导图社区 2021年二建(管理)第二章
21年管理第二章适合第一遍看书学习时使用，也适合后期复习做题后及时对应错题知识点。
这是一篇关于2021二建管理第一章的思维导图。二级建造师 施工管理 第一章 施工管理 高频考点。施工总承包管理方的主要特征有一般不承担施工任务，仅进行施工的总体管理和协调。如通过投标获得一部分施工任务，则也可参与施工；一般不与分包方和供货方直接签订施工合同，这些合同都由业主方直接签订。
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第一章施工管理
第一节：施工方的项目管理
建设项目管理类型
项目管理核心：目标控制
项目管理概念
项目管理内涵：3个目标，费用、进度、质量，在项目实施期
费用目标对设计：投资+成本 对业主：投资 对施工方：成本
自项目开始至项目完成：项目实施期
策划和控制
项目管理类型（五方）
业主方（核心）项目管理
投资方、开发方、咨询公司、监理等代表业主管理为业主服务的也算业主
全寿命周期：决策、实施、使用阶段
进度目标：动用时间
设计方项目管理
服从整体和设计本身利益
施工方项目管理
施工总承包和分包方的项目管理都属于施工方项目管理
施工总承包方
安全、进度、质量控制和协调
控制成本
组织指挥分包施工，提供必要施工条件
负责施工资源供应组织
代表施工方与其他各方协调
施工总包管理方（只是管理施工方）
一般情况下不承担施工任务
一般不与分包方和供货方签合同
不论谁选的分包方都要组织和管理
业主选的分包要总承包管理方认可
负责组织指挥分包单位
与各方（业主、设计等）联系
施工总承包和施工总包管理方承担管理任务和责任相同
工程总包（EPC设计施工采购）
供货方项目管理
材料和设备供应
建设项目工程总承包项目管理：全寿命周期（决策、实施、使用），涉及实施阶段 主要服务于项目和总承包方本身利益 包括项目总投资目标和总承包方成本、进度、质量计划也含设计质量控制
全寿命周期包括决策、实施和使用阶段
决策阶段：确定项目定义 项目建议书、可研
实施阶段
设计准备阶段
设计任务书
设计阶段
初步设计
技术设计
施工图设计
施工阶段
施工
动工前准备阶段
竣工验收
保修阶段
五方管理的目标与任务
业主
投资、进度、质量控制
合同、信息、安全管理（最重要的）
组织协调
设计
成本、进度、质量、投资目标
供货
施工分包方：安全、合同、信息、进度控制
工程总承包方
建筑分包合同的主体是分包方和业主
项目管理服务于1.项目利益2.总承包方本身利益
建设项目管理的目标和任务
施工方项目管理的任务
进度、质量、费用管理
风险管理、资源管理、安全职业环境管理
沟通与信息管理
合同管理
3控3管1协调+合同管理
施工总承包管理方
1.不承担施工任务
2.不予分包方和供货方签合同（业主授权可签）
3.业主选的分包方需施工总承包管理方认可
项目工程总承包
组织集成化是基本出发点，意义是为达到项目建设增值
第二节：施工管理的组织
管理系统
项目是一次性的，全寿命周期长，合作关系不固定
系统目标和系统组织的关系
系统的目标决定了组织，组织是决定性因素
影响目标实现的因素：组织、人、方法和工具
组织论
基本内容
组织结构模式（谁管谁） （反映各子系统/元素间指令）
职能组织结构
线性组织结构
矩阵组织结构
组织分工（谁负责怎么办） （反映工作任务和职能分工）
工作任务分工
管理职能分工
静态
工作流程组织 （逻辑关系）
管理工作流程组织
信息处理工作流程组织
物质流程组织
动态
组织工具 （应用手段）
项目结构图 对一个项目进行逐层分解，反映所有工作任务
矩形框表示工作任务、直线连接
原则
考虑总体部署
考虑项目组成
有利于项目实施
