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一建管理第一章（未完待续）
一级建造师管理课程所有知识点均涵盖。根据一级建造师管理第一章整理的导图，分支内容包括：建设工程管理的内涵和任务、建设工程项目管理的目标和任务、建设工程项目组织等。
编辑于2021-05-08 10:48:26- 一建备考
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建设工程项目的组织与管理
1.建设工程管理的内涵和任务
1.建设工程管理的内涵
涉及工程项目全过程（全寿命周期）
开发管理（决策阶段）
标志：立项（立项批准）
任务：项目的定义
项目管理（实施阶段）
设施管理（使用阶段）
物业资产管理
用：用户管理
悟：财务管理
空：空间管理
物业运行管理
危：维修
险：现代化
2.建设工程管理的任务
核心任务：工程的建设和使用增值
工程建设增值
只：提高工程质量
投：有利于投资（成本）控制
进：有利于进度控制
安全：确保工程建设安全
工程使用（运行）增值
节能
环保
使用安全
使用功能
运营成本
维护
2.建设工程项目管理的目标任务
内涵：自项目开始至项目完成（实施阶段）， 通过项目策划（目标控制前的一系列筹划和准备工作）和项目控制， 以使项目的费用目标、进度目标和质量目标得以实现
实施阶段主要任务：通过管理使目标得以实现
实施阶段包含：
设计前的准备阶段
编制设计任务书
设计阶段
初步设计
技术设计
施工图设计
施工阶段
施工
动用前准备阶段
竣工验收
保修期
各方主体的目标任务
子主题
3.建设工程项目的组织
影响一个系统目标实现的主要因素
组织
人
方法与工具
组织论
基本内容
组织结构模式
职能组织结构
线性组织结构
矩阵组织结构
组织分工
工作任务分工
管理职能分工
环节
提出问题
筹划
提出方案
多个方案比较
决策
多个方案选择
执行
执行决策
检查
决策是否执行
决策执行效果
工作流程组织
分类
管理流
管理流：投（投资控制）、进（进度控制）、合（合同控制）、付（付款）、设（设计变更）
信息流
信息流：数据处理流程
物质流
物质流：设计、采购、施工
任务
定义工作的流程
设计准备工作的流程
设计工作的
施工招标工作的
物质采购工作的
施工作业的
各项管理工作的（投资、进度、质量控制、合同、信息管理）
有关的信息处理的
应用手段
组织工具（四图二表））
项目结构图
反映所有工作任务
项目结构分解
项目结构分解方法与这个工程实施部署、合同结构结合
项目结构分解参考原则
考虑项目进展总体部署
考虑项目组成
有利于项目实施任务的发包
有利于实施任务进行并结合合同结构
有利于项目目标的控制
结合项目管理的组织结构
项目结构编码
先图后码再其它
组织结构图
组织结构模式分类
职能组织结构
线性组织结构
矩阵组织结构
合同结构图
工作流程图
逻辑关系
工作任务分工表
特点
主办、协办、配合
每个任务至少一个主办
运营部和物业开发部参与整个项目实施过程
管理职能分工表
用表的形式反映项目管理班子内部项目经理、各工作部门和各工作岗位对各项工作任务的项目管理职能分工也可以用于企业
我国：岗位责任描述书 发达国家：管理职能分工表 辅助：管理职能分工描述书
4.建设工程项目策划
项目决策阶段策划工作内容
主要任务：定义项目开发或建设的任务和意义
基本内容：
项目环境和条件的调查与分析
自然环境
宏观经济环境
政策环境
市场环境
建设环境（能源、基础设施等）
项目定义和项目目标论证（内容）
确定项目建设的目的、宗旨和指导思想
项目的规模、组成、功能和标准的定义
项目总投资规划和论证
建设周期规划和论证
