导图社区 战略选择
这是一篇关于战略选择的思维导图,介绍详细、描述全面、希望能对感兴趣的小伙伴学习提供帮助。
编辑于2023-11-21 09:50:42这是一篇关于银行五种还款方式讲解的思维导图,主要内容包括:随借随还,先息后本,等额本金,等本等息,等额本息。
这是一篇关于实验室质量管理的思维导图,主要内容包括:体系的评价与完善,质量管理体系的试运行,体系文件的编写,体系的策划与准备。质量管理体系实际上是执行管理体系文件、贯彻质量方针、实现质量目标、保持管理体系持续有效和不断完善的过程。试运行期间,对体系文件中不切合实际或规定不合适之处进行及时的修改,在一系列修改后发布第二版质量手册、程序文件进行正式运行。
SQE供应商质量管理的各流程和事项,是对SQE工作的一个明确指导。详细说明了SQE的主要职责,包括供应商选择与资格认证:负责评估、选择和认证供应商,建立和维护一个合格的供应商清单,供应商绩效管理:与供应商进行密切的沟通与协作,包括质量反馈、改进探讨、质量目标的设定和追踪。
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战 略 选 择
总 体 战 略
类型
发展战略
一体化战略
前向一体化
定义:通过控制销售过程和渠道
适用条件: ①现有销售商销售成本较高或可靠性较差 ②所在产业的增长潜力较大 ③具备前向一体化所需的资金、人力资源等 ④销售环节的利润率较高
后向一体化
定义:获得供应商的所有权或加强对其控制权
适用条件: ①现有供应商供应成本较高或可靠性较差 ②供应商较少而需求方众多 ③所在产业增长潜力较大 ④具备后向一体化所需资金、人力资源等 ⑤供应环节的利润率较高 ⑥产品价格稳定对企业十分关键
横向一体化
定义:企业收购、兼并或联合竞争企业的战略
适用条件: ①所在产业竞争较为激烈 ②所在产业规模经济较为显著 ③企业横向一体化符合反垄断法 ④所在产业增长潜力较大 ⑤具备横向一体化所需的资金、人力资源等
密集型战略
市场渗透战略
定义:强调发展单一产品,通过更强营销手段来获得更大的市场份额
适用条件: ①当整个市场正在增长时,那些想要增加市场份额的企业能快速达成目标(增量市场) ②企业市场和产品的局限性决定了企业必须使用市场渗透战略(末位淘汰) ③如果其他企业离开了市场,那么采用市场渗透战略更容易成功(坚守阵地) ④企业拥有强大的市场地位,能利用经验和能力获得强有力竞争优势(主动出击) ⑤当市场渗透战略的风险较低、高级管理者参与度较高,且在需要的投资较少的时(较少投资)
市场开发战略
定义:将现有产品或服务打入新市场的战略。方向包括开辟其他区域市场或细分市场
适用条件: ①存在未开发或未饱和的市场 ②可得到新的、可靠的、经济的和高质量的销售渠道 ③企业在现有经营领域十分成功 ④企业拥有扩大经营所需的资金和人力资源 ⑤企业存在过剩的生产能力 ⑥企业的主业属于正在迅速全球化的产业
产品开发战略
定义:在原有市场上,通过技术改进与开发研发新产品
适用条件: ①企业产品具有较高的市场信誉度和顾客满意度 ②企业所在产业属于是以创新的高速发展的高新技术产业 ③企业所在产业正处于高速增长阶段 ④企业具有较强的研究与开发能力 ⑤主要竞争对手以近似价格提供更高质量的产品
多元化战略
原因
①现有产品或市场中持续经营并不能达到目标(发展受限) ②企业由于以前在现有产品或市场中成功经营保留下来的资金超过了其在现有产品或市场中的财务扩张所需要得资金(有闲余资金) ③与在现有产品或市场中的扩张相比,多元化战略意味着更高的利润(利润要提高)
优点
①分散风险 ②能更容易地从资本市场获得融资 ③当企业在原产业无法增长时找到新的增长点 ④利用未被充分利用的资源 ⑤运用盈余资金 ⑥获得资金或其他财务利益 ⑦运用企业在某个产业或某个市场中的形象和声誉来进入另一个产业或市场