有利于项目目标控制
有利于项目实施任务进行
结合项目管理组织结构的特点
2考虑1结合3有利于
项目结构编码依据项目结构图，项目编码是其他编码的基础
组织结构模式
指令路径短、便于工作开展、多个矛盾指令源 企业、学校、事业单位多用
唯一指令源，指令路径长（军队）
矩形组织结构
2个指令源、较大的项目，横向项目部、纵向管理部门
工作矛盾时虚线让位实线，实线工作最重要
最高指挥者协调或决策
工作任务表（组织设计文件之一） 静态
明确主办、协办、配合部门 运营和物业开发部参与整个项目实施 最少一个主办部门
管理职能分工表 （反映各部门对各项工作任务的职能分工）
提出问题
策划
几个施工方案的比较
决策
选择被执行的方案
执行
落实夜班施工条件
检查
检查决策是否执行，执行效果如何
职能分工表不足以明确管理职能时，还可以辅助管理职能分工描述书
工作流程图 （逻辑关系） 矩形框表示工作 箭线表示逻辑 菱形框表示判别条件
项目结构图、组织结构图、合同结构图
第三节施工组织设计的内容和编制方法
施组基本内容
工程概况
施工部署和施工方案
施工进度计划
施工平面图
主要技术经济指标
分类
施组总设计（以整个项目为对象） 一个工厂、机场、道路工程（桥梁）、居住小区
施工部署和核心施工方案
全场性施工准备工作计划
施工总进度计划
各项资源需求量计划
全场性施工总平图设计
有宏观字眼就是总设计，带总的
单位工程施组（一栋房子、一个烟囱、道路、桥 简单工程编：一图（施工平面图）一表（施工进度计划）一案（施工方案） 是编分部分项施组和季、月、旬施工计划的依据
工程概况和施工特点
施工方案的选择
施工准备、施工进度、资源需求量计划
单位工程施工总平图设计
技术、质量保证、安全施工措施
概况、特点、方案、计划 图措标
分部分项工程施组 特别重要、技术复杂、新工艺、新技术的工程 深基础、无粘结预应力混凝土、特大构件的吊装、大量土石方工程、定向爆破工程 （大大审项羽）
施工方法和机械选择
施工准备、进度、资源需求量计划
作业区施工平面布置图设计
与单位比无方案和指标，其余一致
编制方法
编制程序
收集资料调查研究
计算工程量
确定总体部署
拟定施工方案
布防可调
编制施工总进度、资源需求量、准备工作计划
施工总平面图设计
茶几不妨事，需备目标，布防可调
第四节建设工程项目目标的动态控制
项目目标动态控制的方法
原理
准备工作
目标分解
确定计划值
收集实际值
计划值与实际值比较
采取纠偏措施
如有必要进行目标调整
纠偏措施
组织措施
组织结构、任务及职能分工、流程组织、人员
管理措施（包括合同措施） 调整管理方法和手段
承发包模式
物资采购模式
网络计划
信息技术
经济措施（资金）
技术措施
调整设计
改进施工方法
改变施工机具
组织是决定性因素
事前控制（主动控制） 核心是计划值与实际值比较
事前分析可能导致目标偏离，要采用预防措施
动态控制的应用
大型工程总进度计划
各子系统和子项的施工进度计划
动态跟踪和控制
计划值和实际值是定量的比较，成果是进度跟踪和控制报告
无论成本还是进度都一样
调整目标
动态控制施工成本
对计划值和实际值比较
合同价与投标价比等，谁先谁是计划
第五节施工项目经理的任务和责任
项目经理
是施工企业法定代表人的代表
专用条款中标明
劳动合同+社保证明
不得同时担任2个项目的项目经理
48h内提交书面报告发包人代表和总监理工程师
承包人更换项目经理提前14天书面通知甲方和监理并经发包人书面同意
甲方要换项目经理，承包人收到更换通知14天内提出书面改进报告，乙方第二次收到更换通知28天内更换
项目经理授权其他人代劳工作，7天内书面通知监理并甲方同意
国际上
项目经理是项目班子负责人（不一定是法人的代表人）
