读书笔记-不懂带人你就自己干到死

这是一篇关于读书笔记-不懂带人你就自己干到死的思维导图，包含创建舒服的工作环境、调节员工的情绪、调用你的资源等。

不懂带人 你就自己干到死

• 要带队伍了 你准备好了吗
  • 别讲道理，没人听
    • 问题导向
      • 调查问题的由来
      • 探索问题的根源
      • 找到解决问题的方法
      • 列出清除这些根本原因的步骤
      • 适合处理简单、技术性问题
    • 聚焦答案模式
      • 如果东西没坏，就不要去修补它
      • 多做有效的事
      • 如果一个方法没用，那就不要继续，尝试其他的方法
      • 如果一个方法有效，那就把它教给其他人，或从别人身上学习它
  • 你希望自己带的人是什么样 你带的人就是什么样
    • 解决方案属于未来，问题属于过去
• 如何听，员工才会说 如何说，员工才会听
  • 带人第一技能：会听
    • 我们看问题的方式和讲问题的方式决定了我们看到怎样的事实
  • 抓住谈话要点
    • 运用宽松的语言
      • 不用指令性语言
      • 采取邀请的姿势，而非指挥的架势
      • 如果我们…你觉得怎么样
      • 如果你选择…会怎么样
    • 谈论有效的部分
      • 聚焦：尽管有问题，什么还是有效的
      • 提出：在问题之外，什么还有效
      • 谈论行之有效的方法，而不是问题之所在
    • 分析问题解决的原因
      • 不问毫无意义的问题
      • 关注问题解决后发生什么
      • 用这种方法走出困境
    • 提出构建解决方案的问题
      • 澄清性问题
        • 关于你团队的工作情况，能进一步讲一下吗
        • 要帮助我更正确的看待这个问题，还有什么要告诉我的吗
        • 有什么我忘了问你，或者你忘了告诉我，但又对这个问题很重要的事吗
      • 持续性问题
        • 有什么事在公司发挥了很好的作用，虽然公司会做一些改变，但哪些事情是你希望继续保持的
        • 你工作的哪部分很顺利，你希望继续保持
      • 设定目标的问题
        • 要让这次会议有用，我们需要讨论什么问题
        • 你希望在会议结束之后知道什么有用的信息
        • 在这次会议之后有什么改变会让你觉得开这次会议是值得的
      • 会议之前是否有改变的问题
        • 在你安排了这次会议之后，关于你团队成员的纷争有什么变化吗
        • 从1-10的范围，10代表问题完全解决，1代表你决定召开的状态，现在认为是几？
      • 区分性问题
        • 有么有什么时候问题没那么严重
        • 那时候有什么不同吗，你们做了什么不一样的事情
      • 聚焦资源问题
        • 虽然你们团队出现了问题，但又什么事情是做的比较好的
        • 虽然你们公司现在面临困境，什么是你们公司的资产呢
        • 你们的团队最强大的资产是什么
      • 提出例外情况的问题
        • 有没有解决过类似的问题
        • 你是怎么做的
        • 谁帮助了你
        • 他是怎么帮你的
        • 在之前的危机中，你觉得最有用的是什么
      • 未来方向的问题
        • 想象一下问题已经解决了，那时候和现在相比有什么不同呢
        • 你会做什么不一样的事情
        • 要解决这个问题，你会走出的很小的一步是什么
        • 假设现在你已经走出了很小的一步，下一个很小的一步你会怎么走
      • 三角问题
        • 其他部门会怎样注意到你们的进步
        • 如果情况有了改善，你的上司说你们应该做出什么改变
        • 要让你的上级把这个项目交给你，他需要看到你做什么事情
      • 建议性问题
        • 如果你尝试…是不是会有用
        • 你有没有想过…
        • 你觉得…会不会有用
        • 如果你团队的同事…会怎么样
    • 不断提问“还有什么吗”
      • 鼓励员工提供更多的细节
    • 不要问“为什么”
      • 多问怎么办
• 走对7步 迅速把庸才变干将
  • 创建舒服的工作环境
    • 交际
      • 不仅仅是对人友好
      • 对别人感兴趣的事表达兴趣
      • 记住并提醒人们过去的事并表达你对此的重视和记忆
      • 创造有建设性和合作气氛的工作环境
      • if和同事建立良好的关系，他们会给你犯错的空间
    • 创建强大的工作关系
      • 确保你建立了一个积极且互相尊重的工作关系
      • 关注他们思考和讲话的方式，适应他们的语言
      • 分析情况的时候，快速、清晰、简明
      • 简单
      • 以对员工有效的方法为基础
      • 诚实地做出承诺
      • 远离做他们救世主的幻想
      • 合作
      • 慢一些，顺其自然
      • 黄金法则：演变优于剧变
  • 调节员工的情绪