风险
①原有产业的风险 ②市场整体风险 ③产业进入风险 ④产业退出风险 ⑤内部经营整合风险
稳定战略
收缩战略
原因
主动原因
企业战略充足的需要
被动原因
外部环境原因、内部环境原因
方式
紧缩与集中
机制变革
调整领导班子、重新制定新的政策和管理控制系统等
调整财务战略
严格控制现金流量、债务重组、债转股等
削减成本战略
削减人工承认、材料成本、管理消费以及资产、缩小部门规模
转向战略
重新定位或调整现有的产品和服务、调整营销策略
放弃战略
特许经营、分包、卖断、管理层杠杆收购、拆产为股/分拆
困难
退出障碍
固定资产的专用程度、退出成本、内部战略联系、情感障碍、政府与社会约束
途径
并购战略
类型
动机
①避开进入壁垒,迅速进入,争取市场机会 ②获得协同效应 ③克服企业负外部性,减少竞争,增强对市场的控制力
失败的原因
①决策不当 ②并购后不能很好地进行企业整合 ③跨国并购面临政治风险 ④支付过高的并购费用
内部发展战略
也称内生增长,使企业在不并购其他企业的情况下利用自身的规模、利润、活动等内部资源实现扩张
战略联盟
动因
①促进技术创新 ②避免经营风险 ③避免或减少竞争 ④实现资源互补 ⑤开拓新的市场 ⑥降低协调成本
主要类型
股权式战略联盟
优点: ①有利于企业提高资金实力 ②通过部分拥有对方形式 ③增强双方信任感和责任感,更有利于长久合作
缺点:灵活性
契约式战略联盟
优点:在经营灵活性、自主性和经济效益等方面具有更大优越性
缺点: ①对联盟控制能力差 ②松散的组织缺乏稳定性和长远利益 ③联盟成员之间的沟通不充分,组织效率低下
管控
订立协议
①严格界定联盟的目标 ②周密设计联盟结构 ③准确评估投入的资产 ④规定违约责任和解散条约
建立合作信任的联盟关系
①联盟之间要相互信任,且以双方利益最大化为导向,而不是自身利益最大化为导向 ②信任可以降低联盟伙伴之间的监督成本,大大提升联盟成功的可能性,是影响和控制联盟伙伴行为的最有效的手段
业 务 单 位 战 略
基本 竞争 战略
成本领先战略
优势
①形成进入障碍 ②增强讨价还价能力 ③降低替代品的威胁 ④保持领先的竞争地位
实施条件
市场情况
①产品具有较高的价格弹性,市场中存在大量的价格敏感用户 ②产业中所有企业的产品都是标准化的产品,产品难以实现差异化 ③购买者不太关注品牌 ④价格竞争是市场竞争的主要手段 ⑤消费者的转换成本较低
资源和能力
①在规模经济显著的产业中装备相应的生产设施来实现规模经济 ②降低各种要素成本 ③提高生产率 ④改进产品工艺设计 ⑤提高生产能力利用程度 ⑥选择适宜的交易组织形式(自行生产或者外购) ⑦资源集中配置,集中资源用于某一经营领域(如特定客户群体或特定市场)
风险
①技术的更新 ②进入者的威胁 ③需求的变化
差异化战略
优势
①形成进入障碍 ②降低顾客对价格的敏感程度 ③增强讨价还价的能力 ④抵御替代品的威胁
实施条件
市场情况
①产品能够充分地实现差异化,且为顾客所认可 ②顾客的需求是多样化的 ③企业所在产业技术变革较快,创新成为竞争的焦点
资源和能力
①具有强大的研发能力和产品设计能力 ②具有很强的市场营销能力 ③有能够确保激励员工创造性的激励体制、管理体制和创新型文化 ④具有从总体上提高某项经营业务的质量、树立产品形象、保持先进技术和建立完善分销渠道的能力
风险
①成本高 ②需求的变化 ③竞争对手的介入
集中化战略
优势
①抵御五种竞争力 ②避开竞争对手的锋芒
实施条件
①购买者群体之间在需求上存在着差异 ②目标市场在市场容量、成长速度、获利能力、竞争强度等方面具有相对的吸引力 ③在目标市场上,没有其他竞争对手采用类似的战略 ④企业资源和能力有限,难以在整个产业实现成本领先或差异化,只能选定个别细分市场