组织规划（内容）
决策期的组织结构
决策期任务分工
决策期管理职能分工
决策期工作流程
实施期组织总体方案
项目编码体系分析
管理策划（内容）
实施期管理总体方案
生产运营期设施管理总体方案
生产运营期运营管理总体方案
合同策划（内容）
决策期合同结构
决策期的合同内容和文本
实施期合同结构总体方案
经济策划（内容）
项目建设成本分析
项目效益分析
融资方案
编制资金需求量计划
技术策划（内容）
技术方案分析和论证
关键技术分析和论证
技术标准、规范的应用和指定
项目实施阶段策划的工作内容
主要任务：确定如何组织该项目的开发或建设
基本内容：
项目实施的环境和条件的调查和分析
自然环境
建设政策环境
建筑市场环境
建设环境（能源、基础设施）
建筑环境（民用建筑的风格和主色调）
项目目标的分析和再论证
投资目标的分解和论证
编制项目投资总体规划
进度目标的分解和论证
编制项目建设总进度规划
项目功能分解
建筑面积分配
确定项目质量目标
项目实施的组织策划
业主方项目管理的组织机构
任务分工和管理职能分工
项目管理工作流程
建立编码体系
项目实施的管理策划
项目实施各阶段项目管理的工作内容
项目风险管理与工程保险方案
项目实施的合同策划
方案设计竞赛的组织
项目管理委托、设计、施工、物资采购的合同结构方案
项目实施的经济策划
资金需求量计划
融资方案的深化分析
项目实施的技术策划
技术方案的深化分析和论证
关键技术的深化分析和论证
技术标准和规范的应用和指定
项目实施的风险策划
5.建设工程项目采购的模式
项目管理委托的模式
国际上业主方项目管理的方式
业主方自行项目管理
业主方委托项目管理咨询公司承担公司全部业主方项目管理任务
业主方委托项目管理咨询公司与业主方人员共同进行项目管理
设计任务委托模式
业主方委托一个设计单位或由多个设计单位组成的设计联合体或设计合作体作为设计总负责单位，设计总负责单位视需要再委托其他设计单位配合设计
业主方不委托设计总负责单位，而平行委托多个设计单位进行设计
项目总承包的模式
内涵
定义
方式：
设计—施工总承包
设计采购施工总承包（EPC）
意义目的
主要意义并不在于总价包干和“交钥匙”，其核心是通过设计与施工过程的组织集成，促进设计与施工的紧密结合，以达到为项目建设增值的目的，多数采用变动总价合同
国际项目总承包的组织模式
一个组织（企业）既有设计力量，又有施工力量，由它独立的承担建设项目工程总承包的任务（美国）
由设计单位和施工单位为一个特定的项目组成联合体或合作体（欧洲）
由施工单位承接项目总承包的任务，而设计单位受施工单位的委托承担其中的设计任务
由设计单位承接项目总承包的任务，而施工单位作为其分包承担其中的施工任务
项目总承包从招标开始至确定合同价的基本工作程序
业主方自行编制，或委托顾问工程师编制项目建设纲要或设计纲要，它是项目总承包方编制项目设计建议书的依据，项目建设纲要或设计纲要可包括如下内容
项目定义
设计原则和设计要求
项目实施的技术大纲和技术要求
材料和设施的技术要求等
项目总承包方编制项目设计建议书和报价文件
设计评审
合同评审，包括确定合同价
项目总承包的工作程序
项目启动
项目初始阶段
设计阶段
采购阶段
施工阶段
试运行阶段
合同收尾
项目管理收尾
施工任务委托模式
主要模式
施工总承包模式
业主方委托一个施工单位或由多个施工单位组成的施工联合体或施工合作体作为施工总承包单位
合同结构
特点
1.投资控制方面
一般以施工图设计为报价的基础，投标人的投标报价较有依据
在开工前就有明确的合同价，有利于业主的总投资控制
若在施工过程中发生设计变更，可能会引发索赔
2.进度控制方面
开工日期不可能太早，建设周期会较长，最大缺点
