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人力资源开发与管理
“现代企业管理”—《人力资源开发与管理》自学笔记。交流学习，如果错误请指教。本书是在2007年出版的第三版的基础上修订而成的，不仅增加了最新的学术和应用研究的理论成果，而且融入了最近几年来出现的新的管理理念；此外，加强了案例部分的建设，更新了章末的案例。本书既有理论上的先进性、创造性，又有实践上的适用性和可操作性；既考虑到教学内容国际上的通用性，又考虑到适合中国国情。
编辑于2021-03-29 21:15:22- 相似推荐
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人力资源开发与管理
1. 人力资源管理概述
1.1. 人力资源管理的相关概念
1.1.1. 人力资源
定义：人力资源，是指一定时期内组织中的人所拥有的能够被企业所用且对价值创造起贡献作用的知识、能力、技能、经验、体力等的总称
人力资源的计量方法：数量和质量之和
人力资源的特点 （笑能消菌）
效用性——人力资源同其它资源一样具有价值和使用价值，可以与组织中其它资源有机地整合起来，对实现组织目标和推动组织发展起着至关重要的作用
能动性——人力资源是一种主动资源，这种资源可以通过激励实现资源价值的不断增长，也可能因为激励不当，而导致消极价值的产生，甚至影响组织的发展
消耗性——人力资源在使用过程中，面临着生理消耗、精神消耗和家庭消耗
不均衡性（人和人不一样，人与人的效用性不一样）——由于知识、技能、能力、经验、体力的差异，每个人力资源的效用是不同的，所以人力资源的价值分布呈现出不平衡性
1.1.2. 人力资本
定义：是作为一种生产要素而存在于人体内的具有经济价值的所有知识、技能、体力和健康等的总和，其能够在现在和未来为投资者带来一定的现金流
人力资本属于人力资源，人力资源包含人力资本，人力资本是人力资源的一个基础
定义人力资本的特性 （分值易流出）
不可分性：人力资本与其所有者密不可分，区别于财务资本的主要特征
价值难以评估：人的技能于价值无法事先预知，只能在实践中评估
收益不确定性：人力资本所有者可能发挥价值，贬值或丧失价值
流动性：人力资本随着劳动力不断流动
溢出性：人通过学习、交流可以影响其它人力资本的价值发挥
增加人力资本的投资途径
教育投资（最重要的）
职业培训
医疗保健投资
人力迁移投资（各种人才引进计划）
学习这门学科，我们主要研究的理论是什么？现代人力资源管理理论以人力资本理论为根据，人力资本理论是人力资源管理理论的基本部分和重要内容
1.1.3. 人力资源管理
定义：指组织为了实现既定目标，运用现代管理措施和手段，对人力资源的取得、开发、保持和运用等方面进行管理的一系列活动的总合
发展阶段
人力资源管理的基本任务是：吸引组织所需要的人力资源，保留组织所需要的人力资源，激励和开发组织所需要的人力资源
人力资源管理职能
人力资源规划
工作分析
招聘与选拔
职业生涯规划
培训与发展
绩效管理
薪酬福利管理
劳动关系管理
1.2. 人力资源管理职能
1.2.1. 人力资源管理的角色
部门的角色
发展战略的策划者——人力资源管理人员参与企业发展战略的制定，配合企业发展战略制定人力资源发展规划，以促进企业发展战略的实现
组织管理的技术幕僚——人力资源管理部门要加强自生的能力培养，提升人力资源管理水平，成为企业人力资源管理的技术幕僚，帮助企业在薪资设计、招聘去掉、培训方法、绩效管理、员工职业生涯规划等领域进行系统分析和科学诊断，并提供专业化的解决方案
业务部门的战略伙伴——人力资源管理人员直接了解业务部门的具体业务、发展方向，为业务部门提供管理咨询和人事技术支持，为业务部门提供主动式服务；通过交流沟通和开设课程，为业务部门的直线经理提供相关培训和指导
员工的代言人——人力资源部门要通过关注员工的需求，倾听员工呼声，来提高员工的整体满意度；协调并整合员工个人利益和企业利益，帮助员工个人发展，在员工与直线经理之间扮演中间人角色，成为企业的润滑剂；通过沟通创造凝聚力和团队精神，推进企业文化和核心价值观的形成
变革的推进者——转型组织最关键和最困难的是如何处理企业内部的人事事务。从企业的发展战略出发，为企业直线经理提供关于管理技巧、系统分析技术、组织变革、人员变革的咨询，帮助员工调整心态，从而顺利平稳的推进企业的变革
行政事务专家——人力资源管理人员要成为人事行政专家，为企业提供档案建立、员工信息收集、招聘流程控制，以及培训、薪资、福利、考核和岗位调整、基本资料的构建等行政事务支持
内部公关高手——人力资源管理部门是企业和员工之间的桥梁，既要站在企业的角度进行管理，又要站在员工的角度思考问题，使企业与员工之间相互沟通，妥善处理公司内部的各种关系，协调内部矛盾，使企业员工和谐共处
人力资源管理部门面向
决策部门
员工
业务部门
职位角色
现代企业人力资源从业者应具备四方面才能
功能性才能——“人力”基本业务。对员工能力的评估、企业人力资源效率的评估、绩效系统和薪酬系统的设计等方面的才能
企业管理才能——包括企业内政治和权力的协调、企业及财务的整体评估、企业组织和工作设计、发展战略和策略联盟等方面的能力
组织才能——文化与价值观建设和疏导。包括提高全员效率的策略、构建企业文化、兼容多元化价值观等方面
个人才能——个人能力魅力（人格、人品、格局）。包括个人的影响力、感召力、专业知识技能和技巧、领导
人力资源管理部门的核心人员——人力资源经理需具备六个特点
具有战略思维
为企业战略提供管理方法
有较强的企业管理能力
有很强的沟通能力
有较强的信息处理能力
有很强的责任心
1.2.2. 人力资源管理的职能模式与组织结构
职能模式
产品导向的职能模式
人力资源副总裁
人力资源经理
招聘职能
培训职能
薪酬职能
福利职能
其它职能
以工作内容为基础，专注于职能内容
是传统人力资源职能模式的主要代表
产品导向职能模式的三个方面
组织计划与获取职能
组织职能——组织设计、组织结构调整
人力资源规划——计划职能，保证人力资源数量、质量和结构
人员招募与选聘——吸引可能的员工来源，并对其审查和选择
激励与开发职能
绩效管理
薪资管理
激励职能
员工引导培训与开发——使员工企业化
员工职业生涯设计与管理——员工自我职业发展
开发职能
维持与维护职能
福利管理——生活文化福利
职业安全与卫生——安全管理、职业病防治、女职工保护
辞退与辞职管理——避免优秀员工离职、辞退不合格员工
人事纪律——制定纪律及奖惩措施
客户导向的职能模式