风险
①狭小的目标市场导致的高成本 ②购买者群体之间需求差异变小 ③竞争对手的进入与竞争
战略钟
成本领先战略
低价低值途径1
集中成本领先,适用于收入水平较低的消费群体
低价战略途径2
在降低价格的同时,保持产品或服务的质量不变
混合战略
低价高值途径3
企业可以在为顾客提供更高的认可价值的同时,获得成本优势
差异化战略
高值战略途径4
以相同或略高于竞争者的价格向顾客提供高于竞争对手的顾客认可价值
高价高值途径5
集中差异化,以特别高的价格为用户提供更高的产品附加值
失败战略
途径6
途径7
途径8
质次价高,是导致企业失败的战略
中小 企业 竞争 战略
零散产业的竞争战略
零散原因
①进入障碍低或存在退出障碍 ②市场需求多样导致产品高度差异化 ③不存在规模经济或难以达到规模经济
战略选择
克服零散-获得成本优势
连锁经营或特许经营
技术创新以创造规模经济
尽早发现产业趋势
增加附加值-提高产品差异化程度
专门化-目标集聚
产品类型或产品细分的专门化
顾客类型专门化
地理区域专门化
新兴产业的竞争战略
特征
技术的不确定性
战略的不确定性
成本的迅速变化
企业内部
萌芽企业和另立门户
首次购买者
企业外部
障碍
专有技术选择、获取与应用的困难
原材料、零部件、资金与其他供给不足
顾客的困惑与等待观望
被替代产品的反应
缺少承担风险的胆略与能力
战略选择
①塑造产业结构 ②正确对待产业发展的外在性 ③注意产业机会与障碍的转变,在产业发展变化中占据主动地位 ④选择适当的进入时机与领域
蓝海 战略
特征
①拓展非竞争性市场空间 ②规避竞争 ③创造攫取新需求 ④打破价值与成本互替规律 ⑤同时追求差异化和低成本
法则
①跨越产业内不同的战略群体 ②重新界定产业的买房群体 ③放眼互补性产品或服务 ④重设产业的功能与情感导向 ⑤跨越时间参与塑造外部潮流
职 能 战 略
市场 营销 战略
确定目标市场
市场细分
消费者市场细分
地理细分
城市农村、地形气候、交通运输
人口细分
年龄、性别、收入、职业、教育水平、家庭规模、家庭生命周期阶段、宗教、种族
心理细分
勤俭节约、奢侈浪费、风俗习惯、追求……、崇尚……
行为细分
因天气寒冷需要购买围巾
产业市场细分
用户的行业类别
在产业市场上,不同的最终用户对同一种产业用品的市场营销组合往往有不同要求
用户规模
公司规模可以是大型、中型和小型,不同的规模的用户,其购买力、购买批次、频率、购买行为和方式都可能不同,要求供应商提供的服务水平也可能不同
用户的地理位置
有助于企业将目标市场选择在用户集中的地区,以节省推销费用和运输成本
购买行为因素
用户追求的利益、使用频率、品牌忠诚度、使用者地位和购买方式
目标市场选择
无差异营销策略
只考虑市场需求,不考虑其差异,运用一种产品、一种推销方法,吸引更多的消费者
差异性营销策略
根据不同细分市场的需求特点,分别设计生产不同的产品,制定不同的营销组合策略
集中化营销策略
以几个性质相似的子市场作为目标市场,试图在较少的子市场上占领较大的市场份额
市场定位
抢占或填补市场空位策略
与竞争者并存和对峙的市场定位策略
取代竞争者的市场定位策略
设计市场营销组合
产品策略
产品组合策略
扩大产品组合
缩减产品组合
产品延伸
品牌与商标策略
单一品牌名
每个产品都有不同的品牌名
自有品牌
产品开发策略
筛选构思
①该产品是否符合企业目标、企业战略、资源和竞争力? ②潜在客户是否喜欢这一产品。如果是,他们是否能购买该产品? ③该产品在市场上能否获利? ④在技术和商业上,该产品是否能证明投资的合理性? ⑤市场测试是否符合预期要求。客户、经销商和竞争者的反应如何?