只主持项目管理工作
综合管理岗
项目经理能力三角形：1.项目管理技术 2.领导力和战略 3.商业分析能力
项目经理的责任
项目管理目标责任书
在施工前，乙方代表/授权人与项目经理协商制定
编制依据
合同
管理制度
管理规划大纲
组织经营方针和目标
项目特点和实施条件与环境
职责（不想做但应该做的事）
项目管理目标责任书规定的
工程质量安全责任承诺书规定的
组织与参与编制管理规划大纲、项目管理实施规划
主持制定并落实质量
各资源质量管控和动态管理
进场设备监控
建立专业管理制度
制定保护措施并实施
评价绩效
授权范围内的任务分解和利益分配
完善工程资料
接受审计
协助检查评奖申报
配合完善缺陷责***相关工作
权限
参与招投标及合同签订
参与组建项目管理机构
参与组织项目各阶段重大决策
主持项目管理机构工作
决定授权范围内项目资源使用
在组织制度的框架下制定项目管理机构管理制度
参与选择有资质的分包人
参与选择大宗资源供应商
在授权范围内与相关方直接沟通
法定代表人与组织授予的其他权利
项目经理责任
对施工全面管理的责任
承担法律+经济责任
政府追究法律责任，企业追究经济责任
第六节施工风险管理
提升行动通知
进一步强化风险防控意识
加强内控体系建设
推进法律管理和经营管理深度融合
健全合规管理制度
加强责任追究体系建设
风险和风险量
风险：概率和损失的组合
风险等级：概率与损失等级确定
一级最高（后果是灾难性），（概率+损失）/2取整就是风险等级
风险量：损失程度和损失发生的概率
施工风险的类型
组织风险
组织、分工、部门、流程、人员知识、经验和能力
经济与管理风险
工程资金供应条件
合同风险
现场和公用防火设施的可用性及数量
事故防范措施和计划
人身安全控制计划
信息安全控制计划
3计划，1资金1合同1设施
工程环境风险
各种因素+天上地下条件
技术风险
设计文件
施工方案
工程物资
工程机械
施工风险任务和方法
风险识别
收集信息
确定风险因素
编制报告
风险评估
分析概率
分析损失量
确定风险量和风险等级
风险应对
风险规避（取消不干了）、减轻（应急预案）、自留（带自留基金）、转移（涉及第三方）
风险监控
识评对控
第七节建设工程监理的工作任务和工作方法
监理工作任务：确保质量，提高建设水平，充分发挥投资效益
特点：服务性、科学性、独立性、公平性 （科公服毒），公平性在维护业主合法权益时，不损害承包商合法权益
建设工程质量管理条例
按法律法规履责
建筑安装的材料构建要监理工程师签字，总监理工程师签字才申请工程款、竣工验收
旁站、巡检、平行检验
安全生产管理条例
安全技术措施/专项施工方案符合强制性标准，监理要求整改，情节严重停工并报甲方，不整改/不停工报主管部门
承担安全生产监理责任
监理工作主要任务
施工招投标阶段
材料和设备采购供应阶段
施工准备阶段
竣工验收阶段
施工合同管理
监理工作方法
甲方把监理单位、监理内容、监理权限书面告知施工单位
监理认为施工不合格直接告诉施工单位，认为设计不合格通知甲方告诉设计单位
监理工作程序
监理规划
实施细则
按细则监理
参与竣工预验收签监理意见
监理完成后提交工程建设监理档案资料
签订合同+收到设计文件后编制，开第一次工地会议7天前报送甲方
总监理工程师编制的由监理单位技术负责人审批
新工艺、材料、技术、设备及危险性较大、专业性强工程
4新+专业强危险大的工程编细则
标准+设计文件
施组、专项施工方案
编制内容
专业特点
监理工作流程
监理工作要点
监理工作方法和措施
总监理工程师批准后实施
旁站监理
针对关键部位和工序
施工单位在关键部位施工时提前24h书面通知监理
监理员+质检员签字才可进入下一道工序
