任正非内部讲话

活下去是企业的硬道理，唯一不变的是变革，以奋斗者为本，让雷锋先富起来，实行结果导向的绩效考核，围绕客户需求进行组织建设。

任正非内部讲话

• 第二辑：唯一不变的是变革
  • 第5讲：变革是“继往开来”，而非“推倒重来”
    • “两组车”改革：制定者与执行者共同妥协
      • 两组车：改革方案的制定者和改革方案的执行者
      • 改革“三部曲”
        • 明确利益的分配问题，以合理的心态面对改革
        • 改革之中，相对于高层层面的整合，要更多地关注基层层面的合并
        • 主导变革的干部一定要有全局观念，这是一场改革得以成功的重要保障
    • 继往开来，从“实用”走向“适用”
      • 变革的基本准则：坚持从实用的目的出发，达到适用目的
        • 实用的标准：与公司的实际情况相符，能够顺利开展
        • 适用的标准：能持续地提高人均效益，构建高绩效的企业文化
    • 推行知本主义，给知识“估值”
      • 知本：知识资本
        • 认识到知识的价值
        • 知识分价值
    • 无生命管理，从“必然王国”走向“自由王国”
      • 摆脱对技术、人才、资本的依赖
        • 文档
      • 不控制也能达到目的
  • 第6讲：反腐：绝不允许堡垒从内部攻破
    • 改“突击反腐”为例行反腐
    • 利出一孔，从制度上“防腐”
      • 利出一孔反腐示意图
    • 防止中高层的“塌方式腐败”
    • 监管不力要“连带”
      • CEC：道德遵从委员会
      • OEC：道德遵从办公室
  • 第7讲：保守？灼见：聚焦主业，不为互联网发烧
    • 互联网时代≠网络时代
      • 理清思路
      • 打通“端对端，端端相联结成网”
    • 抓住“苏伊士”式与“巴拿马”式相遇
      • 运河：大数据流量
      • 不紧跟互联网发烧，而是从商业与技术的角度认真分析客观需求
      • 案例：针尖战略
    • 夯实基础平台，不炒作互联网精神
      • 只要有利于企业整体发展，能够赚钱，各自独立运作未尝不可
      • 拼价格的唯一结果就是拖垮公司
      • 平台构建一定是有理论、成系统的
      • 互联网只是载体，它给不了方向
      • 互联网思维本身并不浮躁
    • 留住老实的“傻瓜”
    • 别为互联网的成功所冲动
      • 确保产品的质量，然后奋力在网上销售，单做平台是有风险的
      • 寻找适合自己的发展精神，不要隔山羡慕那山花
      • 不要为互联网的成功所冲动，集中精力做好“内互联网”
  • 在不断开放中迈向世界
    • 坚持“被集成式”的开放合作
      • 不要敌视竞争对手，要重视并感谢竞争对手的存在
    • 内控成本，外援盟军与友商
    • 抓牢贡献大的小项目
      • 向组织管理要效益
      • 改变考核标准
      • 无规矩不成方圆
    • 静水潜流地海外扩张
      • 四大总纲
        • 以客户为导向，不扰乱市场
        • 重点突破，系统领先
        • 扎实推进，防止盲目扩张
        • 加强人力资源的全球化管理
      • 三大关键问题
        • 带着企业的核心竞争力
        • 开放学习业界优秀的宏观商业模式、内部运作模式以及企业文化
        • 注重国内外市场的均衡
• 第四辑：实行结果导向的绩效考核
  • 第12讲：给奖金包增加弹性
    • 降低长期回报，增加短期回报
      • 保障员工生活无后顾之忧
      • 压缩分红，提高奖金
      • 激活“理所当然”的沉淀福利
      • 把“工作”作为工作的报酬
    • 奖金改革：拉大差距，划清层级
      • 奖金一定是要导向奋斗的，并且要特别注重“巩固基层员工的饥饿感、中层员工的危机感、高层员工的使命感”的原则
      • 灵活制定预算计划
    • 当期贡献要立即给奖
  • 第13讲：摈弃烦琐的人力资源考核
    • 按目标考核，向目标倾斜
      • 以业绩考核为主
      • 主要专业参与考核
    • 分层细考：避免“形左实右”的胡乱考核
    • 不能各部门孤立地建立KPI指标
  • 第14讲：一切以责任结果为导向
    • 执行“好绩效有好回报”的结果导向
      • 考核要关注销售收入、利润、现金流，三足鼎立，支撑起公司的生存发展
    • “正向考绩”与“逆向考事”相结合
      • 正向考绩：按照华为责任导向的考核机制，完成系统考核
      • 逆向考事：关键行为过程考核
    • 泡在最前的，就赏“二两大烟土”
      • 以进步的速度来评定，而不是以进步的绝对值来评
    • 承认劳动，不认苦劳
    • 清除造假的奋斗行为
• 第六辑：在实践中培养与选拔干部
