导图社区 2021一级建造师管理第三章建设工程项目进度控制
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2021一级建造师管理第三章建设工程项目进度控制
横道图、双代号网络图、单代号网络图、时标网络图
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- 资格考试
- 一建管理
- 相似推荐
- 大纲
第一章建设工程项目的组织与管理
项目采购模式
项目总承包模式
考程序
第一步
项目启动
任命项目经理
组建项目部
最后两步
合同收尾
目标考核证书、决算手续、债权债务、履约证书
项目管理收尾
资料归档、项目总结、人员考核、解散项目经理部
施工总承包模式
合同少，有利于合同管理、投资控制
总包赚差价，不利于节约投资
建设周期长，质量业主依赖总包
施工总承包管理模式
合同多，不利于合同管理，投资控制
总承包管理方不赚差价，有利于节约投资
建设周期短
工程款业主给分包付，也可以总承包管理给分包付
物资采购模式
考程序
要划视频和一处资料
要求——策划、计划——市场调查——评审——合同——移交——处置不合格产品——资料归档
项目管理规划的内容和编制方法
建设工程项目管理规划
指导项目管理的纲领性文件
涉及整个实施阶段
业主方管理 、动态调整
内容
项目管理规划大纲（考排序）
需求（第一步）。。。、编制、报批（最后两步）
项目管理实施规划（考排序）
要求（第一步）。。。、编制、报批（最后两步）
施工组织设计的内容和编制方法
基本内容（盖房记图纸）
概况
部署方案
顺序安排
进度计划
时间安排
施工平面图
空间安排，文明施工
指标
三类施工组织设计内容比较
都有一概况三计划（进度、准备、资源）
方案无图无部署
考谁编谁批
普通施工方案
项目技术负责人批
施组、专项施工方案、重难点施工方案
施工单位技术负责人批
“高地深”专项施工方案
专家论证，施工单位技术负责人、总监签字
动态管理
“重大”、“法律法规等变化”修订施工组织设计
项目目标的动态控制
程序
目标分解定计划值——收集实际值——比较——纠偏
纠偏措施
组织措施
人员、分工、流程、会议
管理（合同）措施
合同、风险、索赔、网络计划、承发包模式、信息技术、观念
经济措施
钱、资金、资源、激励（奖罚）、成本风险、签证、工程款支付
技术措施
换机、换料、换设计、换施工方法，施工工艺、施工组织设计
应用
进度中应用
目标分解（粗——细）
总规划
总计划
子系统
子项目
投资中应用
投资规划——概算——预算——合同价——支付——决算
比较
概算预算不比
支付决算不比
合同价与所有比
项目经理的工作性质、任务和责任
基本认知
建造师（专业人士）项目经理（工作岗位）
项目经理正式员工，向发包人提交劳动合同，社保证明
时间
48h：（紧急停工）向发包人、总监书面报告
7天：授权下属履行职责
14天：承包人换项目经理
14/28天：发包人要求换项目经理
权力、职责、权限
权力：配班配队指外签
责任：目标责任书（法定代表人与项目经理协商制定） 依据：施荷花毒针
职责：组织实施，动态管理，监控（与质量安全相关）
权限：五参与两授权一主持一制度
沟通
五要素：主客介环渠
四能力：说争听设计（表达、争辩、倾听、设计）
三个障碍：发送者，接收者，沟通通道
两个层面：语言、思维
人力资源
不能用临时工、临散工、无试用期
数字
三份（劳动合同）
七个工作日（人员变更）
每月支付工资，每季度结清
30日（延期支付）
工程管理的内涵和任务
工程管理（全寿命期）
决策阶段（开发管理）
编制项目建议书