3.质量控制方面
建设工程质量的好坏很大程度上取决于施工总承包单位的管理水平和技术水平
4.合同管理方面
业主只需要一次招标，与施工总承包商签约，招标及合同管理工作量减小
实践中，采用的并不是真正意义上的施工总承包，而采用所谓的“费率招标”，实际上是开口合同，对业主方的合同管理和投资控制十分不利
5.组织与协调方面
业主只负责对施工总承包单位的管理与组织协调，其比平行发包会大大减少，这对业主有利
施工总承包管理模式
业主方委托一个施工单位或多个施工单位组成的施工联合体或施工合作体作为施工总承包管理单位
特点
1.投资控制方面
一部分施工图完成后，业主就可单独或与施工总承包管理单位共同进行该部分工程的招标，分包合同的投标报价和合同价以施工图为依据
在进行对施工总承包管理单位的招标时，只确定施工总承包管理费，而不确定工程总造价，这可能成为业主控制总投资的风险
多数情况下，由业主与分包人直接签约，这样有可能增加业主方风险
2.进度控制方面
不需要等待施工图设计完成后再进行施工总承包管理的招标，分包合同的招标也可以提前，这样就有利于提前开工，有利于缩短建设周期
3.质量控制方面
对分包人的质量控制由施工总承包管理单位进行
分包工程任务符合质量控制的“他人控制”原则，对质量控制有利
各分包之间的关系可由施工总承包管理单位负责，减轻业主方管理的工作量
4.合同管理方面
所有分包合同的招标投标、合同谈判以及签约工作均有业主负责，业主方的招标及合同管理工作量大
对分包人的工程款支付可由施工总承包管理单位支付或有业主直接支付，前者有利于施工总承包管理单位对分包人的管理
5.组织与协调方面
由施工总承包管理单位负责对所有分包人的管理及组织协调，大大减轻业主方的工作，这是采用施工总承包管理模式的基本出发点
平行发包
两者比较
物资采购模式
定义
工程建设物资指建筑材料、建筑构配件和设备
分类
业主方自行采购
与承包商约定某些物资为指定供货商
承包商采购
采购管理遵循程序
明确采购产品或服务的基本要求、采购分工及有关责任
进行采购策划，编制采购计划
进行市场调查，选择合格的产品供应和服务单位，建立名录
采用招标或协商的方式实施评审，确定供应或服务单位
签订采购合同
运输、验证、移交采购产品或服务
处置不合格产品或不符合要求的服务
采购资料归档
6.建设工程项目管理规划的内容和编制方法
涉及整个实施阶段
项目管理规划的内容
项目概述
项目的目标分析和论证
项目管理的组织
项目的采购和合同分析结构
投资控制的方法和手段
进度控制的方法和手段
质量控制的方法和手段
安全、健康与环境管理的策略
信息管理的方法与手段
技术路线与关键技术的分析
设计过程的管理
施工过程的管理
价值工程的应用
风险管理的策略
项目管理规划大纲
编制依据
项目文件、相关法律法规
类似项目经验资料
实施条例调查资料
编制程序
明确项目需求和项目管理范围
确定项目管理目标
分析项目实施条件，进行项目工作结构分析
确定项目管理组织模式、组织结构模式和职责分工
规定项目管理措施
编制项目资源计划
报送审批
项目管理实施细则的编制
编制依据
适用的法律法规和标准
项目合同及相关要求
项目管理规划大纲
项目设计文件
工程情况与特点
项目资源和条件
有价值的历史数据
项目团队的能力与水平
编制程序
了解相关方的要求
分析项目具体特点和环境条件
熟悉相关的法律和文件
实施编制活动
履行报批手续
7.施工组织设计的内容和编制方法
施工组织设计的内容
施组的基本内容
工程概况
施工部署及施工方案
施工进度计划
施工平面图
主要技术经济指标
施工组织设计的分类及其内容
施工组织总设计的内容
工程概况
总体施工部署
施工总进度计划