    • 遇到问题时，研究问题发生的情境
    • 先聊聊自己的情况
      • 在这里工作多久了
      • 在公司确切的职责是什么
      • 职业发展路径是怎样的，优势是什么
      • 让他知道，你更关注的不是他的问题，而是他这个人 你尊重并且欣赏他
  • 帮员工把目标分解成一个个动作
    • 设定正确的目标
      • 帮助员工设定正确的目标
        • eg：会议前-这次会议我们讨论什么内容，能够让这次会议对你有用？
    • 制定目标的基本原则
      • 公司目标是第一位的
        • 公司目标要优先于个人目标
        • 不能只是对自己/团队有利
        • 第一项工作：看公司前进的方向
        • 根据公司目标调整你的目标
      • 尊重员工的目标
        • 聚焦答案模式的管理者
          • 认为每个人都会尽力做到最好
        • 管理者主要任务
          • 衡量员工的努力
          • 控制工作效率
        • 已尊重的态度对待员工和团队
        • 确保你的干涉聚焦于员工的利益
    • 给员工设定的目标必须有效
      • 目标必须现实、可行
        • 如果一个人抱着不切实际、无法实现的目标去工作，并且把这样的目标当做工作成败唯一的衡量标准，那他距离失败不远了
      • 具体的目标要能够用可见行为描述
      • 从小目标开始，努力实现大目标
        • 小的成功孕育着更远、更大的成功
        • 最好是一次迈一小步
        • 要脚踏实地
    • 目标设定中常见的错误
      • 设定实现不了的目标
      • 设定模糊不清的目标
    • 总结：什么样的目标是有用的目标
      • 实际的，可实现的
      • 实在的、有形的，比如用可观察到的行为描述
      • 最好是从小的目标到大的目标
  • 调用你的资源
    • 问题导向管理模式
      • 人都能力不足
      • 人手不够
      • 没有足够的意志力或企业家精神
      • 竞争太激烈而我们太弱小
    • 聚焦答案型管理者的工作
      • 帮助员工发现/重新发现资源
        • 无形
          • 努力
          • 动力
          • 对公司的忠诚
          • 团队精神
          • 专业知识
        • 具体
          • 沟通技能
          • 危机和冲突管理能力
          • 流程控制
          • 业务洞察力
          • 技术工具
          • 时间
          • 资金
          • 注意力
      • 给他们新的工具
      • 帮他们构建解决方案
    • 帮员工侦查资源
      • 寻找问题的例外情况
        • 当问题没出现的时候，你的做法有什么不同
        • 当问题应该出现但不知为什么没出现的时候，你的做法有什么不同
        • 当问题没像现在这么大的时候，你团队中的什么人做了什么不一样的事
        • 在你过去解决类似问题的时候，什么是最有效的
        • 在上次成功的项目中，你们做了什么不一样的事
        • 虽然项目本身陷于停滞，但项目中有哪些方面还进展的不错
      • 从其他情境中发掘可用资源
      • 善用人力资源
        • 团队写作
        • 对公司的忠诚
        • 团队凝聚力
        • 市场领导地位
        • 公司文化
        • 技术专业知识
        • 财务优势
      • 巧用标准管理技术
        • 把自己的公司和行业惯例进行标杆研究
      • 从问题中发现资源
        • 通过查看问题的褶皱，发现资源
    • 搜寻资源的技巧
      • 一直保有资源意识
        • 有一双发现资源的敏锐的眼睛
        • 时刻关注员工做得好的事情
      • 反复进行资源审计
        • 鼓励每个人
      • 培养一种健康的“资源强迫症”
  • 赞美行为而不是泛泛赞美
    • 带人常用的赞美
      • 一般性赞美
        • 问题的例外情况
        • 在其他情境下的解决方案
        • 员工的特点
        • 标准管理技术
        • 问题的褶皱之间
      • 功能性赞美
        • 好的备忘录
        • 清晰的信息
        • 对一个案例的敏锐分析
        • 准时完成工作
        • 坚定的信念
    • 有用的赞美
      • 必须是真实的、可信的、诚恳的
        • 握手
        • 拍拍背
        • 脸部表情
        • 间接的赞美
      • 必须符合情境，基于事实
      • 切勿夸张
  • 让员工对工作进度做自我评估
    • 不同的衡量类型
      • 工作进展评量