编制可行性研究报告
实施阶段（项目管理）
两设计一施工一动用一保修
使用阶段（设施管理）
物业资产管理
人财地
物业运行管理
维修、现代化
核心任务
为建设和使用增值
建设增值：三控一建设安全
项目管理的目标和任务
利益
业主方
自身利益
其他方
自身+整体利益
阶段
业主方、项目总包方
实施阶段
其它方
供货、施工
主要在施工阶段
设计方
主要在设计阶段
目标
业主
总投资
施工方、供货方
成本
设计方、工程总承包
成本+投资
项目总承包方的工作
设计、施工、采购、试运行及项目收尾管理
项目组合管理
识别、排序、管理、控制
专业管理核心
项目控制
项目管理的核心任务
目标控制
工程管理的核心任务
为建设和使用增值
建设工程项目的组织
组织论
组织是目标实现的决定性因素
四个图
项目结构图
表示工作任务分解，想怎么分就怎么分
项目结构图是项目编码的依据，它们又是其他编码的基础
组织结构图
工作部门指令关系
职能型
多 矛盾
线性
唯一、长、国际
矩阵
二、大
合同结构图
单位之间合同关系
工作流程图
工作或工作执行的逻辑关系
两个分工
工作任务分工
工作任务分解是组织设计文件的一部分
工作任务分工表至少一个主办部门
管理职能分工
管理职能五个环节：提想定做查
管理职能分工表辅以使用管理职能分工表述书
三个流程（信物管）
信息处理工作流程
物质流程
管理工作流程：禁止核辐射（进资合付设）
建设项目工作流程
两设计两施工信物管
项目策划
基本认知
项目策划旨在为决策实施增值
开放式
过程
专家知识组织集成
实质
知识管理
内容比较
决策阶段策划
定义目标论证（总）
实施阶段策划
目标的分析再论证（投资总、总进度）
第二章建设工程项目成本管理
成本计划
类型
竞争性
投标及签合同阶段
指导性
选派项目经理阶段 预算定额
确定总成本目标
实施性
施工准备阶段 施工定额
落实总成本目标
编制依据
合同文件、设计文件、价格信息、相关定额、类似项目成本资料、实施规划
两算对比
施工预算
施工定额、更优更有竞争力
施工图预算
预算定额
编制方法
按成本组成
人材机管
项目结构
单项——单位——分部——分项
按实施阶段（进度）
按月编
S形曲线（时间成本累积曲线）
企业管理费（多选）：排除法，记住管办差，排除人材机、利润、税金
香蕉图
按最早开始、最迟开始编（节约资金利息，不利于按期竣工保证）
成本控制
两类控制程序
管理行为
基础
指标
重点
人材机分包费控制
人
量价分离，弹性需求
材料
量
指定包计
价
材料采购部门
机
赢得值法
实虚在前，费用三实
费用偏差=实虚-实实>0节支、效率高
进度偏差=实虚-虚虚>0进度提前
费用指数=实虚/实实>1节支
SV=BCWP-BCWS
偏差分析方法
横道图法
管理层用，直观，信息量少
表格法
最常用，灵活、适用性强信息量大
曲线法
成本核算
原则
象产付（工程量同步）
范围
直接费
人、材、机、其他直接费（材料搬运、装卸保管费、生产工具用具使用费、检验试验、场地清理费
间接费
管、办、差
程序
审核——区分——计算——盘点——核算
方法
表格核算法
内部各环节各岗位
会计核算法
专业、精确、面广、财务部
成本分析和考核
成本分析依据
会计核算
价值核算，已发生的
业务核算
范围广，已发生的+正在和尚未发生的
统计核算
尺度宽、预测趋势（量+货币）
成本分析基本方法（2比差分）
比较法
比率法
差额计算法
因素分析法（连环置换法）考计算
综合成本分析方法
分部分项成本分析
三算对比（实目预）基础、主要
月季度成本分析
”政策性”亏损、控制支出着手
年度成本分析
企业成本一年一次、项目成本以寿命期为结算期