总体施工准备与主要资源配置计划
主要施工方法
施工总平面布置
单位工程施工组织设计的内容
工程概况
施工部署
施工进度计划
施工准备与资源配置计划
主要施工方案
施工现场平面布置
施工方案的内容
工程概况
施工安排
施工进度计划
施工准备与资源配置计划
施工方法及工艺要求
施工管理规划
施工组织设计的编制方法
施组编制原则
符合施工合同或招标文件
积极开发四新（新技术、新工艺、新材料、新设备）
科学的施工程序和合理的施工顺序
采取技术和管理措施，推广建筑节能和绿色施工
与质量、环境和职业健康安全三个管理体系有效结合
施组编制依据
与工程建设有关的法律、法规和文件
国家现行有关标准和技术经济指标
工程所在地区行政主管部门的批准文件，建设单位对施工的要求
工程施工合同和招标投标文件
工程设计文件
工程施工范围内的现场条件、工程地质及水文地质、气象等自然条件
与工程有关的资源供应情况
施工企业的生产能力、机具设备情况、技术水平等
施组的编制与审批
施工组织总设计
总承包单位技术负责人审批
施工组织设计
由项目负责人主持编制
单位工程施工组织设计
施工单位技术负责人或技术负责人授权的技术人员审批，施工方案由项目技术负责人审批
重点难点分部分项工程和专项工程方案
由施工单位技术部门组织相关专家评审，施工单位技术负责人批准
危险性较大的分部分项工程编制专项施工方案
应附安全验算结果，施工单位技术负责人，总监理工程师签字后实施
施组动态管理
工程设计重大修改
有关法律法规规范和标准实施、修订和废止
主要施工方法有重大调整
主要施工资源配置有重大调整
施工环境重大变化
8.建设工程项目目标的动态控制
项目目标动态控制的方法及其应用
项目目标动态控制的程序
准备工作：分解，以确定用于目标控制的计划值
动态控制：
收集项目目标的实际值
定期计划值和实际值的比较
如有偏差，纠偏
如有必要，项目目标调整
项目目标动态控制的纠偏措施
组织措施
调整项目组织结构，任务结构，管理职能分工，工作流程组织，和项目管理班子人员等
管理措施（包括合同措施）
调整进度管理的方法和手段，改变施工管理和强化合同管理
经济措施
资金
技术措施
调整设计，改进施工方法和改变施工机具等
项目目标的动态控制和项目目标的主动控制
项目目标动态控制的核心是：比较纠偏
项目目标控制
事前控制：主动控制
事前分析可能导致项目目标偏离的各种影响因素
针对这些影响因素采取有效的预防措施
项目目标的过程控制：动态控制
定期计划值与实际值比较
纠偏
动态控制在进度控制中的应用
步骤
分解
动态跟踪和控制
收集实际值
定期计划值与实际值比较
偏差纠偏
如有必要，调整进度目标
动态控制在投资控制中的应用
步骤（同上）
9.施工企业项目经理的工作性质、任务和责任
施工企业项目经理的工作性质
项目经理是保证工程质量、安全、工期的重要岗位
受企业法定代表人委托，是建筑施工企业法定代表人在工程项目上的代表人
项目经理是工作岗位的名称（建造师是专业人士的名称）
劳动合同+社保
发包人有权要求更换项目经理，由此增加的费用或和（或）延误的工期由承包人承担，项目经理确要离开施工现场，事先通知监理人，并取得发包人的书面同意。
紧急情况下，为确保施工安全和人员安全，在无法与发包人代表和总监理工程师及时取得联系时，有权采取必要措施。但在48小时内向发包人代表和总监理工程师提交书面报告
承包人要求更换项目经理的，提前14天通知发包人和监理人，并征得发包人同意。
发包人有权书面通知承包人更换不称职的项目经理，明确说明更换理由。承包人接到通知后14天内向发包人提出书面的改进报告。发包人收到改进报告仍要求更换，承包人应在接到第二次更换通知的28天进行更换。
