本质上需 要进行企业价值创造方式的转变，从过去以空间建 造为主的单一价值创造过程，转向以空间建造、运 营、服务并重的多元化价值创造过程。
具体来看，未来房企向新模式转型需 要完成开发模式、盈利模式、融资模式、目标模式四 大转变。
（一）开发模式：从“三高”开发模式向轻重并举 的“开发+持有”模式转型
一是应充分挖掘未来新增住房需求的结构性 机遇，做强做好开发业务。
二是参考美国住宅建筑商模式的经验，通过提 高标准化程度、强化供应链管理、利用专业住宅部 件生产供应商等方式提高开发业务的周转率，降低 开发业务杠杆和成本。同时，通过付费定制化服务 满足不同客户的差异化、个性化需求，将传统业务 做精做细。
三是根据市场需求拓展开发业务范围。
发达 经济体头部房企的开发业务往往不局限于住宅开 发，通常囊括写字楼、商业综合体、酒店、会馆、工业 建筑等多种业态。
未来随着我国区域发展平衡性 提高、消费扩张等，这些领域的开发建设也具备较 好机会。
四是逐步从重资产开发模式向轻重并举的开发 模式转型。
参考新加坡凯德集团经验，在房企具备 一定能力的前提下，可将当前我国主流的资产负债 表内开发逐步转向资产负债表内开发和私募基金孵 化开发相结合的模式，这种轻重资产相结合的开发模式有助于房企降低杠杆率和提升抗风险能力。
（二）盈利模式：从增量开发盈利向增量开发、 存量更新、保障性住房建设、产业链上下游轻资产 业务等综合盈利模式转
一是抓住存量更新业务机遇。
当前我国房地 产市场正在逐步从增量市场转向存量市场，未来虽 仍有增量，但增量空间将随着人口老龄化、少子化 逐步收窄
相反，随着居住条件要求提高，存量更 新改造需求将不断扩大，二手房市场、城市和社区 更新改造等将成为新的增长点
二是积极代理承接共有产权房、保障性住房等 政府类住房项目的代建、后期管理运营等业务
三是进一步发展房地产产业链上下游轻资产 业务，拓展多元化利润来源。
借鉴新加坡、日本等 诸多头部房企的经验，单一开发业务本身利润有 限、容易受市场需求限制、面临较大风险。
未来，我 国房企可根据自身能力，适当延伸开发设计、代建、 持有租赁、物业管理、咨询顾问、资产管理、房屋经 纪、房地产金融等业务，逐步向开发、运营、服务一 体化转型，在做强做稳地产主业的同时，进一步占 领产业链上下游高附加值环节，同时在行业下行期 实现风险分散。
具体来看，开发建设阶段轻资产业 务以房地产代建为主，代建业态包括各类商品房、 保障性住房、写字楼、产业园区、酒店等。
物业运营 阶段的轻资产业务主要为住房租赁、商业管理、产 业园区三大领域。
资产管理等其他领域的轻资产 业务尚在起步阶段，未来探索和布局空间较大
（三）融资模式：抓住REITs政策机遇，从高负 债向多元化融资模式转型
发达经济体龙头房企的 发展历程均印证了低杠杆稳健经营对成功穿越周 期的必要性。参考其经验，在当前我国开发即售模 式仍是基本盘的情况下，房企必须降杠杆，并且逐 步改变债权融资占比过高的情况。
短期内，参考日 本房企应对泡沫破灭时的经验，当前我国房企降杠 杆可采用的应急措施主要为减少土地购置、降低土 地等存货的资金占用、打折促销加快出清库存、出售 资产、增加权益融资比重降低负债杠杆等，进一步提 升财务稳健性。
中长期来看，根据美国、日本、新加坡等的经验，发行REITs可以拓宽开发商融资渠道，将“重资产变轻”，既保证项目正常运转，又减小对开 发商资金流动性的影响。
未来，我国房企应更加注 重稳健经营，形成多元化融资模式，抓住商业地产REITs政策不断放开的机遇，充分利用好REITs等不动产投资基金，在降杠杆、化风险、优化资产负债 表的同时，逐步推进企业发展模式轻资产转型，形 成“投资—运营—退出—再投资”的良性循环。
（四）目标模式：从追求规模速度扩张向品牌品 质提升转型
在高需求低供给的卖方市场环境下，房企更追 求规模和速度型的外延式扩张，但未来较长一段时 间内，我国房地产行业可能都将处于下行周期，品 牌将成为房企核心竞争力的重要组成部分，房企要 在收缩市场中争夺更多市场份额就必须向品牌品 质提升转型，寻求内涵式发展，以产品和品牌跨越 周期。
具体来看
一是要细化目标客群，将产品类型和销售服务精细化，提供专业化、高附加值的产 品和服务。
例如将服务延伸至家政、家装、家居等 服务，提升客户体验感
联合社区、专业机构等提供 养老、托幼等公共服务，从传统开发向与产业深度 融合转型等。
二是在城市综合体、商务办公等项目 开发中，坚持高定位、精细化开发管理，提高项目产 品溢价率