竣工成本的综合分析
竣工成本
资源节超对比
技术节约措施及经济效果分析
专项成本分析
盈亏异常分析
从三同步（象产付）入手
工期成本分析
比较法、因素分析法
资金成本分析
成本支出率=实际支出/实际收入
成本考核
数量指标
排除法
质量指标
降低率
效益指标
降低额
公司以成本降低额、成本降低率作为考核的主要指标
风险和风险管理的工作流程
风险管理的内容
强化风险防控意识
加强内控体系建设
健全合规管理制度
法律管理与经营管理深度融合
加强责任追究体系建设
风险流程（食品应控）识评应控
评估：概率、损失量、风险量、风险等级
应对：规避、减轻、自留、转移（分包、保险、保证）
风险内涵与评估
风险量
取决于发生的概率、损失量
风险区域图
纵概横损看对联
风险等级=（损+概）/2只舍不入取整
一级灾难性；二级严重；三级一般；四级可忽略
风险类型
组织
人员、分工、流程
经济管理风险
资金、合同、两防两安全
环境风险
技术风险
设计、机械、物资、方案
工程监理
考签字
材料进场、工序交接、设备构配件安装——专监签字
开工、停工、拨付工程款、竣工验收、专项施工方案——总监签字
各阶段工作任务（难，考的不多）
施工准备阶段
试验室、资质、人员资格、开工条件、施工组织设计
施工阶段
进度计划、隐蔽验收
竣工验收阶段
质量评估报告
监理规划
总监组织，监理单位技术负责人批
签订监理合同，收到设计文件后开始编，第一次工地会议前报业主
监理实施细则
专监编总监批
工程实施前编制
内容：要流方特
依据：都有标准，设计文件。不同点：
规划依据：大纲、合同
细则依据：规划，施组
成本管理的任务、程序和措施
成本构成
直接成本
人（奖金）材（采购保管费、周转材料租赁费）机
间接成本
管办差
含义
在保证工期和质量的情况下，把成本控制在计划范围内，进一步寻求最大程度的成本节约
最根本最重要的基础工作：成本管理责任体系
任务
计划
书面方案 指导文件 是控制核算的基础
控制
从投标开始至保证金返还为止
核算
现场——项目 完全——企业（最后检验）
分析
用成本核算资料与目标成本、预算成本、类似项目实际成本比较
考核
重要手段
程序
价格因素——合同价——计划——控制——分析——考核——报告——资料归档
纠偏措施
组织措施
人员、分工、流程、会议
管理（合同）措施
合同、风险、索赔、网络计划、承发包模式、信息技术、观念
经济措施
资金、资源、激励（奖罚）、成本风险、签证、工程款支付
技术措施
换机、换料、换设计、换施工方法，施工工艺、施工组织设计、技术经济分析
第三章建设工程项目进度控制
项目进度计划的编制和调整方法
网络计划
横道图
优点
直观，容易看懂
可将简要说明放在横道图上，一条横道表达多项工作
缺点
逻辑关系可以设法表达，但不易表达清楚，适用于手工
调整只能用手工方式，工作量大
难以适应较大的进度计划系统
考逻辑关系
考找错
考找关键线路、工期
双代号网络图
节点编号顺着箭头越来越大，可以不连续但不可重复
虚工作：联系、区分、断路
逻辑关系：工艺关系、组织关系
绘图规则
1. 一对节点之间只能有一条箭线
2. 严禁出现循环回路
3. 严禁出现双向箭头或无箭头的连线
4. 箭线不宜交叉，不可避免时用过桥法、指向法
5. 多条外向箭线或多条内向箭线时用母线法绘制
6. 只有一个起点节点和一个终点节点
总时差=本工作最迟时间-本工作最早时间
自由时差=紧后工作最早开始时间-本工作最早结束时间
关键工作
总持续时间最长的线路是关键线路
全部由关键工作组成的线路是关键线路
节点最多的不一定是关键线路
全部由关键节点组成的不一定是关键线路
