二建施工管理第一章

二级建造师 施工管理 第一章 施工管理 高频考点。施工总承包管理方的主要特征有一般不承担施工任务，仅进行施工的总体管理和协调。如通过投标获得一部分施工任务，则也可参与施工；一般不与分包方和供货方直接签订施工合同，这些合同都由业主方直接签订。

施工管理

• 1. 施工方的项目管理
  • 1. 建设工程项目管理的类型
    • Ø 建设工程项目的全寿命周期
      • 概念：建设工程项目的全寿命周期包括项目的决策阶段、实施阶段和使用阶段。 项目的决策期管理工作的主要任务是确定项目的定义，实施期的主要任 务是通过管理使项目的目标得以实现。
      • 口诀：设计施工用钱保
      • 图示：
    • 工程项目不同参与方
      • 业主方 ：投资方、开发方和由咨询公司提供的代表业主方利益的项 目管理服务都属于业主方的项目管理
      • 设计方
      • 施工方 施工方是承担施工任务的单位的总称谓，它可能是施工总 承包方、施工总承包管理方、分包施工方、建设项目总承 包的施工任务的执行方或仅仅提供施工劳务的参与方。
      • 供货方 材料和设备供应方的项目管理都属于供货方的项目管理
      • 承包方 包括：设计施工总承包(D-B)、设计采购施工总承包(EPC)
      • 业主方时建设工程项目生产过程的总集成者、总组织者。业主方的项目管理是管理的核心
    • 一，项目管理的概念
      • 建设工程项目管理的内涵是：自项目开始至项目完成，通过项 目策划和项目控制，以使项目的费用目标、进度目标和质量目 标得以实现。
      • Ø 项目管理的核心任务：目标控制，没有目标的建设工程，不 能成为项目管理的对象
      • Ø “自项目开始至项目完成”指的是项目的实施期。
      • Ø “项目策划”指的是项目实施的策划，即项目目标控制前的 一系列筹划和准备工作
      • Ø “费用目标”对业主而言是投资目标，对施工方而言是成本 目标。
      • 快，好，省
    • 二，各方项目管理的目标和任务
      • 三控：费用、进度、质量 三管：安全、合同、信息
      • 安全管理是项目管理中最重要的任务
  • 2. 施工方项目管理的目标和任务
    • 一、施工总承包方和施工总承包管理方
      • 如果施工总承包管理方通过投标（在平等条件下竞标）获得 一部分施工任务，则可参与施工
    • 二、建设项目工程总承包的特点
      • 建设项目工程总承包的基本出发点是借鉴工业生产组织的 经验，实现建设生产过程的组织集成化，以克服由于设计与施 工的分离致使投资增加，以及克服由于设计和施工的不协调而 影响建设进度等弊病。 。
      • 建设项目工程总承包的主要意义并不在于总价包干，也不 是”交钥匙“，其核心是通过设计与施工过程的组织集成，以 达到为建设项目增值的目的
• 2. 施工管理的组织
  • 1. 施工管理的组织
    • 一，系统的概念
      • 建设工程项目系统的特征
        • （1）一次性，没有完全相同的项 （2）全寿命周期长，一般由决策阶段、实施阶段和运营阶 组成 （3）各参建单位的关系不固定，利益不相同
    • 二，系统的目标与系统的组织的关系
      • 影响系统 标实现的 要因素
        • 组织
        • 人的因素
          • 人员数量和质量
        • 方法与工具
          • 生产与管理
      • 系统的目标决定了系统的组织，系统的组织是系统目标实 的决定性因素
    • 三、系统的目标与系统的组织的关系
      • 控制项目目 的主要措施
        • 组织措施
          • 组织措施是最重要的措施
        • 管理措施
        • 经济措施
        • 技术措施
        • 主管经济
    • 组织论和组织工具
      • 组织工具是组织论的应用手段，用图或表等形式表示各种组 织关系，包括
        • ①项目结构图
        • ②组织结构图（管理组织结构图）
        • ③工作任务分工表
        • ④管理职能分工表
        • ⑤工作流程图
        • ⑥合同结构图
      • 
  • 2. 项目结构分析在项目管理中的应用
    • 一,项目结构图