客户是价值链的起点和最终环节，是人力资源业务流程的核心
内部客户
组织内部的个人或组织
如：企业高管/各职能部门/员工或组织内工会
外部客户
组织之外的组织
如：企业客户/供应商/政府机构/公益性组织
企业不同发展阶段的人力资源部门的组织设计
低级阶段：创业阶段，公司几十人左右
初级阶段：进入正常运作轨道，公司100~200人
中级阶段：一定规模，有一定的市场地位，公司500人左右
高级阶段
高级阶段划分：相当规模，有分公司和事业部，部门（人力资源部门）一般在300人以上
作用主要体现在：结合本系统的业务特点制定人力资源管理要素，如考核要素、任职资格标准等，具体推进人力资源管理工作，使部门主管和员工能准确理解人力资源管理制度，并运用人力资源管理工具有效推进集团公司总体的人力资源管理目标
最高阶段：人力资源部门已经不存在，人力资源政策由外聘的人力资源专家团来制定，但是人力资源因为已经根植于公司内核，所以又无所不在
1.3. 人力资源管理的人性假设
1.3.1. X、Y、Z理论内容
经济人假设
麦格雷戈“X理论”
趋利避害、好逸恶劳
只有通过强迫、处罚才能让人工作
沙因“经纪人假设”
人是“经济动物”工作是受物质刺激必须要受到组织的控制
措施：进行经济和物质利益上的刺激或激励
社会人假设
麦格雷戈“Y理论”
理论
工作可以像游戏一样充满快乐
人们会自我控制，主动寻求工作
承担目标的程度和人的报酬直接相关
人会爆发创造力、想象力、机智力
措施
创造其能发挥才能的工作环境
给予人们具有挑战的工作
管理制度上给与人们更多的自主权，展示个人才能
复杂人假设
大内“Z理论”
“人是整体的统一”
人与人之间相互信任，公司宗旨必须被全员接受
沟通影响结果，要发展人际关系，提倡理解沟通
人会为集体牺牲，要整体性评价人，促进组织稳定
薛恩“复杂人假设”
需求不一样且变化，重视人的尊严和价值
强调人的差异性，强调发展人际关系
措施
树立核心价值观
建立企业使命
拥有共同远景
根据员工的差异实现多维度管理
1.3.2. Z、Y、Z理论在人力资源管理中的应用
2. 人力资源战略规划
2.1. 人力资源规划概述
2.1.1. 人力资源规划基本内容
含义：为了实现组织战略目标与任务，确认组织未来的人力资源需求，制定相应的人力资源方针政策的过程，具体表现在以下四点
制定依据——组织的发展战略、目标
要求——要适应组织的内外部环境的变化
主要工作——制定必要的人力资源政策和措施
目的——使组织人力资源供需平衡，保证组织长期持续发展和员工个人利益的实现
特点
以实现企业战略目标为根本目的
方案具有针对性、实用性和有效性
详细的短期人力资源规划成为人力资源规划的重要组成部分
规划的编制：要求细致化、明确化（关键环节数据的要求比较高）
作用 （目标需求有序 积极控制成本）
制定战略目标和发展规划
确保对人力资源的需求
人力资源管理活动的有序化
调动员工的积极性和创造性
控制人力成本（通过规划预测，确保规划的正确性，控制人力成本）
发展阶段
产生阶段
20世纪初~50年代
进行人力资源供给和需求预测
重点在通过人力资源管理政策提高工人的生产效率
发展阶段
20世纪60年代~70年代
重点是满足企业的人才需求
尤其是管理人才和专业技术人才
成熟阶段
20世纪80年代~至今
强调中高层管理者培训，人员精简计划、企业文化塑造及企业兼并等管理措施
重点在人力资源战略与企业战略一致
参与者
人力资源的制定和推行必须要组建跨部门核心专业团队，成员包括：企业高层及战略、生产、销售、运营、人力资源等各主要部门的负责人
企业高层
决策者
直线主管
实施者、制定者、执行者、营造者
HR部门
倡导者、设计者、培训者、监督者
员工
体验者、规划对象
基本类型
按内容
总规划
晋升计划
补充计划
内部选拔
个别补充
公开招聘
培训计划
配置计划
报酬补偿计划
职业生涯计划
退休解聘计划
各项业务规划
按期限
短期规划
1年以内
中期规划
2~3年的规划
长期规划
3年以上的规划
人力资源战略规划的四个阶段
收集与处理
分析企业发展战略、内部环境、人力资源状况等因素
总体规划与分析
制定人力资源战略规划的总体设计方案及目标
制定并实施与业务战略直接相关的详细计划
对事实过程进行监控、评估及修正
2.1.2. 人力资源规划的基本步骤
确认现阶段企业经营战略
外部宏观环境：政治法律环境、经济环境、劳动力市场环境、科学技术环境、社会文化环境等
企业内部环境：企业战略、企业文化、企业组织结构、工会
对现有人力资源进行盘点
要摸清人力资源家底
判断企业人力资源结构是否合理
运用测评技术对重点人员进行评估
对企业内部人力资源状况进行总体或分类统计
人力资源需求预测
（经验预测、专家预测、德尔菲预测、数量回归方法等进行预测）
预测：企业需求的人力资源需求的数量、质量和结构
组要工作
测算人力资源总量以及按工种、岗位、职务等分类结构性指标
提出年度人员新增、压缩辞职、转岗调配等具体计划
制定人员的数量、质量、素质等具体人力需求计划
人力资源供给预测
供给预测：企业未来可以从内部和外部获得的人力资源的数量和质量
内部供给预测：建立员工技能档案
外部供给预测：影响供给的主要因素：
区域性因素：公司所在地对人才的吸引力、交通情况、教育文化水平等
全国性因素：人口总量及结构的变化、毕业生规模与结构、国家政策法规等
确定人才供求预测净需求
对比：短缺岗位对人员技能的需求VS富余岗位人员的技能
方法：裁员、提前退休、临时解聘、雇佣临时性员工、外包、加班加点、招聘等方式予以弥补，并重视对核心人才的战略性规划
核心人才的定义：直接与企业核心能力相关、掌握了企业特殊知识和技能的人才
执行监控与评估
2.2. 企业战略与人力资源规划
2.2.1. 人力资源规划与企业战略关系
随动关系
人力资源规划相当于企业战略确定之后的一个附件，即只有在战略和经营计划等确认之后，才会开始提及人力资源规划问题
孤立关系
将人力资源战略和规划作为一个与企业张略相独立的过程，规划优先关注人力资源管理事项而不是战略目标
结合关系
杰弗里·海洛提出，人力资源规划遇见组织内部和外部环境的变化确保组织的战略成功。在人力资源规划过程中，其获取的信息往往与整体战略的可行性起到了重要的论证的作用
波特的竞争战略相协调的人力资源规划方案
迈尔斯和斯诺的战略相协调的人力资源规划方案
2.2.2. 人力资源外包
人力资源外包：专业、省钱、做自己的事
人事外包
人事服务
社会保险及公积金
人事档案管理
薪酬外包
灵活设计
有效访问
集中控制
福利外包
员工补充福利保障计划
员工辅助计划