虚工作也可能是关键线路
要求工期=计算工期，总时差为0的工作是关键工作
双代号时标网络图
某工作的结束节点为关键节点，该工作总时差=自由时差
波形线表示该工作的自由时差
总时差为从该工作开始至终点节点波形线之和的最小值
自始至终没有波形线的线路为关键线路
单代号网络图
虚工作只会出现在开始节点和结束节点
没有虚箭线
绘图规则
不用虚箭线
箭线不宜交叉
只应有一个起点节点和一个终点节点
自由时差=本工作与紧后工作时间间隔的最小值（ES紧后-EF本工作）
总时差=LS-ES=LF=EF=（紧后工作的总时差+本工作和紧后工作的时间间隔）最小值
选择缩短持续时间的关键工作
不影响质量和安全
有充足备用资源
增加费用相对较少
调整关键线路的方法
关键线路实际比计划进度拖后
选择资源强度小或费用低的工作
关键线路实际比计划进度提前
选择资源占用量大或直接费用高的 后续关键工作，适当延长持续时间
要提前完成计划时，计划尚未完成 的部分作为一个新计划
措施
组织：人、分工、流程、会议
管理（合同）：合同、风险、索赔、承发包模式、信息技术、网络计划、观念
经济：资金、资源、激励、支付、签证、成本风险分析
技术：换机、换料、换设计、施工方法、施工方案、施工组织设计、技术经济分析
进度控制和进度计划系统
进度控制环节
第一步：目标分析论证
编计划
跟踪检查、纠偏
进度计划系统
各编各的：业主方控制整个实施阶段
相互关联
逐步形成，逐步完善
不同类型的进度计划系统
不同深度
总进度规划
子系统进度规划
单项进度计划
不同功能
控制性
指导性
实施性
不同周期
5年
年、季度、月度、旬
项目总进度目标的论证
总进度目标是业主在决策阶段定义的，首先分析论证目标实现的可能性
核心工作：通过编总进度纲要论证目标实现的可能性
总进度纲要内容：总体总规子系统，条件措施里程碑
实施阶段进度控制是业主的任务
设计准备、设计、招标、施工前准备、 施工和设备安装、采购、动用前准备
进度目标论证工作步骤
大顺序：分编计
分析：先项目后进度
计划：先各层后总体
调查研究和 收集资料
进度目标
类似项目进度
部署、条件
组织、管理、经济、技术资料
第四章建设工程质量控制
施工过程的质量验收
过程验收
谁组织谁参加
检验批→专监组织、质检员、工长参加
分项→专监组织、专业技术负责人参加
分部→总监组织、项目专业技术负责人或项目负责人
分部验收
地基基础、桩基
勘察、设计单位
主体、节能
设计、施工
装配式
进场时：质量证明文件、验收记录
结构性能检验
允许出现裂缝
承载力、挠度、裂缝
不允许出现裂缝
承载力、挠度、抗裂检验
钢筋砼预制构件实体检验
钢筋、保护层、抗压（砼强度）
抽查数量1000个/批 抽一个
竣工验收
分户验收
时间点、部位 、签字、组织
竣工验收程序
1.施工单位自检（工程竣工报告）
2.总监组织预验收
3.建设单位组织竣工验收（提前7个工作日通知质监站）
4.建设单位提出竣工验收报告
5.验收合格之日起15日内报备案
质量不合格的处理
质量事故分类
按损失分
一般、较大、重大、特大（死亡、重伤、经济损失、313/151/151）
按责任分
指导、操作、自然
按原因分
管理原因
技术原因
社会、经济原因
事故处理
爆掉阴暗处尖叫（报告-调查-原因分析-处理方案-处理-鉴定-提交）
处理方法：返修（表面）、加固、返工、不作处理、报废
数理统计方法
分层法
关键词：分门别类、类别和层次
目的：找出问题及其原因
因果分析图法
找最主要原因
一个问题一张图
开会、开放、投票、选1~5项
排列图法
统计数据找出ABC类问题
A(0~80%)、B(80%~90%)、C(90%~100%)