  • 第19讲：再宰相取于州部，猛将发于卒伍
    • 从成功团队选干部
    • 有干劲的业务兵可以当干部
      • 华为干部标准
        • 干劲十足
        • 能力卓著
        • 品德优秀
    • 派骨干上前线，加快新干部选拔
      • 干部选拔的最高标准：实践
    • 同等条件下，优先提拔女干部
    • 不要唯才是举，防止片面“任人唯贤”
  • 第20讲：走“之”字形的塑造道路
    • 提倡循序渐进，允许破格提拔
    • 抓主要矛盾，培养干部的“方向感”
      • 时间效率管理图
        • 二八法则
    • 干部循环，让喜马拉雅的水汇入亚马逊河
      • “片联”制度
        • 干部的循环流动
    • 开阔视野：用一杯咖啡吸收宇宙能量
      • 咖啡：国际会议、世界级人才等
    • 让有少将能力的人去当连长
      • “少将连长”制度
        • 少将同志当连长
        • 连长配个少将衔
  • 第21讲：深淘滩，低作堰
    • 培养“尽心”的好干部
    • 倡导荷花效应，让造势的干部去做实
      • 荷花：根深扎在泥土中吸收养分，才有荷叶、荷花在空中飘。
      • 深淘滩：不断挖掘内部潜力，降低运作成本，给客户提供更有价值的服务
      • 低作堰：节制自己的贪欲，自己留存的利润少一点，多让利给客户，以及善待上游供应商
    • 聚焦工作：先学做事，再学做人
      • 干部应聚焦于所在部门的组织绩效目标
      • 干部应聚焦于自身综合素质的不断提升
    • 能懂灰色，能受委屈，能耐寂寞
    • 淘汰干部队伍中的懒汉、公关者与“茶壶饺子”
      • 无作为的懒汉干部
      • 明哲保身的公关者
      • 茶壶里的饺子
        • 低产出
• 第一辑：活下去是企业的硬道理
  • 第一讲：贡献大于成本才能活下去
    • 一切以利润为导向
      • 华为公司利润导向示意图
        • 导向前提
        • 利润开源
        • 利润节流
    • 利润“适中”化：常赚钱，赚小钱
      • 大前提—以客户为中心
        • 以市场为导向进行报价和定价
        • 为客户创造真正的价值
        • 赚小钱，赚可持续的钱
    • 多谈“人的效益”
      • 与“人均效益”进行区分
      • 减员增效
        • 减员
          • 支撑体系
          • 战斗岗位
        • 增效
          • 提升内部效能
  • 第二讲：持续战斗：像狼一般智勇，像龟一样沉着
    • 创造宽松的奋斗环境
      • 华为公司压力管理曲线图
        • 给员工的成长留空间
        • 给足员工精神上的鼓励
    • 训练一批敏锐、见人、团结的“狼”
      • 狼性不足
        • 不求有功，但求无过
        • 等客上门
        • 唯物主义
          • 不考虑自己努力过多少
        • 享乐主义
      • 狼性精神
        • 敏锐
        • 坚忍
        • 团结
      • 敢于胜利，善于胜利
        • 找回狼性，增强狼性
    • 勤奋斗，多打粮
      • 打粮食时没有止境的
        • 明确粮食从哪里来
        • 拉车人和坐车人的份分配比例
        • 打粮食是目的，粮食要作为考核的指标，没有粮食喂养的企业就活不到未来
    • 注重思想上的艰苦奋斗
      • 思想上艰苦奋斗是勤于动脑，身体上艰苦奋只是手脚勤快
      • 思想上的艰苦奋斗比山体上的艰苦奋斗能创造更多价值
      • 案例：马里代表处
    • 胜则举杯相庆，败则拼死相救
      • 华为是一艘船，所有的员工都是乘客，而不是观众！
  • 第三讲：改良式创新：在渐进中激进
    • 反激进主义：在不断改良中前进
      • 反对盲目创新
      • 员工建议采纳流程示意图
        • 合理建议之后的改善措施能有效解决提出的问题
          • 案例：圆形月份标记“6”和“9”
    • 长期坚持“把鲜花插在牛粪上”
      • 基于存在而创新
        • 基本原则、生态圈
      • 在开放的基础上，“以我为主，加强开发，面朝客户，积极合作”
    • 宽容模糊领域的失败
      • 模糊领域定义：凡事不能具体量化，难易判定未来发展趋势的领域。
        • 案例：轮值CEO制度
      • 唯一的条件是分清楚失败的原因是主观的还是客观的
  • 第4讲：自我批判：从坭坑里爬出的是圣人
    • 不断自我否定，不断稳步前进
      • 自我批判是上下贯通的
    • 天天思考失败，对成功视而不见