国际上项目经理的地位、作用以及特征如下：
施工企业项目经理的任务
职责
贯彻国家和工程所在地政府的有关法律、法规和政策
严格财务制度，加强财经管理
项目承包合同中各项条款
有效控制
权利
组织项目管理班子
以企业法定代表人的代表身份处理与所承担的工程项目有关的外部关系，受托签署有关合同
指挥工程项目建设的生产经营活动，调配并管理进入工程项目的人力、资金、物资、机械设备等生产要素
选择施工作业队伍
进行合理的经济分配
其他
任务
行政管理
项目管理
主要任务
三管三控一协调
施工企业项目经理的责任
项目管理目标责任书
施工之前，由组织法定代表人或其授权人与项目管理机构负责人协商指定
依据：
项目合同文件
组织管理制度
项目管理规划大纲
组织经营方针和目标
项目特点和实施条件与环境
内容：
项目管理实施目标
组织和项目管理机构职责、权限和权益的划分
项目现场质量、安全、环保、文明、职业健康和社会责任目标
项目设计、采购、施工、试运行管理的内容和要求
项目所需资源的获取和核算办法
代定代表人向项目管理机构负责人委托的相关事宜
项目管理机构负责人和项目管理机构应承担的风险
项目应急事项和突发事件处理的原则和方法
项目管理效果和目标实现的评价原则、内容和方法
项目实施过程中相关责任和问题的认定和处理原则
项目完成后对项目管理机构负责人奖惩依据、标准和办法
项目管理机构负责人解职和项目管理机构解体的条件和办法
缺陷责***、质量保修期及之后对项目管理机构负责人的相关要求
项目管理机构负责人的职责
项目管理目标责任书中规定的职责
工程质量安全责任承诺书中履行的职责
组织或参与编制项目管理规划大纲、项目管理实施规划，对项目目标进行系统管理
主持指定并落实质量、安全技术措施和专项方案，负责相关的组织协调工作
对各类资源进行质量监控和动态控制
对进场的机械、设备、工器具的安全、质量和使用进行监控
建立各类专业管理制度并组织实施
指定有效安全、文明和环境保护措施并组织实施
组织或参与评价项目管理绩效
进行授权范围内的任务分解和利益分配
按规定完善工程资料，规范工程档案文件，准备工作结算和竣工资料，参与竣工验收
接受审计，处理项目管理机构解体的善后工作
协助和配合组织进行项目检查、鉴定和评奖申报
配合组织完善缺陷责***的相关工作
项目管理机构责任人的权限
参与项目招标、投标和合同签订
参与组建项目管理机构
参与组织对项目各阶段的重大决策
主持项目管理机构工作
决定授权单位内的项目资源使用
在组织制度的框架下制定项目管理机构管理制度
参与选择并直接管理具有相应资质的分包人
参与选择大宗资源的供应单位
在授权范围内与项目相关方进行直接沟通
法定代表人和组织授予的其他权利
项目各参与方之间的沟通方法
沟通过程的要素
沟通主体
主导地位
沟通客体
沟通介体
沟通环境
沟通渠道
沟通过程的分析
发送者需要向接受者传递信息或者需要接受者提供信息
发送者将所要发送的信息译成接受者能够理解的一系列符号
发送的符号传递给接受者
接受者符号
接受者将接受到的符号译成具有特定含义的信息
接受者理解被翻译的信息内容
发送者通过反馈以了解他想传递的信息是否被对方准确接受
沟通能力
内容
表达能力
争辩能力
倾听能力
设计能力
包含
外在技巧
内外动因
构成沟通能力两个因素
思维是否清晰，能否有效的收集信息
能否贴切地表达出自己的思维过程和结果
沟通的要素
思维
表达
沟通障碍
发送者障碍
表达能力不佳，信息传递不全，信息传递不及时或不适，知识经验的局限，对信息的过滤
接受者障碍
信息译码不准，对信息筛选，对信息承受力，心理上障碍，过早的评价情绪
沟通通道的障碍
选择沟通媒介不当，几种媒介冲突，沟通渠道过长，外部干扰
形式：