外籍员工补充医疗保障计划
人力资源外包的原因
降低企业运营成本
培育核心竞争力
专注自身核心业务与战略性活动
获得外部专业化的人力资源服务
整合高技能的人力资源专家等优点
人力资源外包的风险
来自外包服务商方面的风险
来自经营安全方面的的风险
来自员工方面的风险
来自文化差异的方面
3. 工作岗位分析
3.1. 工作分析概述
3.1.1. 工作分析的定义与作用
工作分析：（也称职位分析或岗位分析）指对工作岗位的活动、任务、职责类型，以及胜任工作岗位的人员资格进行分析和确定的过程
呈现结果形成：工作说明书和工作岗位规范
工作分析的作用 两基础、两管理、一手段
人力资源开发与管理科学化的基础
组织现代化管理的客观需要
有助于实行量化管理
管理者决策的基础
是当前组织变革与创新的重要手段
3.1.2. 工作流程分析
明确目标
收集背景信息
组织结构图
工作流程图
现有工作说明
规范制度
选择工作样本
收集工作信息
审查工作信息
审查重点：工作性质和工作功能
编写工作说明书
最重要：工作描述和工作规范
3.1.3. 工作分析的方法
观察分析
观察分析法：通过观察法，把有关工作各部分内容、原因、方法、程序、目的等信息记录下来，并对所获得的岗位工作信息进行整理
适用于：常规性、重复性工作，不适用于以智力活动为主的工作
访谈分析
访谈分析法：访谈分析法通过访问任职者，了解他们所作的工作内容，怎样做以及为什么这样做，由此获得岗位工作的资料
适用于：对于某些岗位不可能去现场观察或存在难以观察的情况，或需要进行短时间或长时间的心理特征的分析，或被分析的对象是对文字理解有困难的人等，在这些情况下，需要采用访谈法
问卷分析
问卷分析法：问卷分析法是通过问卷来获取工作分析信息，实现工作分析目的的一种方法
注意要使用“封闭式问题”比较有效
关键事件
关键事件法：关键事件法就是请管理人员和工作人员回忆、报告对他们的工作绩效而言比较关键的工作特征和时间，从而获得工作分析资料
工作日志
工作日志法：工作分析人员让员工每天记录下他们在一天中所进行的活动。每个员工都要按照时间顺序将每一件活动用日志记录下来
时间顺序
工作任务
工作程序
工作方法
工作职责
工作权限
参与法（实验法）
现场实验法或参与法是指工作分析人员通过参与某项工作从而收集资料的方法，通常与其它方法相结合使用
各工作分析方法的优缺点
3.2. 岗位设计
3.2.1. 岗位设计
岗位设计定义
岗位设计又称工作设计，指根据组织需要，并兼顾个人的要求，规定每个岗位的任务、职责、权力以及组织中与其它岗位关系的过程
把工作的内容、工作的资格条件和报酬结合起来，目的是满足员工和组织的需要
岗位设计的原则 （客户事少规整）
因事设岗原则
从“理清该做的事”开始，“以事定岗，以岗定人”。设置岗位既要着眼于企业现实，又要着眼于企业发展
整分合原则
实现岗位的明确分工，又要在分工基础上有效地综合
最少岗位原则
即考虑到最大限度地节约人力成本，又要尽可能的缩短岗位之间信息传递地时间，减少“滤波”效应
规范化原则
岗位名称及职责范围均应规范。对企业脑力劳动地岗位规范不宜过细，应强调留有创新的余地
客户导向原则
应该满足特定的内部和外部顾客的需求
影响岗位设计的主要驱动因素有
技术因素
竞争因素
成本压力因素
岗位设计的方法
流程优化法
根据新信息系统或新流程对岗位优化，可以确定新岗位
关键使命法
集中对组织的成功起关键作用的岗位
标杆对照法
参照本行业典型企业现时的岗位设置进行设计
组织分析法
从整个组织的远景和使命出发，设计一个基本的组织模型，然后根据具体的业务流程需要，设计不同的岗位
岗位设计的各方法优缺点
3.2.2. 定编定员
定编定员的定义：定编定员，就是采取一定的程序和科学的方法。对确定的岗位进行各类人员的数量及素质配备
他所解决的问题是：企业各工作岗位配什么素质的人员，以及配备多少人员
按照企业员工所在岗位、工作性质和执行职能的不同，通常将岗位分为
工人
学徒工
工程技术人员
管理人员
服务人员
定编定员的原则
以企业经营目标为中心，科学、合理地进行定编，精简有效
企业各类人员的比例关系要协调
以专家为主、走专业化道理的原则（请专家来进行定编定员设计这件事）
定编定员的方法
劳动效率法——根据生产任务、员工工作效率、出勤等来计算岗位人员的方法
定编人数=计划期生产任务总量/（员工劳动总额*出勤率）
例如：某企业需要生产40000只，每个员工的产量定额为16只，年平均出勤率为95%，求车工定编人数。40000/（16*0.95）=2631
业务数据分析法——根据企业历史业务和战略目标，确定企业未来一定时期内的岗位人数的方法（销售收入、利润、市场占有率、人力成本）
本行业比例法——指按照企业员工总数或某一类人员总数的比例来确定岗位人数的方法
按组织机构、职责范围和业务工定编的方法——一般是先确定组织机构的各职能科室，明确业务分工、职责，再根据业务工作量的大小和复杂程度、工作能力、技术水平确定岗位人数的方法
预算控制法（多用于西方企业）——通过人工成本预算控制在岗人数，而不是对某一部门某一岗位的具体人数做硬性规定
3.3. 工作说明书
3.3.1. 工作说明书的定义和编制
工作说明书的定义
也称岗位说明书，是工作分析的结果
工作说明书最重要的信息是工作描述和工作规范
工作说明书应包括：工作标示、工作描述、工作联系、职责与任务、工作权限、绩效标准、工作条件和工作规范
两个误区：员工自己写；请专家写
制作工作说明书的五个步骤
专家调查访谈
员工编写初稿
主观审核签字
专家培训
专家审核修订
3.3.2. 岗位评价
岗位评价的概念
岗位评价是指：采取科学的方法，对企业内部各岗位的责任大小、工作强度、工作环境、工作难度、任职条件等因素进行评价，最终确定岗位价值量高低的一系列方法和技术的总称
岗位评价的四“W”
Why——为什么评
What——评什么
Who——谁来评
Where——评价结果用在什么地方
岗位评价的步骤
前期准备
成立岗位评价机构
实施岗位评价
确定岗位测评分值、系数调节
确定评价结果
概要
对比表格
对比表格
人力资源规划 HR工作的含表兼指南
4. 员工招聘
4.1. 员工招聘概述
4.1.1. 员工招聘
员工招聘定义
定义：员工招聘是指根据组织人力资源规划和工作分析的要求，通过科学的甄选，最终录用具有一定技巧、能力和相关特性的申请人，以满足组织的人力资源需求的过程
关键字：规划——分析——招聘（选择人、录用人、满足企业要求）
能力和岗位的匹配是选聘人才的黄金法则
现代企业招聘理念
重视能力和团队精神
对应聘者坦诚相见
