周野《手把手教你做薪酬管理》

这是一篇关于周野《手把手教你做薪酬管理》的思维导图，包含薪酬的定义、 薪酬管理、 薪酬战略、 薪酬体系等。

周野《手把手教你做薪酬管理》

• 薪酬的定义
  • 经济性薪酬
    • 直接经济性薪酬
      • 固定直接经济性薪酬：固定工资，补贴/津贴
      • 非固定直接经济性薪酬：绩效工资，奖金，股票/期权
    • 间接经济性薪酬：社保，公积金，补充保险，带薪休假，培训学习，其他福利
  • 非经济性薪酬
    • 个人感受型：成就感，个人成长，认可，影响力，荣誉
    • 外部环境型：工作环境，工作条件，参与机会，授权，发展前景
• 薪酬管理
  • 定义
    • 薪酬策略管理：制定薪酬原则或方法
    • 薪酬体系设计：薪酬水平、结构、构成设计
    • 薪酬管理工作：薪酬预算、支付、调整、总额控制等
  • 工作内容
    • 编制工资表及相关工作、绩效奖金管理、福利管理、薪酬计划管理、薪酬调查
  • 五大原则：公平性、竞争性、激励性、经济性、战略性
• 薪酬战略
  • 薪酬模型
    • 薪酬政策：内部一致性、外部竞争性、雇员贡献度、薪酬管理
    • 薪酬技术：薪酬制度设计技术、薪酬战略制定技术、薪酬调查技术等
    • 薪酬目标：效率（绩效、质量、客户与股东、成本）、公平（分配/过程/机会公平）、合法、道德
  • 薪酬战略对企业经营战略的支持
    • 薪酬支付的基础 薪酬的支付对象 薪酬支付规模 薪酬支付的水平 薪酬支付结构 薪酬支付方式
  • 四步开发法
    • 评估总体薪酬的含义 绘制总体薪酬战略图 薪酬战略实施 薪酬战略评估与调整
• 薪酬体系
  • 薪点表设计
    • 划分岗位层次（根据企业实际情况）
    • 确定薪酬水平（参考市场状况）
    • 确定薪酬的等级差与等级幅度
    • 划分薪档（岗位层级不变，根据能力差异匹配工资）
  • 薪酬组合表：基本薪酬、绩效薪酬、福利薪酬
  • 3E薪酬设计（公平是前提，激励是补充）
    • 外部均衡性（对外有竞争力）：市场基本薪酬水平、人才供需情况、同类企业薪酬水平、企业战略
    • 内部均衡性（企业内岗位的薪酬水平和岗位价值成正比）：分类法、排序法、评分法、要素比较法
    • 个体均衡性（员工间能力差异匹配薪酬差距）：资历、绩效表现、产出
  • 实施步骤：薪酬测算、宣导培训、实施过渡、修正完善、正式实施
  • 薪酬体系变革途径：革命性变革（周期短、范围广、力度大），渐进性变革（周期长、范围广、由易到难、分领域、分模块、分周期）
• 职位薪酬体系
  • 职位分析
    • 开发预备性职位信息、对工作现场的初次考察、实施访谈、对工作现场的第二次考察、整合岗位信息、制作并核实岗位说明书
    • 五维度职位分析鉴定
      • 信度维度（指检验结果的一致性、稳定性、可靠性） 效度维度（测量结果和考查内容的吻合度） 可接受性维度（了解员工对岗位分析过程和结果的接受程度） 及时性维度（职位分析信息一定要是最新的） 有用性维度（分析提供的信息要能看出不同岗位的异同并能作为薪酬决策的有效依据）
  • 职位评价
    • 目标：支持组织战略、支持工作流程、公平对待员工、能根据组织目标创立激励员工的回报网格
    • 方法：排序法（价值贡献排序）、归类法（按类别确定等级）、记点法（量化各职位的报酬要素并计算重要性权重，按权重反映岗位重要程度）
    • 职位等级结构：管理类、技术类、制造类、行政类
  • 薪酬结构水平
    • 弹性模式（固定薪酬比例低，浮动薪酬比例高）（激励性强，但压力大，安全感低）（与企业业绩关联度高：销售、高管）
    • 稳定模式（固定薪酬比例高，浮动薪酬比例低）（安全感高但激励性低）（与企业业绩关联度低：行政、财务、人力）
    • 折中模式（固定薪酬与浮动薪酬比例持平）（能提供安全感的同时又有激励作用）（企业业绩关联度与人员素质能力并重：技术研发、生产工艺）
  • 优缺点
    • 优点：同工同酬，按劳分配；操作简单，管理成本低；晋级与职位挂钩，利于提高员工积极性 缺点：与职位挂钩，员工晋升无望时会消极怠工；薪酬相对稳定，不利于激励员工
• 基本薪酬设计
  • 基本薪酬概念：至少在某一段时间内固定不变，员工维持基本生活所需要的保证，在绩效之前产生的员工与企业之间的交易价格