价格策略
基本的定价方法
成本导向定价法
成本加成定价、收支平衡定价法、目标利润定价法和变动成本定价法
需求导向定价法
按市场需求的强弱情况制定不同对的价格。市场需求量大,定价就高,需求量小,定价就低
竞争导向定价法
是以市场上相互竞争的同类产品为价格的基本尺度,并随竞争变化调整价格水平。主要做法有通行定价和密封投标定价
定价策略
心理定价策略
为适应消费者的购买心理所采用的定价策略
产品组合定价策略
产品定价、副产品定价、关联产品定价、捆绑定价
折扣与折让策略
在原定价格的基础上减收一定比例的货款
地理差价策略
根据买卖双方地理位置的差异,考虑买卖双方分担运输、装卸、仓储、保险等费用
新产品定价策略
渗透定价法
新产品以低价抢占销售渠道和客户群体(赔本赚吆喝)
撇脂定价法
新产品上市时确定较高价格,随生产力的提高逐渐降低
满意定价策略
即介于以上两种定价策略之间的适中定价策略
分销策略
是否经过中间商
直接分销
不经过中间商,直接从生产商到消费者
间接分销
指利用中间商的分销系统,有利于生产上集中资源扩大核心业务而不必在分销渠道上投入大量资金,从而获取较高的投资回报率。销售面极广的大型生产商也不太可能拥有所有网点
中间商数量
分销渠道的载体分类
线上渠道
通常指网络上的渠道,通过网上商城或其他网络方法传播产品、服务等
线下渠道
是指通过面对面或其他非网络方法交易或传播产品和服务
促销策略
广告促销
在媒体中投放广告
营业推广
采用非媒体促销手段
公关宣传
宣传企业形象
人员推销
销售代表直接与客户接触
研究 与 开发 战略
类型
产品研究
新产品开发是竞争优势的主要来源,是实施差异化战略的关键环节
流程研究
流程研究关注与生产产品或提供服务的流程,旨在建立有效的流程来节约资金和时间
动力来源
需求拉动
市场的新需求拉动创新以满足需求
技术推动
创新来自发明的应用
研发定位
①成为向市场推出新技术产品的企业 ②成为成功产品的创新模仿者 ③成为成功产品的低成本生产者 ④成为成功产品低成本生产者的模仿者
生产 运营 战略
主要因素
①批量 ②种类 ③需求变动(柔性化) ④可见性
内容
产品或服务的选择
自制或外购选择
①完全自制 ②装配阶段自制,即“外购+自制”
生产与运营方式选择
①大批量、低成本
适用于需求量大、差异性小的产品或服务
②多品种、小批量
消费者的需求多样化、个性化的产品或服务
供应链与配送网络选择
①高效供应链
对共性产品、应该采用高效供应链
②敏捷供应链
对于个性化需求产品应该采用敏捷供应链
竞争重点
交货期
成本
成本
制造柔性
TQCF
产能计划的类型
领先策略(进攻)
预期需求增长,增加产能
滞后策略(保守)
当企业因需求增长而满负荷生产或超额生产后才增加产能
匹配策略(稳健)
少量地增加产能来应对市场需求的变化
平衡产能与需求的方法
资源订单式生产
订单→资源→生产(与滞后策略一致)
订单生产式生产
资源→订单→生产(与匹配策略一致)
库存生产式生产
资源→生产→订单(与领先策略一致)
采购 战略
货源策略
交易策略
市场交易策略
含义
无需与供应商建立长期、稳定的合作关系,通过市场竞价方式获得供应品
管理的侧重点:降成本
追求目标:短期利益
短期合作策略
含义
对供应商采取短期合作的策略
管理的侧重点:创新
追求目标:短期利益
功能性联盟策略
含义
建立比较长期、稳定的合作关系,降低采购成本
管理的侧重点:降风险、降成本
追求目标:长期利益
创新型联盟策略
含义
为了产品、业务的创新并取得长期竞争优势而与供应商结成联盟的策略
管理的侧重点:创新
追求目标:长期利益
采购模式
传统采购模式
根据库存情况制定采购计划
MRP采购模式
以生产为导向制定采购计划
JIT采购模式
VMI采购模式
规定由供应商管理企业库存,确定最佳库存量
数字化采购模式
通过人工智能、物联网、云端协同等技术,实现对采购全流程的智慧管理
人力 资源 战略
人力资源规划
人力资源获取
人力资源获取
招聘渠道和方法
甄选与录用
面试、评价中心、心理测试、工作样本和知识测试
与企业竞争战略匹配的人力资源获取策略
人力资源培训与开发
人力资源绩效评估
财务 战略
财务战略的概念
财务战略的确立
筹资来源
资本成本与最优资本结构
权益资本成本
债务资本成本
加权平均资本成本
股利分配策略
财务战略的选择
基于产品生命周期的财务战略选择
产品生命周期不同阶段的财务战略
经营风险与财务风险的四种搭配
高经营风险与高财务风险
不现实的搭配
高经营风险与低财务风险
同时符合股东和债权人期望的现实搭配,适合初创期企业
低经营风险与高财务风险
同时符合股东和债权人期望的现实搭配,适合成熟企业
低经营风险与低财务风险