应聘者是否与本企业文化相融合
要树立企业的品质形象
需人力部门与直线部门配合
4.1.2. 员工招聘流程及管理
招聘决策管理
招聘需求决策
招聘类型决策
招聘人数决策
招聘渠道决策（外部招聘、内部招聘、内外双招）
招聘时间决策
招聘地点决策：当地-办公人员；高级管理者：在全国甚至国际招聘
招聘经费预算决策
招聘具体方案决策
招聘前的准备
配备人力
设计各种表格
设计和发布招聘广告
宣传资料
招聘的具体措施
招聘人员形象：态度真诚、仪表得体、谈吐清晰
电话礼仪：声音热情、清晰；理清思路；确保对方准确获取了信息
面试：注重面试官礼仪，采取合适的面试方法
应聘者的甄选
重视维度（角度）正确
避免误区：晕轮效应、相比错误、首因和近因效应、盲点等
70分选才标准
新员工的管理
了解组织文化、政策及规章制度
熟悉工作环境、岗位环境、人事环境，熟悉工作内容、性质、责任
熟悉、掌握工作流程、技能
4.2. 招聘标准
4.2.1. 招聘标准的确定
招聘标准
必备条件：对候选人最低限度的资格要求，不能依靠学习新技能或从其它途径获得帮助等加以弥补
择优条件：在候选人方面都相当的情况下，择优条件可以帮助组织比较候选人的相对优劣
胜任特征
胜任特征的含义
又称“胜任力”
美国著名信息学家大卫·C麦克利兰强调胜任素质比智商更能影响学生学习成绩
胜任特征模型：指为完成某项工作，达成某一绩效目标所要求的一系列不同胜任特征要素的组合
胜任特征的结构
表层胜任特征（外显）
知识
技能——能都技能和心智技能
深层胜任特征（内隐）
社会角色——形象、气质、风格
自我概念——价值观、对人和事物的态度和看法等
动机——内驱力
特质——指个性、身体特征对环境与信息所表现出来的一贯反应
动机和特质可以预测个人在长期无人监督下的工作状况
4.2.2. 人与岗位、团队、组织相匹配的素质标准
招聘的“三个两”现象 （招聘的“离职高峰期”现象
地利：两周离职
实际工作内容与招聘面谈内容有差落，即员工的知识、技能、经验与岗位需求存在差异
对公司物理环境如办公、住宿等不满意
人和：两月离职：和直接主管、本部门同事之间的关系相关
天时：两年离职：与企业价值观、文化、员工的职业发展有关
综合素质标准——要解决“三个两”现象还需考虑两个方面的内容
界定考察要素及指标
寻找合适的人力资源测评方法和技术
4.3. 招聘渠道选择
4.3.1. 常见的招聘渠道
现场招聘
网络招聘
校园招聘
传统媒体招聘
人才介绍机构
员工推荐
内部招聘
4.3.2. 内部招聘VS外部招聘
4.4. 测评方法选择
4.4.1. 面试
面试的特点
以谈话和观察为主要手段
面试是一个双向沟通的过程
面试不同于其它形式的交谈（目的性和设计性）
面试的分类
结构化面试（有固定的套路）
非结构化面试（无固定套路）
半结构化面试（两者之间）
4.4.2. 心理测验
心理测验：是指借助心理量表，对心理特征和行为的典型部分进行测验和描述的一种系统的心理测试程序
心理测验的优缺点
心理测验的种类
职业能力测验
职业适应性测验
人格测验
情绪测验
4.4.3. 评价中心
评价中心：是一种测定一群人中每个个体在多种情景事件中表现出的行为特征的测评系统
评价中心的优缺点
评价中心的种类
公文处理（用的最多）
角色扮演
无领导小组讨论
案例分析
个人演讲
4.4.4. 子主题
人员招聘与配置 “引”和“用”的结合艺术
5. 员工培训
5.1. 员工培训概述
5.1.1. 员工培训的定义
员工培训是指企业为实现战略目标及培育人才的需要，采用各种方式对员工进行有目的，有计划的培养和训练的管理活动
目标：促进组织效率的提高和组织目标的实现
使员工不断地更新知识，开拓技能
改进员工的动机、态度和行为
使员工适应新的要求，更好的胜任现职工作或担负更高级别的职务
5.1.2. 良好的员工培训对企业的作用
增强员工归属感和主人翁责任感
促进双向沟通，增强凝聚力，塑造优秀的企业文化
提高员工综合素质，提高生产效率和服务水平，树立良好企业形象，增强企业盈利能力
培训能适应市场变化、增强竞争优势，培养企业的后备力量，保持企业经营的生命力
5.1.3. 员工培训的形式
从培训与工作的关系划分
在职培训
岗位培训
脱产培训
从培训目的来划分
过渡性教育培训
知识更新培训或转岗培训
提高业务能力培训
专业人才的培训
从培训人员在公司的地位来划分
公司经理培训
基层经理培训
专业技术人员培训
一般员工培训
5.1.4. 员工培训方案设计流程
员工培训方案设计流程
培训需求分析
制定培训计划
选定培训对象
筛选培训讲师
设计培训课程
知识培训——知
技能培训——会
思维培训——创
观念培训——适
心理培训——悟
选择培训形式和方法
选择培训时机
培训工作组织
培训效果评估
目的是保证培训工作合理开展
5.1.5. 心理培训
概念：心理培训是指将心理学的理论、理念、方法和技术应用到企业管理和培训活动之中，以更好的解决员工的动机、心态、心智模式、情商、意志、潜能及心理素质等一系列心理问题，使其心态得到改善、意志品质得到提升、潜能得到开发。
企业何时需要开展心理培训 （新变革导致重大倦怠）
企业组织变革时
企业出现重大突发事件时
企业员工出现普遍性职业倦怠时
新员工入职时
心理培训的具体方法
心理暗示法
游戏训练法
拓展训练法
头脑风暴法
角色模拟法
心理剧技术
5.2. 员工培训需求分析
5.2.1. 基于组织、任务、人员的三层次培训需求分析
组织分析——决定组织中哪里需要培训
任务分析——决定培训内容是什么
人员分析——谁应接收培训；需要什么培训
5.2.2. 基于胜任特征的需求分析
组织分析——决定企业的核心胜任力 (四个维度）
员工的知识和技能
物理技术技能——如数据库、机械和软件程序等
管理系统——培训体系
价值和规范——知道理念
任务分析——建立岗位胜任分析 （五个步骤）
定义绩效标准——“硬”指标
确定校标样本——优秀员工
获取小标样本有关的胜任特征的数据资料——优秀员工资料
分析数据资料并建立胜任特征模型
验证胜任特征模型
人员分析——确定培训需求 （六个环节）
组建360度评估队伍
对评价者进行评估方法的训练和指导
实施360度评价。加强监控和质量管理
统计评分数据并报告结果
对评价人进行“如何接受他人反馈”的训练
管理部门和员工共同商量制定培训计划
5.3. 员工培训方法
5.3.1. 直接传授
优缺点
5.3.2. 参与式
角色扮演法
内容
以动作和行为作为练习的内容来开发设想
适用于训练态度仪容和言谈举止等人际关系技能
优点
提高学员培训的积极性
模拟环境和主题有利于增强培训效果