组织的沟通障碍
个人的沟通障碍
子主题
施工企业人力资源管理的任务
61.62
10.建设工程项目的风险和风险管理的工作流程
项目的风险类型
风险、风险量和风险等级的内涵
风险指的是损失的不确定性，对建设工程项目管理而言风险是指可能出现的影响项目目标实现的不确定因素
风险量反映不确定的损失程度和损失发生的概率。
风险等级
风险程度的四个等级
一级（最高），二级（较高），三级（一般），四级（较低）
建设工程项目的风险类型
组织风险
组织结构模式
工作流程组织
任务分工和管理职能分工
业主方（包括业主代表利益的项目管理方）人员的构成和能力
设计人员和监理工程师的能力
承包方管理人员和一般技工的能力
施工机械操作人员的能力和经验
损失控制和安全管理人员的资历和能力等
经济与管理风险
宏观和微观经济情况
工程资金供应条件
合同风险
现场与公用防火设施的可用性及其数量
事故防范措施和计划
人生安全控制计划
信息安全控制计划
工程环境风险
自然灾害
岩土地质条件和水文地质条件
气象条件
引起火灾和爆炸的因素
技术风险
工程勘测资料和有关文件
工程设计文件
工程施工方案
工程物资
工程机械
项目风险管理的工作流程
风险管理包括
策划、组织、领导、协调和控制
项目风险管理的工作流程
项目风险识别
收集
确定风险因素
编制风险识别报告
风险风险评估
分析风险因素概率
分析损失量
确定风险量和风险等级
项目风险应对
规避
减轻
自留
转移
及其组合
项目风险监控
预测风险，监控并预警
11.建设工程监理的工作性质、工作任务和工作方法
监理的工作性质
特点
服务性
科学性
独立性
公平性
监理的工作任务
质量管理条例
未经监理工程师签字，建筑材料、建筑构配件和设备不得在工程上使用或者安装，施工单位不得进行下一道工序，未经总监理工程师签字，建设单位不拨付工程款，不进行竣工验收。
旁站、巡视、平行检验
安全管理条例
符合工程建设强制性标准
发现安全隐患，监理要求施工单位整改；情况严重，要求施工单位停工，并及时报告建设单位。施工单位拒不整改或不停止施工，监理及时报告主管部门。
在建设工程实施的几个主要阶段建设监理工作的主要任务
设计阶段
编写设计要求的文件
组织建设工程设计方案竞赛或设计招标，协助业主选择勘察设计单位
拟订和商谈设计委托合同
配合设计单位开展技术经济分析，参与设计方案的比选
参与设计协调工作
参与主要材料和设备的选型
审核或参与审核工程估算、概算和施工图预算
审核或参与审核主要材料和设备的清单
参与检查设计文件是否满足施工的需求
设计进度控制
参与组织设计文件的报批
施工招标阶段
拟订或参与拟订建设工程施工招标工作
准备建设工程施工招标工作
协助业主办理招标申请
参与或协助编写施工招标文件
参与建设工程施工招标的组织文件
参与施工合同签章
材料和设备采购供应阶段
制定或参与制定材料和设备供应计划和相应的资金需求计划
通过材料和设备的质量，价格，供货期和售后服务等条件的分析和比选，协助业主确定材料和设备等物资的供应单位。
起草并参与材料和设备的订货合同
监督合同的实施
施工准备阶段
审查施工单位提交的施工组织设计中的质量安全技术措施，专项施工方案与工程建设强制性标准的符合性。
参与设计单位向施工单位的设计交底
检查施工单位工程质量安全生产管理制度及施工组织机构和人员资格
检查施工单位专职安全生产管理人员的配备情况
审核分包单位资质条件
检查施工单位的实验室
查验施工单位的施工测量放线成果
审查工程开工条件，签发开工令。
工程施工阶段
施工阶段的质量控制
核验施工测量放线，验收隐蔽工程、分部分项工程，签署分项、分部工程和单位工程质量评定表。
进行巡视旁站和平行检验，对发现的质量问题应及时通知施工单位整改，并做监理记录。