        • 0代表曾有过的最糟糕的情况
        • 10代表挺好的，我可以用令人满意的方式完成
        • if是3
          • 是因为什么情况和以前有所不同吗
          • 给出尽可能详细的描述，解释什么是不一样的
          • 邀请他展望10的情境
          • 可以做的最小的前进的事情是什么？需要做什么不同的事
          • 让他自己发现接下来应该做什么
            • 他自己为自己工作进展负责
      • 有效性评量
        • 0代表我们可以讨论一整天但不会有什么用
        • 10代表这是一个非常有用的会议
        • if无用
          • 我们讨论什么，才能对这次会议有用呢
        • if有用
          • 在对话中你觉得具体是什么内容让你觉得有用呢
      • 积极性评量
        • 0代表是一个不可能完成任务的情况，我们没有任何动力去尝试或做什么
        • 10代表我们会竭尽所能处理这个问题并解决它
        • 不管给出什么数字
          • 先赞扬
          • 再问为什么
          • 问需要什么
    • 运用评量问句的诀窍
      • 对员工的回答做出积极的反应
      • 先问数字背后的原因
      • 评级的数字是一个象征
      • 让其他同事参与进来
      • 避免沉迷于最终目标
  • 引导员工向前看
    • 问题属于过去
      • 过去是如今的问题背景构成中很重要的一部分
      • 过去储存了问题的许多资源和例外情况
    • 解决方案属于未来
      • 向前看的问题
        • 你希望看到什么发生，你说如何知道它们已经发生了呢
        • 当你朝着目标开始前进时，最早的迹象会是什么呢
        • 那时候你会做什么不一样的事
        • 其他部门如何知道我们已经解决了这个问题
        • 当问题解决之后，你的团队会做什么不一样的事
      • 奇迹问题
• 带人要懂得掌控全局
  • 关系的描述
    • 路人
      • 不承担义务的关系
    • 寻求者
      • 寻求的关系
    • 购买者
      • 咨询关系
    • 合作专家
      • 合作专家关系
  • 分清问题和限制
    • 限制
      • 你无法改变的事情-没有解决方案
    • 问题
      • 我们可以想出并执行解决方案
    • 区分
      • 你把限制当做问题对待，那么必然会失败
      • 稍微少见一些的现象是把问题当做限制对待，同样是徒劳的
    • 如何对员工的行为进行干预
      • 区分问题和限制
      • 接受限制
      • 关注限制的结果
      • 接受限制会迎来新的可能
  • 帮助从未找你求助过的员工
    • 不要强制提供你的帮助
    • 表示你的欣赏
    • 提供额外的信息
    • 找到一个可以被接受的其他问题
  • 婉拒办不到的事，锻炼员工自己解决问题的能力
    • 寻求者的不同类型
      • 推卸责任的寻求者
      • 目标模糊不清的寻求者
      • 目标过多的寻求者
      • 自我否定的寻求者
    • 对寻求者的干预
      • 积极支持员工的寻求
      • 让员工承担改变的责任
      • 提问，尽管有问题，哪些事仍然进行的不错
      • 让问题变得具体，确定优先顺序
        • 模糊的问题
        • 定义不清的问题
        • 目标过载的问题
      • 寻找问题的例外情况
  • 和员工合作，找到解决方法
    • 对购买者的干预
      • 分析之前寻找解决方案的尝试
      • 找出所有小的成功的先兆
      • 最好用提问的方式给出建议
      • 如果有些事情有效，那就从中学习，或教给别人
  • 支持和帮助员工做更多有效的事
    • 合作专家的不同类型
      • 就某个问题合作
      • 你的员工不知道自己的资源和能力可以让他们找到很好的解决方案
      • 我们在教员工一些事的同时，也从员工身上学到一样多的东西
    • 对共同关注专家的干预
      • 支持员工做更多有效的事
      • 发现员工的优势
      • 鼓励员工利用每个可用的资源
      • 称赞员工做有效的事情
      • 帮助员工实现自助
  • 高效利用流程图：用最少的时间取得最大的成果
    • 问每个团队成员在流程图上的位置
    • 接受不同的答案，努力让大家到达相同的位置
    • 从给予你授权少的人开始，以适当的方式进行干预
    • 然后对流程图上靠下位置的人进行干预
    • 确认双方不会讨论
    • 看看是否能在不同当事人直接找到共同点，即使是在另外一个话题上
    • 问每个人一个评量问题，对每一方进行适当的干预
    • 收集所有这些信息，问今天到下一次会议之间会做什么
• 实战解读：给你一个新团队，怎么管
• 带人过程中常见的问题