通过扮演行为，可以学习各种交流技能
通过模拟后的指导，可以认识到存在的问题并改正
在提高了业务能力同时，也加强了反应能力和心理素质
缺点
人为性降低了培训的实际效果
不代表实际工作环境的多变性
问题分析限于个人，不具有普遍性
案例研究法
一种信息双向性交流的培训方式
实行案例研究法有以下几点要求
案例要具有真实性，不能随意捏造
案例要和培训内容相一致
案例的呈现要客观生动，不能只是一些实例、数据的罗列
案例不能只包含唯一的答案
采取分组讨论法，并且每一个人都要提出自己的意见和看法
头脑风暴法
只规定一个主题，即明确要解决的问题，在讨论中组织者和讨论者都不能评议他人的建议和方案，事后再收集各参加者的意见。组织全体参加者对各可行方案逐一评价，选出最优方案
关键是要排除思维障碍，消除心理压力，让参与者轻松自由，各抒己见
优点：
解决实际问题
集体的智慧，达到相互启发的目的，提高了积极性
加深学员对问题的理解度
缺点：
培训顾问主要扮演引导的角色，需要正确引导
主题挑选难度大，不是所有的主题都适合用来讨论
主题能否解决受到培训对象的水平限制
游戏法
两个或跟多的参与者在受到一定规则的前提下，相互竞争并达到预期目标的方法
优点
技法学员积极参与，培训对学科的兴趣
寓教于乐
将复杂的场景直观化、形象化
缺点
适用面不宽，较适合观念和态度方面的培训
游戏开发准备需要花较多时间
5.3.3. 其它方法
网上培训
根据培训进程的不同，网上培训有同步培训和非同步培训两种类型
同步培训是教师和学员同步上网，教师在往是及时指导学员学习
非同步培训是指学员根据自己的进度来安排培训
优点，与传统培训相比，网上培训有很大的优越性
无需将学院召集在一起，节省了培训费用
可及时，低成本
还可以充分利用声音、图片和影音文件等，增强趣味性，从而提高学习效率
进程安排也比较灵活，学员可以充分利用空闲时间进行培训
缺点
要求企业建立良好的网络培训系统，这需要大量的培训资金
某些培训内容不适用于网上培训方式，如关于人际交流技能培训就不适用于网上培训
员工自我指导
这种方式比较适合一般概念性的学习，是一种即经济又实用的方法
优点：
学员的自主性比较强，可以在不影响工作的业余时间中，依照自己的进度节奏进行有重点有选择地学习
有助于企业节约培训费用和培训学员地自学能力，而这种能力对于学员终身受教育起着重要地作用
缺点：
自学地内用受到限制，一些需要交流、演练、指点才能掌握地内容显然不适合自学
学习中的疑问和难点也往往得不到解答
自学还觉有监督性弱的缺点
体验式培训
个人首先通过参与某项活动获得初步体验，然后在培训师的指导下，与团队成员共同交流、分享个人经验并提升认识的培训方式
娱乐型
体验型
技能型
5.4. 员工培训效果评估
5.4.1. 培训评估的作用及过程
评估过程
评估决定的做出
评估规划
评估操作
苏剧分析整理
评估报告撰写
评估作用
第一，可以对培训效果进行正确合理的判断，以便了解是否达到原定的目标和要求
第二，判断受训人知识技术能力的提高或行为表现的改变是否直接来自培训本身
第三，可以找出培训的不足，归纳出教训，以便改进今后的培训
第四，可以查出培训的费用效益
5.4.2. 企业培训效果评估的四个层次模型
6. 职业生涯管理
6.1. 职业生涯管理概述
6.1.1. 职业生涯的定义及分类
职业生涯定义：就是一个人的职业经历，它是指一个人一生中所有与职业相联系的行为与活动，以及相关的态度、价值观、愿望等连续性经历的过程，也是一个人一生中职业、职位的变迁及工作、理想的实现过程————职业生涯是一个动态的过程，它并不包含在职业上的成功与否，每个工作着的人都有自己的职业生涯
职业生涯的分类
内职业生涯：知识、观念、经验、能力、心理素质、内心感受
外职业生涯：工作时间、地点、内容、单位、职务与职称、工资待遇、荣誉称号
同时发展，才能一帆风顺
内职业生涯是外职业生涯的前提、带动发展
外职业生涯促进内职业生涯
6.1.2. 职业生涯规划
职业生涯规划定义：简称生涯规划，又称职业生涯设计，是指个人与组织相结合，在对一个人职业生涯的兴趣、爱好、能力、特点进行综合分析与权衡，结合时代特点，根据自己的职业倾向，确定职业奋斗目标，并实现目标做出的安排
个人角度
企业角度
职业生涯规划的主体
主角——员工本身的责任
指导、鼓励——上级管理人员的责任
资源、渠道——组织的责任
6.1.3. 职业生涯发展阶段
20~30岁——起点，走好第一步——选择职业，树立良好的形象、坚持学习
30~40岁——风华正茂——展示才能，拓展事业；调整职业、修订目标
40~50岁——丰收期——反省自己，继续“充电”
50~60——转折期——继续发展&准备退休
6.2. 职业生涯管理流程
6.2.1. 个人职业生涯设计
自我评价（基础、核心）
人生观和价值观
受教育情况
个人兴趣和特长
个人技能
智商和情商
确立目标（关键）
环境评价
职业定位
实施策略
评估也反馈
6.2.2. 员工职业生涯管理
概念
定义：组织管理部门根据组织发展和组织人力资源规划的需要，根据员工自身的特点及岗位特征进行评价，并帮助员工具体设计合理的职业生涯发展规划，为员工提供适当的教育、培训、轮岗和提升等发展机会，协助员工实现职业生涯发展目标
关键词：管理部门根据员工特点，帮助设计，提供培训等，协助实现发展目标。
职业生涯管理要能够体现员工和组织发展的要求
流程
员工自我评估
组织对员工评估
职业信息的传递
职业咨询与指导
员工职业发展设计（核心）
6.2.3. 职业生涯高原
定义：是指员工已不大可能再得到职务晋升或承担更多的责任，尽管发展通道和更高层次的职位是清晰可见的，但职位晋升时视乎被一层玻璃挡着，渴望而不可及
职业高原的因素
员工因素
内容高原——培训不足，自我学习不够
个人高原
个人的能力不足（学习&身体能力）
个人的低成就需求
组织因素
结构高原
不公平的工资制度
员工岗位职责不清
缺少发展机会造成成长缓慢
组织高原——组织性发展机会短缺
个人高原——组织机会不多，个人不够
培训开发 帮助员工胜任工作并发掘员工最大潜能
7. 绩效管理
7.1. 绩效管理概述
7.1.1. 绩效的含义
字面上的理解，绩效就是业绩与效能
绩效就是结果。一般分为长期、中期、短期。——财务人员
绩效的目标是行为，而不是结果。——销售人员
个体特征可以反映绩效水平。——客服人员
绩效的管理对象是战略的实施过程。——管理层
绩效的含义：员工工作绩效是指员工再工作岗位上的工作行为表现和工作结果，它体现了员工对组织的贡献大小、价值大小。
7.1.2. 绩效的性质