      • 项目结构是一个组织工具，它通过树状图的方式对一个项目的结构进行逐层分解，以反映组成该项目的所有工作任务。
      • 项目结构分解并没有统一的模式，应结合项目的特点并参 以下原则进行
        • （1）考虑项目进展的总体部署
        • （2）考虑项目的组成；
        • （3）有利于项目实施任务（设计、施工和物资采购）的 包和有利于项目实施任务的进行，并结合合同结构的特点；
        • （4）有利于项目目标的控制
        • （5）结合项目管理的组织结构的特点等
        • Ø单体工程如有必要也应进行项目结构分解
          • 结合项目实 情况
    • 二、项目结构的编码
      • 项目结构的编码依据项目结构图，对项目结构的每一个组 部分进行编码
      • 项目结构的编码和用于投资控制、进度控制、质量控制、合 同管理和信息管理等管理工作的编码有紧密的有机联系，但 它们之间又有区别。项目结构图和项目结构的编码是编制上 述管理工作编码的基础。
  • 3. 组织结构在项目管理中的应用
    • 一，组织结构
      • 组织结构模式可利用组织结构图描述，组织结构图反映一 组织系统中各组成部门（组成元素）之间的组织关系（指令 关系
      • 
      • 
  • 4. 工作任务分工在项目管理中的应用
    • Ø 项目各参与方有各自的项目管理的任务，应编制各自的项目 理任务分工表
      • 一、工作任务分工
        • Ø 每一个建设项目都应编制项目管理任务分工表，这是项目组 设计文件的一部分。
        • 考点
          • （1）在编制项目管理任务分工表前，应对项目实施各阶段的 用控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理和组织与 调等管理任务进行详细分解。
          • （2）在项目管理任务分解的基础上，明确项目经理和上述管 任务主管工作部门或主管人员的工作任务
          • （3）编制工作任务分工表
      • 二、工作任务分工表
        • （1）任务分工表应明确各项任务的主办、协办和配合部门，在表 分别用不同的符号表示 ☆ 主办部门；△ 协办部门；○ 配合部门。
        • （2）在任务分工表的每一行中（即每一个任务），都有至少一个 办工作部门。
        • （3）运营部和物业开发部参与整个项目实施过程，而不是在工程 工前才介入工作。
        • 
  • 5. 管理职能分工在项目管理中的应用
    • 管理职能的内涵：管理是由多个环节组成的过程（有限循 的过程
      • 
      • Ø项目各参与方有各自的项目管理的任务和管理职能分工 都应该编制各自的项目管理职能分工表
      • Ø管理职能分工表是用表的形式反映各工作部门（各工作 位）对各项工作任务的项目管理职能分工。管理职能分 表可用于企业管理。
      • Ø我国习惯用岗位责任描述书来描述每一个工作部门的工 任务。在建设项目管理中应用管理职能分工表，可暴露 位责任描述书所掩盖的矛盾
      • Ø如果使用管理职能分工表还不足以明确每个工作部门（ 作岗位）的管理职能，则可辅以使用管理职能分工描述书。
  • 6. 工作流程组织在项目管理中的应用
    • Ø 工作流程组织的任务，即定义工作流程
    • 每一个建设项目应根据其特点，从多个可能的工作流程确定以 几个主要的工作流程组织包括
      • （1）设计准备工作的流程。
      • （2）设计工作的流程
      • （3）施工招标工作的流程
      • （4）物资采购工作的流程
      • （5）施工作业的流程
      • （6）各管理工作的流程（投资、进度、质量控制； 合同、信息管理等）
      • (7)与工程管理有关的信息处理的流程
    • 子主题
    • 项目结构图、组织结构图、合同结构图和工作流程图的区别
      • 
• 3. 施工组织设计的内容和编制方法
  • 1. 施工组织设计的内容
    • 
    • 
    • 
  • 2. 施工组织设计的编制方法
    • 一、施工组织设计的编制原则
      • （1）重视工程的组织对施工的作用；
      • （2）提高施工的工业化程度；
      • （3）重视管理创新和技术创新；
      • （4）重视工程施工的目标控制；
      • （5）积极采用国内外先进的施工技术