直方图法
识图分析质量能力状态
分布区间、分布数据由数据的平均值与标准偏差确定
政府质量监督
开工前，建设单位申报手续
行政执法行为
实体质量、工程质量行为
地基基础、主体结构、砼强度、监督检测
竣工验收→监督
工程项目质量控制的内涵
质量管理
策控保改
质量控制
目测价偏
质量特性
经济环境安适可耐
五方责任主体
建设、勘察、设计
项目负责人
施工
项目经理
监理
总监
质量影响因素
人
决定性因素
机
施工机械
撤走
料
工程设备
不撤走，构成工程实体的
法
与技术相关
环境
自然环境
作业环境
社会环境
施工方管不住的
管理环境
施工方管得住的（体系、制度、协调）
质量风险
风险类型
自己管饭（自技管环）
识别步骤
画图分析报告
应对策略
规避
选合作单位、发承包模式、做方案计划
减轻
应急预案
转移
分包、担保、保险
自留
设风险基金、不可预见费
质量控制体系
思想
三全（全面、全过程、全员参与）
原理
PDCA计划、实施、检查（自检、互检、专检）、处理
项目的质量控制体系
一次性的、所有质量主体、自我评价
建立
多层次
第一层
建设单位、代建单位、工程总承包
第二层
设计总包、施工总包
第三层
各承包方
程序
王子接机（网络、制度、界面、计划）
运行
核心机制→动力机制
企业质量管理体系
原则
全过关进客领证
文件（手序计录）
质量手册
纲领性文件
程序文件
支持性文件
质量计划
质量计录
内部审核目的
评价适用性、揭露、改进、检查运行、向外提供
第三方认证
三年，每年一次
施工质量控制
环节
事前（设置质量管理点、编写质量计划）、事中、事后（评价认定、纠偏、整改处理）
依据
共同、专业技术、项目专用性（合同、设计文件、图纸、设计变更）
质量计划内容（事前）
特点、条件
目标分解
组织机构
方案
质量控制点要求
质量记录要求
质量控制点
设置：一高三大
待检点（隐蔽工程）见证点（专特重）旁站
生产要素
1、模具脚手架“专项设计”→机械
2、选用设计模具脚手架，施工平面图→工艺技术方案
3、不宜小于60°，不应小于45°；75%
施工准备
技术准备：熟悉图纸、设计交底、图纸审查、质量控制点
现场准备：计量、测量、施工平面图
项目划分
分部工程
专业性质、工程部位
分项工程
工种、材料、工艺、设备
施工过程质量控制
自控主体
施工方
监控主体
建设单位、监理单位、设计单位、质量监督部门
现场质量检查方法
目测法
看、摸、敲、照
实测法
靠、量、掉、套
试验法
理化试验
砼抗压强度、钢筋抗弯强度、蓄水试验
无损探伤
超声波探伤、X射线探伤、Y射线探伤
施工质量和设计质量的协调
设计交底（设计单位说施工单位听）
理解设计意图
了解设计内容和技术要求
明确质量控制重点和难点
图纸会审
发现和解决矛盾
消除施工图差错
质量风险分类
自然
技术
管理
环境
影响质量环境因素
自然、作业
管理、社会
第五章职业健康安全与环境管理
应急预案和事故处理
应急预案
综合：总体阐述
专项：事故类别（基坑、脚手架）、危险源、应急保障
现场处理方案：装置、场所、设施、岗位
管理
地方各级应急预案→两级备案
综合应急预案、专项~→每年演练一次
现场处置方案→每半年演练一次
事故的分级与处理
民报民——立即、民报官——1小时、官报官——2小时
组织调查：四级对四级，报告升一级
四不放过：清理教落
健康安全和环境管理
数字
1.8m/2.5m（围挡）、100人（隔油池）、55分贝、70分贝（噪音）、晚十点~次早六点（夜间施工）、2.4m（宿舍高）、0.9m（通道宽）、16人（宿舍人数）、1.5m（瓷砖高）、0.2m（防鼠挡板）、2层（床）、0.9m（厕所隔板）、8层/4层（临时厕所）