绩效的多因性，包括内因和外因。内因，是员工自身的主观因素。外因，指客观因素的影响，如工作环境和机会。
绩效的多维性，绩效是从多方面来考核员工的，只是依据考核员工的工作性质不同，侧重点不同而已。
绩效的动态性，员工绩效不是一成不变的，考核员工的绩效要注重长远性和持久性
7.1.3. 绩效管理
定义：是指各级管理者和员工为了达到组织目标而共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程
目的：持续提升个人、部门和组织的绩效
针对的对象：企业的全体员工
绩效管理意义概括而言有如下三点
绩效管理的核心目的是通过提高员工的绩效水平来提高组织或团队的绩效
绩效管理提供了一个规范而简洁的沟通平台
绩效管理为企业的人力资源管理与开发等提供了必要的依据
7.1.4. 中小企业绩效管理的误区
绩效管理不是为了奖勤罚懒——而是为了指标设置、绩效考核、绩效改进
绩效管理不只是人力资源管理者的事——而是从高层到员工全员参与
绩效管理理应由外向内并向向前——眼观向外，着眼未来
绩效指标不是越全越好——应该管理效率，确定焦点
绩效指标不一定量化——综合考虑，科学评价
7.2. 绩效管理流程
7.2.1. 绩效管理基本流程
绩效管理的基础工作——首先由清晰的职位描述信息
绩效指标设定——基本标准与卓越标准
基本标准——指对某个考核对象而言期望达到的水平，经过努力可以达到
卓越标准——并非人人都能达到，用来识别角色榜样
绩效计划——依据工作目的和工作职责制定
绩效实施与管理——持续绩效沟通&记录工作表现
绩效考核——数据和事实
绩效反馈面谈——改进过往，协商未来
绩效考核结果应用——改进和提高
用于报酬的分配和调整
用于职位的变动
用于员工培训和个人发展计划
作为员工选拔和培训的有效性的衡量标准
7.2.2. 绩效沟通
绩效沟通是绩效管理的核心，就绩效考评放映出来的问题以及考核机制本身存在的问题展开实质性的沟通，寻求应对之策，后期改善和提高的一种管理方法
以人力资源部门为核心的绩效沟通
加强动员宣传
做好培训工作
建立绩效导向的企业文化
以部门经理为核心的绩效沟通
绩效计划沟通
绩效实施沟通
绩效评估沟通
绩效反馈沟通
结果反馈
考核申诉
绩效分析
员工激励
行动计划
绩效沟通技巧
时间、场所的选择
认真倾听员工解释
多提开发性问题以调动员工主动性
善于给员工台阶下
以积极的方式结束面谈
7.3. 绩效考核指标体系
7.3.1. KPI
定义：关键绩效指标，是指符合企业目的的、明显或明确的绩效改进及绩效提升的业绩指标
分类
企业级KPI——通过基于战略的关键成功要素法分析得来
部门级KPI——根据企业级、部门职责、业务流程分解而来的（要区别财务部和销售部）
个人KPI——根据部门KPI、岗位职责和业务流程演化而来
按分类顺序建立KPI体系流程
确定企业级KPI
明确企业战略和战略目标
确定关键绩效领域
设计企业级关键绩效指标
确定部门级KPI
企业KPI的分解
部门职责
确认个人级KPI
员工绩效评价指标的选额
指标的重要性
指标之间的支撑作用
KPI的设计思路
7.3.2. 平衡计分卡
平衡计分卡就是根据组织的战略要求而精心设计指标体系
核心思想：通过财务、客户、内部流程及学习发展四个方面的指标之间的相互驱动的因果关系展现组织的战略轨迹，实施绩效考核、绩效改进以及战略实施、战略修正的战略目标过程
体系层面
财务层面——营业收入、资本报酬率、经济增加值、销售额的提高等
客户层面——客户满意度、保持率、获得率、盈利率、市场份额等
内部经营流程层面——确认组织关键内部流程，以吸引客户，满足股东
学习成长层面——员工满意度、员工保持率、员工培训和技能等
绩效管理 不同的视角，不同的结局
8. 薪酬管理
8.1. 薪酬管理体系
8.1.1. 薪酬与薪酬管理的概念
薪酬
定义：薪酬是员工因向所在组织提供劳务而获得的各种形式的酬劳
各种形式的酬劳
薪酬的功能
员工方面
经济保障功能
心理激励功能
社会信息功能
企业方面
控制经营成本
改善经营绩效
塑造和强化企业文化
支持企业变革
薪酬管理
定义：薪酬管理，是在组织发展战略指导下，对员工薪酬支付原则、薪酬策略、薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成等进行确定、分配和调整的动态管理过程
8.1.2. 企业薪酬管理体系框架
企业薪酬体系的衡量——三个维度
薪酬总额预算——企业为保持外部竞争性而进行的相对于竞争对手或市场一般水平的薪酬水准定位。通常有：领先于市场、追随市场或低于市场水平等政策
薪酬体系确定——是决定薪酬高低的依据。包括岗位、技能、资历、绩效和市场状况
薪酬结构设计——是指薪酬的各个构成部分及其比重，通常指：固定薪酬和变动薪酬、短期薪酬和长期薪酬、非经济薪酬和经济薪酬两两之间的比重
企业薪酬体系的特征
对内公正性——支付给员工的薪酬在公司内要准确放映员工之间的相对劳动价值差别
对外竞争性——薪酬应具有市场竞争力，能够吸引和留住公司需要的人才。包括薪酬水平于劳动力市场价位接轨、明确薪酬水平定位策略两方面
个人激励性——通过绩效评估，对个人进行科学评价，并于薪酬紧密挂钩，激发员工的进取心。要做到结构的多样化，短期于长期激励并重
易于管理——即薪酬绩效考核指标应简单明了，薪酬等级要宽泛，薪酬要素应符合公司经营战略发展的需要
8.1.3. 薪酬总额的确定
组织支付能力的衡量——想要确定一个合理的薪酬总额，就必须将企业的支付能力精确量化，通常用以下指标来衡量：销售额与人工费用比率、劳动分配率、损益平衡点
员工基本生活费用的衡量——一般来说，员工基本生活支出的确定可依据消费品物价指数、货币购买力、基本生活消费品的项目等指标来衡量
一般行情——通过市场薪酬调查，了解当地的通行薪资水平，将本地的薪酬水平与之相比，决定企业的总体薪酬额。企业薪酬总额的高低还与企业经营状况、环境及薪酬政策有关
8.1.4. 全面薪酬理念
“外在”薪酬激励可量化的货币性价值
基本工资
奖金等短期激励薪酬
股票期权长期激励薪酬
失业保险、医疗保险
住房津贴
公司配车
“内在”薪酬激励不能以量化的货币形式表现的
认可和赏识
工作和生活的平衡
良好的组织文化
个人发展机会
工作环境
8.2. 薪酬体系设计
8.2.1. 以职位为基础的薪酬体系 （责任重大的收入高）
定义：按岗位工作的相对价值高低来决定员工工资水平的一种薪酬制度
公司职位工资的设计
职位分析与评价
外部薪酬调查
确定宽带，建立基于职位薪点表
职位薪酬体系的建立步骤
职位分析——管理层明确部门职能和职位关系，人资部门和部门主管编写职位说明书