      • （6）充分利用时间和空间，合理安排施工顺序，提高施工 连续性和均衡性
      • （7）合理部署施工现场，实现文明施工
    • 二、施工组织总设计和单位工程施工组织设计的编制依据
      • 具体
    • 三、施工组织总设计的编制程序
      • （1）收集和熟悉编制施工组织总设计所需的有关资料和图纸 进行项目特点和施工条件的调查研究
      • （2）计算主要工种工程的工程量；
      • （3）确定施工的总体部署；
      • （4）拟订施工方案；
      • （5）编制施工总进度计划；
      • （6）编制资源需求量计划；
      • 顺序不可逆转
      • （7）编制施工准备工作计划
      • （8）施工总平面图设计；
      • （9）计算主要技术经济指标。
• 4. 建设工程项目目标的动态控制
  • 1. 项目目标动态控制方法
    • 一、动态控制原理
      • 项目目标动态控制的工作程序如下
        • 1.项目目标动态控制的准备工作 将对项目的目标（如投资／成本、进度和质量目标）进行分 解，确定目标控制的计划值。
        • 2.在项目实施过程中对项目目标进行动态跟踪和控制： （1）收集项目目标的实际值； （2）定期进行计划值和实际值的比较； （3）如有偏差，则采取纠偏措施进行纠偏。 若有必要（原定目标不合理或原定目标无法实现）， 进行项目目标的调整
    • 二、项目目标动态控制的纠偏措施
      • 
    • 三、项目目标的事前控制
      • 
  • 2. 动态控制方法在施工管理中的应用
    • 一、运用动态控制原理控制施工进度
      • 1. 施工进度目标的逐层分解
        • 通过编制施工总进度规划、施工总进度计划、项目各子系 和各子项目施工进度计划等对项目施工进度目标的逐层分解。
      • 2. 在施工过程中对施工进度目标进行动态跟踪和控制
        • （1）收集施工进度实际值
        • （2）定期对施工进度的计划值和实际值进行比较
          • Ø进度计划值和实际值的比较应是定量的数据比较，比较 成果是进度跟踪和控制报告，如编制进度控制的旬、月 季、半年和年度报告等。
        • （3）发现进度偏差，必须采取相应措施纠偏
      • 3. 如有必要，则调整施工进度目标。
    • 二、运用动态控制原理控制施工成本
      • 1.施工成本目标的逐层分 施工成本目标的分解指的是通过编制施工成本规划，分析 论证施工成本目标实现的可能性，并对施工成本目标进行 解。
      • 2.在施工过程中对施工成本目标进行动态跟踪和控 （1）收集施工成本的实际 （2）定期对施工成本的计划值和实际值进行比较
        • Ø施工成本的计划值和实际值的比较包括
    • 三、运用动态控制原理控制施工质量
      • 质量目标不仅是各分部分项工程的施工质量，还包括材料、 半成品、成品和有关设备等的质量。
• 5. 施工项目经理的任务和责任
  • 1. 施工项目经理的任务和责任
    • 一、项目经理的相关概念
      • 1. 大、中型工程项目施工的项目经理必须由取得建造师注册 证书的人员担任。取得建造师注册证书的人员是否担任工程 项目施工的项目经理，由企业自主决定。
      • 2. 建筑施工企业项目经理，是指受企业法定代表人委托对工 程项目施工过程全面负责的项目管理者，是建筑施工企业法 定代表人在工程项目上的代表人。
      • 3. 建造师是一种专业人士的名称，而项目经理是一个工作岗 位的名称。取得建造师执业资格的人员表示其知识和能力符 合建造师执业的要求。
    • 二.《建设工程施工合同（示范文本）》（GF-2017-0201 中涉及项目经理条款
      • 3.2.1在专用合同条款中明确项目经理的姓名、职称、注册执 业证书编号、联系方式和授权范围。项目经理经承包人授权 后代表承包人负责履行合同。 项目经理为施工企业正式聘用的员工，承包人应向发包人提 交项目经理与承包人之间的劳动合同,以及承包人为项目经理 缴纳社会保险的有效证明。 项目经理应常驻施工现场，且每月在施工现场时间不得少于 专用合同条款约定的天数。 项目经理不得同时担任其他项目的项目经理。项目经理确需 离开施工现场时，应事先通知监理人，并取得发包人的书面同意
        • 子主题