安全管理体系与环境管理体系
PDCA
策划→支持运行→绩效评价→改进
建设单位
开工报告批准之日起15日内保证安全措施报备案
体系文件
管理手册（纲领性文件）
程序文件
作业文件
体系维持
内部审核（自我保护自我监督）
管理评价（最高管理者）
合规性评价
安全生产管理
制度
安全生产责任制
最基本、最核心、专职安全员15123
安全生产许可证
有效期三年、期满前三个月办延期
安全教育培训
管理人员、特种作业人员、企业员工
企业员工
新员工：三级安全教育
改变工艺，换岗：一年，理论学习、考试
经常性安全教育
特种作业人员
离开6个月以上，实操考核合格后方可上岗
专项施工方案
施工单位技术负责人、总监签字
“高地深”专家论证
起重机械登记
30日
工伤保险
强制险
预警体系
构成
外部环境、内部管理、信息、事故
级别
一特二威三升四正，红橙黄蓝
安全技术措施
开工前遍
必须包括应急预案、施工总平面图
危大工程编专项施工方案及安全措施
安全技术交底
逐级、纵向到各人员
向有两个作业队伍和交叉作业的队伍定期交底
隐患处理
冗余安全处理原则：多道防线（如坑）
单项隐患综合处理：人料机法环多角度（如触电）
直接与间接并治：人机环境安全措施
预防与减灾并重：训练、演习、演练
重点治理原则：分级打分
动态治理：发现及时处理
特种作业人员：离岗6个月，考实操
第六章合同与合同管理
风险管理、工程保险和工程担保
风险
合同工程风险→客观
合同信用风险→主观恶意
施工合同风险
外界环境
成员资信能力
管理风险：施工方管得了
保险
工程一切险→国内业主办
第三责任险
一揽子保险：掌握特点
担保
特别的：履约保险（金额最大）、支付担保（业主提供）
担保形式：看讲义总结
施工合同实施
合同分析
了解分析的作用
变更补偿范围用合同金额百分比表示，百分比越大，承包人风险大
合同交底：项目经理或合同管理人员交底（概念）
合同跟踪：做好自己
工程变更：掌握变更程序
诚信自律：数字记牢
索赔
理亏者买单
索赔程序（看图）
索赔计算
施工承包合同
FIDIC
《施工合同条件》单价合同、有工程师
《设备、设计——建造合同》变动总价合同、有工程师
《epc交钥匙·····》固定总价、无工程师
合同争议解决：协商（最常见，有效），调解、仲裁（我国一裁终局）
DAB争端裁决委员会：费用低、各付一半、周期短、不强制终局
招标与投标
招标
信息发布、修正：15日
招标文件发售：不盈利，5日
不合理条件限制投标人
评标
初评
实质性响应
报价正确性
投标
施工方案
投标人技术负责人
截止时间
密封、盖章、签字
合同谈判
招标→要约邀请、投标→邀约、中标通知→承诺
谈判：发出中标通知后可开始
不谈价格、计价方式，可谈
技术、范围
支付条款（预、进、终、退）
建设工程合同的内容
理解发承包双方的责任和义务，应用理亏者买单
交货期限
送——收
提——提
托——签
合同计价方式
单价合同
风险：双方均无工程量风险
结算：实际量*合同单价
“变”：量政通（可变单价情形，可调价情形）
总价合同
固定总价，风险承包人最大
价格风险：报价算错、漏报、涨价
量风险：量算错、工程变更、设计深度不够造成的误差
适用于：量小、工期短、简单，一年内
可变总价考虑因素： 涨价、外汇汇率不稳定，一年半以上
成本加酬金合同
成本+固定费用
成本+固定比例费用
成本+奖金：估算指标60~75%，110~135%
最大成本+费用：报成本总价和一个固定酬金
咨询合同
计费方法
人月费单价，按日，工程费用白费比法
合同
总价合同、成本+酬金合同