审查施工单位报送的工程材料构配件设备的质量证明资料，抽查现场的工程材料，构配件的质量。
审查施工单位提交的采用新材料，新工艺，新技术，新设备的论证材料及相关验收标准。
检查施工单位的测量，检测仪器设备度量衡定期检验的证明文件。
监督施工单位对各类土木和混凝土实验按规定进行检查和抽查
监督施工单位认真处理施工中发生的一般质量事故，并认真做好记录。
对大和重大质量事故，以及其他紧急情况报告业主。
施工阶段的进度控制
监督施工单位严格按照施工合同规定的工期组织施工
审查施工单位提交的施工进度计划，核查施工单位对施工进度计划的调整
建立工程进度台帐，核对工程形象进度，按月季和年度向业主报告工程执行情况，工程进度以及存在的问题。
施工阶段的投资控制
审核施工单位提交的工程款支付申请，签发或出具工程款支付证书，并报业主审核批准。
建立计量支付签证台帐，定期与施工单位核对清算。
审查施工单位提交的工程变更申请，协调处理施工费用索赔合同争议。
审查施工单位提交的竣工结算申请
施工阶段的安全生产管理
依照法律法规和工程建设强制性标准，对施工单位安全生产管理进行监督。
编制安全生产事故的监理应急预案，并参加业主组织的应急预案的演练。
审查施工单位的工程项目安全生产规章制度，组织机构的建立及专职安全生产管理人员的配备情况。
督促施工单位进行安全自查工作，巡视检查施工现场安全生产情况，对实施监理过程中发现存在的安全隐患，应签发监理工程师通知单，要求施工单位整改情况严重，总监理工程师应及时下达工程暂停指令，要求施工单位暂停施工，并及时报告业主，施工单位拒不整改或不停止施工的，应通过业主及时向有关部门报告。
竣工验收阶段
督促和检查施工单位及时整理竣工文件和验收资料
审查施工单位提交的竣工验收申请，编写工程质量评估报告。
组织工程预验收
编制整理工程监理，归档文件并提交给业主。
施工合同管理方面的工作
拟订合同结构和合同管理制度
协助业主拟定工程的各类合同条款，并参与各类合同的商谈。
合同执行情况的分析和跟踪管理
协助业主处理与工程有关的索赔事宜及合同争议事宜
监理的工作方法
工程监理的工作程序
组成项目监理机构，配备满足项目监理工作的监理人员与设施。
编制工程建设监理规划，根据需要编制监理实施细则。
实施监理服务
组织工程竣工预验收，出具监理评估报告。
参与工程竣工验收签署建设监理意见
建设监理业务完成后向业主提交监理工作报告及工程监理档案文件
工程建设监理规划
应符合下列规定
工程建设监理规划应在签订委托监理合同及收到设计文件后开始编制，完成后，必须经监理单位技术负责人审核批准，并应在召开第一次工地会议前报送业主。
应由总监理工程师主持，专业监理工程师参加编制
编制工程建设监理规划的依据
建设工程的相关法律法规及项目审批文件
与建设工程项目有关的标准、设计文件和技术资料
监理大纲，委托监理合同文件以及建设项目相关的合同文件。
包含的内容
建设工程概况
监理工作范围
监理工作内容
监理工作目标
监理工作依据
项目监理机构的组织形式
项目监理机构的人员配备计划
项目监理机构的人员岗位职责
监理工作程序
监理工作方法及措施
监理工作制度
监理设施
工程建设监理实施细则
应符合下列规定
工程建设监理实施细则应在工程施工开始前编制完成，并必须经总监理工程师批准
工程建设监理实施细则应由各有关专业的专业工程师参与编制
编制工程建设监理实施细则的依据
已批准的工程建设监理规划
相关的专业工程的标准、设计文件和有关的技术资料
施工组织设计
包含的内容
专业工程的特点
监理工作的流程
监理工作的控制要点及目标值
监理工作的方法和措施
开放性的工作过程
旨在为项目建设的决策和实施增值