      • 3.2.2项目经理在紧急情况下为确保施工安全和人员安全，在无法与发包人代表和总监理工程师及时取得联系时，有权采取措施保证与工程有关的人身、财产和工程的安全，但应在48小时内向发包人代表和总监理工程师提交书面报告。
      • 3.2.3承包人需要更换项目经理，应提前14 天书面通知发包人和监理人， 并征得发包人书面同意。未同意不得擅自更换。
      • 3.2.4发包人有权书面通知承包人更换其认为不称职的项目经理。承包人应在接到更换通知后14天内向发包人提出书面的改进报告。发包人收到改进报告后仍要求更换的，承包人应在接到第二次更换通知的28 天内进行更换，并将新任命的项目经理的注册执业资格、管理经验等资料书面通知发包人。
      • 3.2.5项目经理因特殊情况授权下属人员履行工作职责的，并应提前7 天 将人员的姓名和授权范围书面通知监理人，并征得发包人书面同意。
  • 2. 施工项目经理的任务
    • 1.项目经理应当按工程承包合同并在企业法定代表人授权范围内 行使以下管理权力
      • （1）组织项目管理班子
      • （2）以法人代表身份处理项目外部关系，签署相关合同
      • （3）指挥工程项目建设的生产经营活动
      • （4）选择施工作业队伍
      • （5）进行合理的经济分配
      • （6）企业法定代表人授予的其他管理权力
    • 2. 项目经理的任务包括项目的行政管理和项目管理两个方面 其在项目管理方面的主要任务是：
      • （1）施工安全管 （2）施工成本控 （3）施工进度控 （4）施工质量控 （5）工程合同管 （6）工程信息管 （7）工程组织与协 【三控三管一协调】
  • 3. 施工项目经理的责任
    • 一、项目管理目标责任书（参考《建设工程项目管理规范》 GB/T50326---2017）
      • 项目管理目标责任书应在项目实施之前，由法定代表人或 授权人与项目经理协商制定 编制项目管理目标责任书应依据下列资料：
        • （1）项目合同文件 （2）组织的管理制度 （3）项目管理规划大纲（项目管理实施规划 （4）组织的经营方针和目 （5）项目特点和实施条件和环境
    • 二、项目管理机构负责人的职责（参考《建设工程项目管理规范》GB/T50326-2017）
      • （1）项目管理目标责任书规定的职责 （2）工程质量安全责任承诺书中应履行的职责 （3）组织或参与编制项目管理规划大纲、项目管理实施规划，对项目目标进行系统管理 （4）主持制定并落实质量、安全技术措施和专项方案，负责相关的组织协调工作 （5）对各类资源进行质量监控和动态管理 （6）对进场的机械、设备、工器具的安全、质量和使用进行监控 （7）建立各类专业管理制度并组织实施 （8）制定有效的安全、文明和环境保护措施并组织实施 （9）组织或参与评价项目管理绩效 （10）进行授权范围内的任务分解和利益分 （11）按规定完善工程资料，规范工程档案文件，准备工程结算和竣工资料，参与工程 工验收 （12）接受审计，处理项目管理机构解体的善后工作 （13）协助和配合组织进行项目检查、鉴定和评奖申报 （14）配合组织完善缺陷责***的相关工作。
    • 三、项目管理机构负责人的权限（参考《建设工程项目管 规范》GB/T50326-2017）
      • （1）参与项目招标、投标和合同签订 （2）参与组建项目管理机构 （3）参与组织对项目各阶段的重大决策 （7）参与选择并直接管理具有相应资质的分包人 （8）参与选择大宗资源的供应单位 （4）主持项目管理机构工作 （6）在组织制度的框架下制定项目管理机构的管理制度 （5）决定授权范围内的项目资源使用 （9）在授权范围内与项目相关方进行直接沟通 （10）法定代表人和组织授予的其他权利。
    • 四、施工方项目经理的责任
      • 1.项目经理对施工承担全面管理的责任。工程项目施工应建立 项目经理为首的生产经营管理系统，实行项目经理负责制。 目经理处于中心地位，对工程项目施工负有全面管理责任 2.项目经理由于主观原因，或由于工作失误有可能承担法律责 和经济责任。政府主管部门将追究的主要是其法律责任，企 将追究的主要是其经济责任。但是，如果由于项目经理的违 行为而导致企业的损失，企业也有可能追究其法律责任。
• 6. 施工风险管理
  • 1. 施工风险管理概念