  • 基本薪酬的支付依据：基于职位、能力、绩效、市场工资率(岗位价值、员工能力、工作绩效或实际劳动成果、目前劳动市场的工资率）
    • 职位：分等、确定每等对应的薪酬区间（中点、上下限）、确认相邻等之间的交叉
    • 能力：建立能力词典；提炼关键岗位能力模型；给能力定价并建立工资结构；建立基于能力的人力资源管理体系
  • 宽带薪酬
    • 设计流程：确定宽带薪酬数量、确定宽带薪酬范围、确定宽带薪酬结构、确定宽带薪酬内的横向岗位轮换、做好任职资格及工资评级工作
    • 实施与修正：完善组织架构、宣导沟通引导、健全测评系统、关注实施控制
    • 优劣势： 优势：薪酬弹性好；有利于组织减少层级以加强授权；减少横向调动的阻碍以鼓励多种技能发展；给予出色人才较大的奖励空间与幅度 劣势：需要有强大的绩效管理体系来公平有效地测评员工绩效；要求人力资源及一线经理有较强的能力解释市场和岗位价值
• 绩效工资与奖金
  • 定义：绩效工资是针对员工利用自己的能力，高质量完成相应工作量来奖励员工优秀表现的支付；奖金是组织给予员工超过标准绩效的支付。
  • 奖金支付计划
    • 缘由：员工绩效存在不确定性；奖金能增加激励作用，帮助企业降低经营成本；奖金能帮助企业实现市场变动形式的需要；奖金能帮助企业控制薪酬风险；奖金能引导员工完成经营目标。
    • 支付维度：时间维度（短期/长期）、支付对象大小（个人/团队/企业整体）、奖金来源（物资奖励/精神奖励）、人员特征（针对不同成员）
    • 形式：针对已实现绩效目标：一次性奖金、个人特别绩效奖 针对未实现绩效目标：个人/团队/组织激励计划
  • 绩效薪酬设计流程：制定并量化绩效薪酬目标(SMART原则)、明确绩效评估步骤、实施绩效评估、改进绩效评估体系
• 福利薪酬
  • 按应用目的分类：保障性、保险型、服务型； 按制定对象分类：法定福利（五险一金）、企业自有福利； 按支付对象分类：管理者、员工 按选择权分类：固定福利（法定或企业规定的一致性福利）、弹性福利（自助式福利、标准组件式福利、核心外加式福利、弹性支用账户式福利）
  • 激励效果：提升员工满足感；提升企业形象；塑造企业文化；有利于控制企业人工成本
  • 福利体系建设：企业要推出的福利有哪些；每一项福利要发挥什么作用；每一项福利的标准是什么；谁可以享受企业的福利
  • 福利制度标准：可竞争的、可支付的、易理解的、可管理的、灵活的
• 年度薪酬预算
  • 总额账目：基本信息、应发薪酬福利、应扣费用、实发薪酬
  • 计算内容： 目标：通过计算来预测可达成什么样的目标、实现多大规模的业绩 行动计划：通过计算来安排实现目标的计划，可分为经营预算和资本预算 资源：计算保证行动计划成本执行所需要的支持资源
  • 预算内容： 业务预算：计划期内日常发生的实质性经营活动的预算，如销售/生产/采购/费用预算等 财务预算：计划期内现金收支、经营成果、财务状况的预算，如现金预算、预计收益表、预计资产负债表等 专项预算：计划期内不经常发生的长期投资项目或筹资项目所编制的预算，如资本支出预算、筹资预算等
  • 全过程管理：目标确定与分解、计划和预算编制、预算计划执行控制、预算过程监控、预算考核、管理改进
  • 推算方法： 薪酬比例推算法：薪酬预算额=上年度薪酬总额 ×上年度薪酬费用比率，上年度费用比率=上年度薪酬总额÷上年度销售总额 盈亏平衡推算法：薪酬预算额=本年度销售预算总额 × 合理薪酬费用比率，最低薪酬费用比率（上年度薪酬总额÷盈亏平衡点销售额）≤合理薪酬费用比率≤最高薪酬费用比率（上年度薪酬总额÷安全赢利点销售额） 劳动分配推算法：薪酬预算额=本年度预算人工成本×薪酬费用占比，本年度预算人工成本=本年度预算劳动分配率×本年度预算附加价值，预算劳动分配率=上年度人工成本总额÷上年度附加值×100% 零基预算法
  • 薪酬调整的方法：按绩效/按能力/按态度/等比例/等额度调整 年度薪酬调整步骤:收集调薪相关信息、拟定薪酬建议报告、开展薪酬相关沟通、发放薪酬确认信息、回收检查反复沟通、相关领导审核批准、档案更新制作通知、接受投诉妥善处理
  • 薪酬的有效支付原则：及时性、现金性、足额性、奖罚性、对应性、应急性
• 实现对岗位薪酬标准的分层
• 最终目的：以降低企业成本来增加效益，从而让企业在市场上获得竞争优势