不现实的搭配
基于创造价值或增长率的财务战略选择
财务战略矩阵
增值型现金短缺
判断
投资回报率>资本成本,销售增长率>可持续增长率
对策
①若高速增长是暂时的,则应通过借款来筹集所需资金 ②若高速增长是长期的,则: a.提高可持续增长率,包括提高经营效率和改变财务政策 b.增加权益资本(增发股份、兼并成熟企业),提供增长所需资金
增值型现金剩余
判断
投资资本回报率>资本成本,销售增长率<可持续增长率
对策
①首选的战略是利用剩余现金加速增长,途径包括: a.内部投资;b.收购相关业务 ②如果加速增长之后仍有剩余现金,找不到进一步投资的机会,则应把多余的钱换给股东,途径包括: a.增加股利支付;b.回购股份
减损型现金剩余
判断
投资资本回报率<资本成本,销售增长率<可持续增长率
对策
①首选的战略是提高投资资本回报率,途径有: a.提高税后经营利润率;b.提高经营资产周转率 ②在提高投资资本回报率的同时,如果负债比率不当,可以适度调整,以降低平均资本成本。如果企业不能提高投资资本回报率或者降低资本成本,则应该将企业出售
减损型现金短缺
判断
投资资本回报率<资本成本,销售增长率>可持续增长率
对策
①若盈利能力低是本公司独有的问题,且觉得有能力扭转价值减损局面,则可以选择“彻底重组” ②若盈利能力低是整个行业的衰退引起的,则应该“尽快出售”以减少损失
国 际 化 战 略
企业 国际 化 经营 动因
寻求市场
巩固、扩大和开辟市场,最重要的对外直接投资动机
寻求效率
降低成本导向型动机,利用国外廉价的生产要素,降低生产成本是第二重要的动机
寻求资源
出于获取一些战略性资产,主要是自然资源方面的考虑
资产利用战略
寻求现成资产
为了获取发达国家企业的品牌、先进技术与管理经验、规模经济等现成资产
资产扩展战略
国际化 经营的 主要 方式
出口贸易
目标市场选择
传统方式
①先到经济技术发展水平相类似的发达国家,然后再到发展中国家 ②先到环境类似的发展中国家,最后向发达国家 ③发展中国家的农产品、矿产品等初级产品和劳动密集型的低端产品流向发达国家
新型方式
高新技术产品出口的国别路径是先到发达国家,然后再走向发展中国家
出口市场的定价
①定价偏高,以期获得大于国内市场的收益 ②制定使海外市场与国内市场收益水平接近的价格 ③在短期内定价较低,即使收益偏低甚至亏损也在所不惜 ④抵消变动成本之后还能增加利润,销售超过需求量产品定价
对外直接投资
全资子公司
优点
①管理者可以完全控制子公司在目标市场上的日常经营活动,并确保有价值的技术、工艺和其他一些无形资产都留在子公司 ②可以摆脱合资经营各方在利益、目标等方面的冲突问题,从而使国外子公司的经营战略与企业的总体战略融为一体
缺陷
①这种方式可能耗费大量资金,公司必须在内部集资或在金融市场上融资以获得资金 ②由于没有东道国企业的合作与参与,全资子公司难以得到当地的政策与各种经营资源的支持,规避政治风险的能力也明显小于合资经营企业
合资公司
优点
①减少国际化经营的资本投入 ②有利于弥补跨国经营经验不足的缺陷,也有利于吸引和利用东道国合资方的资源
缺陷
①合资各方目标的差异 ②合资各方的文化差异
非股权形式
合约制造、服务外包、订单农业,特许经营,管理合约及其他类型的合约关系
全球 价值链 中的 国际化 经营
全球价值链的理论与概念
产品内国际分工
全球生产网络
全球价值链
企业国际化经营与全球价值链构建
领先企业
贸易
直接投资
非股权形式
一级供应商
非核心技术创新
生产成本相对较低
其他层级供应商
缺乏对关键资源的掌控
缺乏技术创新能力
合同制造商
全球价值链与发展中国家企业升级
工艺升级
通过对生产技术的改进和生产组织管理效率的提升而实现的升级
产品升级
通过改进产品设计(甚至开发突破性的产品)提高产品的竞争力而实现的升级
功能升级
通过占领价值链更高附加值的环节而实现升级
价值链升级
通过进入技术壁垒或资本壁垒更高的价值链或获取价值链中更高的地位,以提升盈利能力和竞争力而实现的升级
国际化 经营的 战略 类型
国际战略
企业的竞争力如果在国外市场上拥有竞争优势,而且在该市场上降低成本的压力较小时
多国本土化战略
在当地市场强烈要求根据当地需求提供产品和服务,并降低成本时
全球战略
在成本压力大而当地特殊要求小的情况下
跨国战略
充分考虑到东道国需求,同时也要保证跨国公司的核心目标和技能的实现
新兴 市场 的 企业 战略
防御者
企业面临的全球化压力小,自身的优势资源只适合于本国市场
扩张者
企业面临的企业压力不大,自身的优势资源可以被移植到海外
躲闪着
全球化压力大,自身的优势资源只能在本土发挥作用
抗衡着
全球化压力大,企业优势资源可以转移到其他市场