    • 依据《关于开展对标世界一流管理提升行动的通知》（国资发改革 【2020】39 号），要求加强风险管理，主要包括以下五个方面； （1）进一步强化风险防控意识。抓好各类风险的监测预警，识别评估和 研判处置，坚决守住不发生重大风险的底线。 （2）加强内控体系建设。充分发挥内部审计规范运营和管控风险等作用， 构建全面、全员、全过程、全体系的风险防控机制 。 （3）推进法律管理与经营管理深度融合。突出抓好规章制度、经济合同、 重大决策的法律审核把关，切实加强案件管理，着力打造法治国企。 （4）健全合规管理制度。加强对重点领域、重点环节和重点人员的管理， 推进合规管理全面覆盖、有效运行。 （5）加强责任追究体系建设。加快形成职责明确、流程清晰、规范有序 的工作机制，加大违规经营投资责任追究力度。
  • 2. 风险和风险量
    • 一、风险和风险量的内涵
      • 风险：不利事件或事故发生的概率（频率）及其损失的组合
      • 风险量：指的是不确定的损失程度和损失发生的概率
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      • 
  • 3. 施工风险的类型
    • 
  • 4. 施工风险管理的任务和方法
    • 
• 7. 建设工程监理的工作任务和工作方法
  • 1. 我国推行建设工程监理制度的目的是：
    • ① 确保工程建设质量
    • ② 提高工程建设水平
    • ③ 充分发挥投资效益
    • 
  • 2. 法律法规
    • 一、《建设工程质量管理条例》中的有关规定
      • （1）工程监理单位应当依照法律、法规以及有关技术标准 设计文件和建设工程承包合同，代表建设单位对施工质量 施监理，并对施工质量承担监理责任。
      • （2）未经监理工程师签字，建筑材料、构配件和设备不 在工程上使用或者安装，施工单位不得进行下一道工序的 工。未经总监理工程师签字，建设单位不拨付工程款不进 竣工验收。
      • （3）监理工程师需要采取旁站、巡视和平行检验等形式 建设工程实施监理。
    • 二、《建设工程安全生产管理条例》中的有关规定
      • （1）“工程监理单位应当审查施工组织设计中的安全技 措施或者专项施工方案是否符合工程建设强制性标准。
        • 子主题
  • 3. 建设工程监理的工作任务
    • 1.施工准备阶段建设监理工作的主要任务
      • （1）审查施工单位选择的分包单位的资质 （2）监督检查施工单位质量保证体系及安全技术措施，完 善质量管理程序与制度 （3）参与设计单位向施工单位的设计交底 （4）审查施工组织设计 （5）在单位工程开工前检查施工单位的复测资料 （6）对重点工程部位的中线和水平控制进行复查 （7）审批一般单项工程和单位工程的开工报告
    • 2.工程施工阶段建设监理工作的主要任务
      • (1）施工阶段的质量控制 签署分项、分部工程和单位工程质量评定表 (2）施工阶段的进度控制 审查施工单位提交的施工进度计划 (3）施工阶段的投资控制 (4）施工阶段的安全生产管理 3控+安全管理
    • 3.竣工验收阶段建设监理工作的主要任务
      • （1）督促和检查施工单位及时整理竣工文件和验收资料，<br/>并提出意见。<br/>（2）审查施工单位提交的竣工验收申请，编写工程质量评<br/>估报告。<br/>（3）组织工程预验收，参加业主组织的竣工验收，并签署<br/>竣工验收意见。<br/>（4）编制、整理工程监理归档文件并提交给业主。
  • 4. 建设工程监理的工作方法
    • Ø工程监理人员认为工程施工不符合设计要求、施工技术 准和合同约定时，有权要求建筑施工企业改正。
    • Ø工程监理人员认为工程设计不符合建筑工程质量标准或 合同约定时，应当报告建设单位要求设计单位改正。
    • 二、建设监理规划和实施细则
      • 子主题
    • 三、旁站监理
      • （1）旁站监理是指项目监理机构对工程的关键部位或关 工序的施工质量进行的监督活动
      • （2）施工企业根据监理企业制定的旁站监理方案，在需 实施旁站监理的关键部位、关键工序进行施工前24小时， 当书面通知监理企业派驻工地的项目监理机构。
      • （3）凡旁站监理人员和施工企业现场质检人员未在旁站 理记录上签字的，不得进行下一道工序施工。
      • （4）旁站监理人员实施旁站监理时，发现施工企业有违 工程建设强制性标准行为的，有权责令施工企业立即整改 发现其施工活动已经或者可能危及工程质量的，应当及时 监理工程师或者总监理工程师报告，由总监理工程师下达 部暂停施工指令或者采取其他应急措施。