      • 危机意识
        • 案例：松下电器的冰山巨轮贴画
        • 摆脱危机的8个方法
          • 均衡发展、对事负责制、自我批判、任职资格制度、不盲目创新、规范化管理、平常心、模板化
    • 开放吸收、妥协共存、灰度评估
      • 开放、妥协、灰度
        • 共赢生态圈
    • 像“扫地老僧”李小文学习
      • 踏踏实实地做事、艰苦奋斗
    • 淡化企业家的个人色彩
      • 企业的生命不是企业家的生命，二是基于企业所建立的一系列以客户为中心、以生存为底线的管理体系
      • 淡化英雄色彩是华为实现职业化管理的必然之路
• 第三辑：以奋斗者为本：让雷锋先富起来
  • 第9讲：给每个岗位称重
    • 以岗定级、以级定薪、人岗匹配
      • 要搞清楚我们应该有多少岗位，这个岗位是什么重量
      • 在全盘的评估中，给每个岗位称重
    • 易岗易薪，薪资调整要能上能下
    • 建立“职位族”：保证不同体系员工同酬
    • 以贡献定待遇，反对单纯的待遇倾斜
      • 对岗位责任和贡献的评价
      • 实际贡献确定最终待遇
  • 第10讲：实行“能力主义”薪资制度
    • 改“授予制”为“获取分享制”
    • 向优秀员工倾斜，给火车头加满油
    • 为“低学历”的“功臣”正名
      • 收入只由贡献度决定，与知识、学历无关
    • 帮助老员工进步，不能忘记英雄
  • 第11讲：员工收入与公司效益联系浮动
    • 管理员工的“薪酬期望”
      • 适度的索取
    • 薪酬制度不能导向福利制度
      • 适度的给予
    • 防止高工资、高福利对企业的威胁
      • 工资的增长率一定要逼近经济的增长率
• 第五辑：围绕客户需求进行组织建设
  • 第15讲：以客户为中心，培养工程商人
    • 把客户纳入利益共同体<br>
      • 供应环建设：减少上游的成本，就是减少公司的成本
      • 内部环建设：改进企业运营，降低内部运作成本
      • 客户环建设：以客户化的服务进行支撑
    • 培养能将客户和技术“拧麻花”的工程商人
      • 技术过分领先并不能带来效益，要更多地关注客户需求
      • 沟通
        • 明辨客户的合理需求
        • 做好潜移默化的引导工作
    • 直接而深入地切中客户痛点
    • 满足客户的真正需要
    • 超越客户前进，提供更好的服务
  • 第16讲：华为大学：学真实案例以致用
    • 拿来的知识均需“血洗”
    • 案例式教学要“有血有肉”
      • 故事化案例
      • 表格式案例
    • 活学活用，急用先学
    • 鼓励“读书破万遍”的自学
    • 不给不主动学习的人穿小鞋
  • 第17讲：让听得见炮声的人来决策
    • 通过“班长战争”实现“精兵简政”
    • 前端个性化，后端标准化
    • 用“胸怀大志，一贫如洗”的人激活组织
      • 集中于痛点的短讯
      • 敢于实践
      • 总结分享式的自我提升
    • 标准工作：模板化
      • 僵化、优化、固化
    • 行政管理和业务流程管理适当分离
  • 第18讲：在“不断打破平衡”中保持稳定
    • 避免“强干弱枝”，要“全面开花”
      • 跨领域、跨部门的端到端的主干流程的集成和结合部的贯通
      • 公司运营管理与业界最佳时间还存在较大差距
      • 完成以项目为中心的管理转型
      • 简化管理问题还需深入研究
    • 在“凝聚”与“耗散”之间实现均衡
      • 稳定与不稳定、平衡与不平衡
    • 建设“混凝土”组织
• 第七辑：让人才新陈代谢般循环
  • 第22讲：信念教育：热爱工作，做好本职
    • 给新员工多讲“苦差事”
      • 新员工入职培训
        • 大队培训为浸泡式培训
        • 一营：产品知识
        • 二营：接待客户、服务客户
        • 公司领导面试
    • 从日常小事培养“关怀心”
    • 累积荣誉，让员工一辈子“假积极”
      • 非物质激励
    • 不想当将军的士兵也可以是好士兵
  • 第23讲：烧不死的鸟是凤凰
    • 落实“四象限”管理与360度监察
      • 四象限
        • 第一象限：业绩
          • 基本门槛
        • 第二象限：品德
          • 排斥性条件
        • 第三象限：素质
          • 高绩效可持续的基础
        • 第四象限：自我批判
          • 生存手段
      • 360度调查
    • 三权分立，分权制衡
    • 宁要有缺陷的战士，不要完美的苍蝇
  • 第24讲：为奋斗者做阶梯，帮下属成长
    • 让下属成为英雄，让自己成为领袖
    • 永远不让家人接班