职位评价——比较各职位的相对重要性；建立统一的职位评估标准
薪资调查——选择与竞争公司或相似公司，重点考虑员工的流失去向和招聘来源
薪资定位——根据企业状况选用不同的薪资水平。可以选择领先策略或跟随策略
薪资结构设计——职位等级（职位工资）技能资历（技能工资）个人绩效（绩效工资）
薪资体系的实施和修正——在确定薪资比重调整时，对总体薪资水平做出准确的预算
职位薪酬体系的优缺点
优点
内部公平性比较强
升职加薪调动积极性
缺点
员工诺长期得不到晋升，个人收入水平很难提高，影响积极性
由于内部薪酬的公平性，吸引不来急需的专业人才和管理人才
8.2.2. 以技能或能力为基础的薪酬体系 （岗位需求能力高的收入高）
定义：是一种建立在对员工技能进行评估基础上的薪酬体系
实施条件
健全的技能评价体系
扁平化的组织结构
工作结构性较高和专业较强
高度的员工参与
完备的培训机制
以技能或能力为基础的薪酬体系的优缺点
优点
员工注重能力提升，容易转换岗位，也增加的发展机会
留住了专业技术人才
使企业能够适应环境的多变
缺点
同样的工作，技能不同收入不同，造成不公平感
技能高的员工未必有高的产出，要看员工个人是否投入工作
界定和评价技能高低不是一件容易做到的事情，管理成本高
员工共着眼于提高自身技能，回忽视组织的整体需要
存在对已达技能顶端的人才如何进一步的激励
8.2.3. 以绩效为基础的薪酬体系 （业绩高的收入高）
绩效薪酬的设计
支付形式
业绩工资（提成）
业绩奖金
业绩福利
股票
利益共享计划
关注对象
群体
个人
配置比例
在不同部门或不同层次岗位中的配置标准
绩效等级
依据绩效评估后对员工绩效考核结果划分的等级层次
绩效分布
优秀的占：10%~20%
中间的占：60%~70%
差的占：10%左右
分配方式
直接与个人业绩工资标准对应进行分配
现在团队间进行分配，然后再依据个人绩效进行分配
完全分配：绩效薪酬总额在团队与员工中进行彻底划分，一分不剩
不完全分配：在团队与员工之间依考核等级进行层次分配，总量存在一定剩余
增长
主要表现为：职务晋升调薪、岗位调动调薪、资力提高调薪、绩效调薪
方式：增加工资标准、一次性业绩奖励
以绩效为基础的薪酬体系
绩效薪酬的优点
个人层面：绩效薪酬将奖励与员工绩效紧密连接起来，更具客观性和公正性
组织层面：提高生产效率，并使得薪酬更具市场竞争性；有利于减轻组织的成本压力
绩效薪酬的缺点
在绩效标准不公平的情况下，很难做到科学准确
过分强调个人，不利于团队合作精神
努力与绩效相联系的标准往往无法实现，难以确定提高绩效所需要的薪酬水平
破坏心理契约，诱发多种矛盾
8.3. 薪酬结构设计
8.3.1. 薪酬水平确定
概念：薪酬水平是指企业中各职位、部门以及整个企业的薪酬高低水平
影响企业薪酬水平高低的因素
企业外部环境因素
宏观经济发展水平
劳动生产率
政府政策法规
劳动力市场供求状况
物价变动
工会组织做用
低于差异
企业内部因素
企业的薪酬政策和经营价值观
企业规模及发展阶段
经济效益与薪酬支付能力等
衡量指标
薪酬平均率
=1：表示企业的支付薪酬总额符合平均趋势
>1：表示企业的支付薪酬总额过高
<1：表示企业的支付薪酬水平较薪酬幅度的中间值要小
薪酬平均值=实际平均薪酬/薪酬幅度的中间数
增薪幅度
薪酬幅度越大，说明企业的平均薪酬水平增加的也越快，同时也表明企业的总体人工成本增长的也越快
增薪幅度=本年度的平均薪酬水平-上一年度的平均薪酬水平
平均增薪率
平均增薪率越高，说明员工平均薪酬增长越快；反之，平均增薪率越慢，则说明平均薪酬水平越稳定
平均增薪率=增薪幅度/上一年平均薪酬水平
薪酬市场调查
概念：应用正常的手段，获取相关企业薪酬的相关信息，然后进行统计和分析，结合自己公司人力资源战略和经营业绩，确定公司薪酬水平的市场定位过程
调查渠道
企业之间开展相互调查
委托专业机构进行调查
查询社会公开信息
薪酬水平决策的类型
领先型
追随型
滞后型
混合型
8.3.2. 薪酬结构的确定
薪酬等级——在同一个组织中，薪酬标准由于职位或技能等级的不同而形成的一种序列管理或梯次结构形式
薪酬区间——也叫薪酬等级宽度、薪酬等级幅度。同一个薪酬等级中，薪酬最高值与薪酬最低值之间形成的该等级薪酬变动的范围
相邻薪酬等级的交叉与重叠——交叉、重复幅度与薪酬等级的中间值差和薪酬等级幅度相关
8.3.3. 薪酬构成
概念：薪酬的构成是指薪酬的各个组成部分在薪酬总体中的结构与比重
直接薪酬
基本薪酬——职位薪酬或技能薪酬
奖励薪酬——奖金、股权、利润分享等
附加薪酬——指对特殊工作岗位和工作性质、员工的特殊技能和知识所作的补偿，如职称津贴、外勤津贴等
间接薪酬
福利
法定福利
社会养老保险
社会失业保险
社会医疗保险
工伤保险
生育保险
住房公积金
企业福利
企业年金
工作餐
工作服
团体保险等
晋升和发展机遇——最重要
工作生活质量
退休计划
8.4. 战略性薪酬体系
8.4.1. 不同发展阶段的薪酬战略
初创期
强化外部竞争性
淡化内部公平性
基本福利少，奖金多
快速成长期
重视内部公平性
强调外部竞争性
提高基本薪酬，奖金占比多
成熟稳定期
更加重视内部公平性
不再特别强调外部竞争性
底薪高、福利少，奖金多
衰退期
强调外部竞争性
较高底薪和福利
8.4.2. 企业经营战略与薪酬战略
成本领袖型薪酬战略——产品本身质量大体相同前提下，以低于对手的价格向客户提供产品
创新型薪酬战略——以产品创新及产品生命周期的缩短为导向（冒险）
差异型薪酬战略——提供与众不同的产品或服务以获取竞争优势（高效益）
薪酬管理 补偿、激励和收益员工激励的最有效手段之一
9. 员工关系管理
1. 员工关系概述
员工关系管理
员工关系管理的概念
广义：通过人力资源政策和管理行为来调节企业和员工、员工和员工之间的相互联系，从而实现组织的目标并确保为员工、社会增值
狭义：企业和员工的沟通管理，这种沟通更多采取柔性的、刺激性的、非强制的手段，从而提高员工的满意度，支持组织其它管理目标的实现
员工关系管理的具体内容
员工关系管理——劳动争议处理，员工上岗、离岗面谈及手续办理，员工申诉、认识纠纷处理等
员工纪律管理——引导员工遵守公司的规章制度、劳动纪律，提高员工组织纪律性，对员工行为规范起到约束作用
员工人际关系管理——引导员工建立良好的工作关系
沟通管理——保证沟通渠道畅通，引导双向沟通，完善建议制度
员工绩效管理——制定科学的考评标准和体系、执行合理的考评程序
员工情况管理——组织员工心态、满意度调查，谣言、怠工的防治、检测及处理，解决员工关心的问题
