对方想要的
  • 33 给不擅长称赞下属的主管的建议
    • 不重点称赞下属人品或者个性，重点称赞行为。
• 第7章 训斥和生气是两件不同的事
  • 34 为什么可以训斥，但是不可以生气？
    • 生气不可以解决问题。
    • 训斥、发火后要1、给出发火的原因。 2、给下属提示和要求行为。
    • 定义：愤怒是目标和现在存在极大差距， 而找不到解决方法的情绪。
  • 35 训斥他人时，该做和不该做的事
    • 不可以拿人格、个性做文章，而着眼于行为。
  • 36 重点在于谁负责称赞和训斥
    • 下属喜欢或者尊敬的主管的训斥才能发挥充分的效果 。厌恶、不受尊敬的下属训斥效果不易发挥效果。
• 第8章 为了让下属保持良好表现
  • 37 抛弃动机的神话
    • 要提振真正的动机，可以对下属说明工作 的意义和描绘清楚的愿景，很期待下属能够顺利完成。
  • 38 强化教学内容，让下属继续保持
    • 关注下属行为本身，并给予明确评价。
  • 39 计算行为的次数，给予正确评价
    • 具体方法：1、可以下属自行计算和记录， 主管负责确认，在下属完成工作时及时给予评价。
    • 2、可以请下属将结果记录在记事本中，之 后在口头回报。如果想让主管看的更清楚，可以制作图表。
    • 另外需要主要，要锁定能够直接创造结果的行为。 同时，不要让下属和员工之间相互比较，让他们记录自己的目标达成率。
  • 40 利用定期反馈完成指导
    • 定期检查记录，确认下属顺利采取行动的话，就给予称赞。
  • 41 你能够把工作交给下属或新人吗？
    • 主要需要适当给下属协助，并在适合的时候解除辅助。 一味的辅助和不提供一点辅助都是不应该的。
    • 1、提示，协助下属采取某种行动。
    • 2、撤除，解除辅助的意思。
  • 42 慎选强化行为
    • 经常检查下属的工作内容，强化能够创造成效的行为。
• 第9章 这个时候该怎么办？
  • 43 面对任何下属，教法的基础都一样
    • 关键在于改变下属的行为。
  • 44 年长的下属
    • 理解为工作不同分工，“带领团队给与提示”和“在一线创造成果”。
      • 可以对下属说：“如果发现任何问题，请立刻汇报。我会负责调整处理。
      • 可以对下属说：“如果发现任何问题，请立刻汇报。我会负责调整处理。
    • 分配工作时充分利用下属强项与专长。同时要不年长下属视为长辈表示尊敬。
  • 45 二度就业的员工
    • 1、了解二度就业员工对目前工作的了解，以 及能力所及的程度。不知道的，办不到的事，要确实教导他们。
    • 2、彻底实施“优劣顺序”，清楚告诉不希望做的事情和不可以做的事情。
    • 3、把有经验下属当作咨询对象，对请教对方意见。 可以加强互信，也可以学习在其他公司工作的人的看法。
  • 46 因理想和现实的落差而烦恼的新人
    • 向下属解释企业理念与日常业务之间的关系。
  • 47 优秀的员工
    • 主管把自己分内的事交给下属，但主管必须自己检查工 作进度。可以进行不定期抽检，偶尔要求汇报一下工作进度。
  • 48 兼职和派遣员工
    • 兼职员工：说明工作全貌和兼职人员定位，让当事人感受到“自己的重要性”。
    • 派遣员工：基本上都是专家，所以需要充分的沟通。
  • 49 外籍员工
    • 根据行为给予明确指示。
    • 使用视觉支持的方法。
• 第10章 教导的对象人数较多时
  • 50 在下属的大脑中画空格
    • 例：在演讲前告诉与会者，今天要讲的内容。就 可以在他们脑海中划空格，之后将详细内容填入就可以了。
    • 以地图的方式组合说话内容。
  • 51 为什么要写？要写些什么？
    • 写和记忆有非常密切的关系。
    • 让学习者抄写相关部分。
    • 让学习者思考，提供方法和动机。例如，“要达 到今年四月份目标，应该怎么做请写出自己的想法。”
    • 写的两个原则：1、请下属填写关键词。希望下属思考，可让他们自由发挥。
  • 52 石田式研讨会的法则
    • 1、不要只靠说，摒弃用口头传递所以 信息的想法。运用多种方式传递信息。
    • 2、分别使用讲义和幻灯片。
    • 3、读与写
    • 4、区分说话内容
  • 53 提高学习效果的九种方法
    • 1、引起注意：例如，告诉与会者“我们现在就开始”。
    • 2、提示学习目标。
    • 3、回忆必要知识。
    • 4、提示学习内容。重点突出和锁定式教学内容。
    • 5、提供学习辅导。不断重复，让刚学到的信息变得更有意义
      • --用不同的说法说明，介绍实际例子，举例、连接已知事务。
    • 6、练习。技术就实际演练。知识就进行小考或抽考确认。
    • 7、提供有利反馈。对弟6项的结果给与反馈。
    • 8、评估学习成果。利用考试等方式确认学习者是否记住或者学会。
    • 9、运用所学。在各种情况下活用学习成果。
  • 54 读书会等活动的流程安排
    • 安排两个原则，1、基础：应用：发挥=6：3：1。2、90/20/8法则。
  • 55 活用照片和图片
    • 利用视觉支持系统，让员工了解工作流程。
• 关于导图