企业文化建设——建设积极健康的企业文化，维护公司形象
服务与支持——为员工提供有关国家法律、法规、公司政策、个人身心等方面的咨询服务，协助员工平衡工作与生活
员工关系管理培训——组织员工进行人际交往、沟通技巧等方面的培训
员工共关系管理的“点”
起点：让员工认同企业的愿景
根本：完善激励约束机制
核心：心理契约
首要责任人：职能部门负责人和人力资源部门
中小企业员工关系管理中存在的问题
没有形成企业文化——价值观
不重视员工关系管理——重视
沟通意识不强——沟通
缺乏激励机制——激励
提升员工关系管理的主要途径
价值观——教育引导员工认同企业愿景及其共同价值观，再美好愿景的吸引下与企业风雨同舟
重视——明确各级管理者的责任，尊重员工、关爱员工应该成为一个企业的文化
沟通——确保有效沟通，提倡管理者以朋友的身份同员工密切接触
激励——建立全员激励机制，建立全方位的员工激励机制
员工忠诚度管理
员工忠诚度的概念：员工对公司的信任和依赖程度，员工将自身利益与公司利益连接的紧密程度和持久程度
两种情况下的员工忠诚度的培养
被迫减薪企业
减薪前要充分沟通
比较和选择适宜的减薪方式
直接减薪
间接减薪
弹性工时
轮岗轮休
带薪休假
教育培训
被迫裁员企业
裁员前要充分沟通
裁员要人性化操作
裁员要重建忠诚度
2. 劳动合同管理
劳动合同的内容
劳动合同的定义：劳动合同又叫劳动契约或劳动协议，是劳动者和用人单位确立的劳动管理、明确双方权力和义务的协议
劳动合同的内容：根据劳动法第19条规定，劳动合同应以书面形式订立，并包括必备条款和协定条款
必备条款也称法定条款，包括劳动合同期限、工作内容、劳动保护和劳动条件、劳动报酬、劳动纪律、劳动终止条件、违反劳动合同的责任。不具备这些条款，合同即不成立
协定条款：不影响合同的成立，根据需要视双方的情况而定
劳动合同的期限：
劳动合同的期限分为有固定期限、无固定期限和以完成一定的工作为期限
劳动者在同一工作单位连续工作满10年以上，如劳动者提出订立无固定期限的劳动合同，应当订立无固定期限的劳动合同
劳动合同可以约定试用期。试用期最长不超过6个月
劳动合同
签订
定义：劳动合同的签订是指劳动者与企业之间，就劳动合同的条款经过协商一致，达成协议，并以书面形式明确双方权利义务的法律行为
注意事项
第一，劳动合同的当事人必须具备法定的资格。劳动者必须是年满18岁以上
第二，劳动合同的内容必须合法
第三，订立劳动合同的程序必须合法
第四，劳动合同的形式必须合法
要约
企业或组织公司招聘简章
劳动者自愿报名
全面考核
择优录取
承诺
企业或组织提出劳动合同草案
向劳动者介绍企业内部劳动规章制度
双方协商劳动合同的内容
双方签约
合同鉴证机构或劳动主管部门签订合同
履行
实质：履行各自权利和义务的过程
原则：亲自履行原则，全面履行原则
变更
定义：修改补充协议的法律行为，称为劳动合同的变更
内容：劳动合同双方当事人的任何一方对劳动的内容都可以在正当的理由和时间内提出修改补充意见，并经由双方同意时变更劳动合同内容，诺给对方造成损失的要负赔偿责任
解除
当事人双方提前终止劳动合同的法律效力，解除双方的权力和义务关系
解除条件：
合同期满
协商一致
试用期发现不合格
严重违反劳动纪律
给企业造成重大经济损害
企业
合同期满或当事人约定的劳动合同终止条件出现
经劳动合同当事人双方协商一致
在试用期间，发现员工不符合录用条件的
严重违反劳动纪律或企业、组织的规章制度
给企业或组织造成重大利益损害、依法被追究刑事责任
个人
合同期满或约定的合同终止条件出现
经国家有关部门确认，劳动安全等严重危害员工身体健康以及暴力、威胁或者非法限制人身自由的手段强迫劳动的
在试用期间，未及时足额支付劳动报酬的、未依法为劳动者缴纳社会保险费的
企业不履行劳动合同
提前30日书面通知企业或组织解除劳动合同的
出现以下情形，企业需提前30日书面通知后方可辞退员工
患病或者非引工伤，医疗期满后，不能从事原工作也不能从事由企业或组织另行安排的工作的
不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位仍不能胜任工作
客观情况发生重大变化，致使劳动合同无法履行，经当事人双方协商不能就变更劳动合同达成协议的
企业濒临破产进行依法整顿期间或者生产经营状况发生严重困难，确需裁减人员的，因当提前30日向工会或全体员工说明情况，听取其意见，并向劳动部门报告
企业不得提出解除劳动合同
合同期未满，又不具备在（解除条件）中陈述的各项理由
因工伤残，因病或非因工伤在规定的医疗期限内的
女工在怀孕、生殖和哺乳期的
员工家庭遇到严重的自然灾害和严重的意外灾害的
劳动合同具体条款解读
我国《劳动法》第19条规定：“劳动合同应当以书面形式订立”
《劳动合同法》第82条规定：“用人单位自用工之日起超过一个月不满一年未与劳动者订立书面劳动合同的，应当向劳动者每月支付二倍的工资
现行立法关于工作地点的规定
《劳动合同法》弥补了《劳动法》的不足，在第17条1款第（4项）明确规定“工作地点”时劳动合同的必备条框
一、地点明确原则
二、兼顾用人单位业务发展需要和劳动者实际情况原则
3. 劳动争议
末尾淘汰制引发的劳动争议
据《劳动法》第26条规定：劳动者不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作，用人单位可以解除劳动合同，但是应当提前30日以书面形式通知劳动者本人
另外，依据劳动法第26给i奥，劳动者即便被证明不能胜任工作，公司也应为其提供转岗培训机会，而不是仅凭一次考核结果就与劳动者解除劳动合同
也就是说，“末位淘汰”作为企业内部竞争上岗的管理手段时可以的，但只能将员工淘汰在岗位以外，而不能淘汰在企业以外
劳动争议的主要表现
忽视劳动合同管理
劳动合同订立不全面
劳动合同不规范
履行劳动合同的方式与程序不当
企业规章制度不合理、不健全或没有依照合理程序制定执行
企业规章制度不合理
企业规章制度不健全
企业未按合理程序制定执行规章制度
人力资源管理人员缺乏预防劳动争议的知识与技能
企业没有投入足够的资源进行劳动争议管理研究，人力自员管理人员缺乏足够培训，使得许多本来不该发生的争议因此发生，也使得劳动争议发生时，企业疲于应付，败诉率居高不下
有效预防劳动争议的措施
依法加强劳动合同管理，从源头规范劳动关系
依法建立和完善企业规章制度，杜绝无章可循
加强培训，避免有法不知
合理处置违纪员工，规避法律风险。借鉴他人经验、利用外部资源，预防劳动争议
劳动关系管理 实现企业和员工的共赢