管理学

管理学基础知识。管理学是一门研究人类社会管理活动中各种现象及规律的学科，是在近代社会化大生产条件下和自然科学与社会科学日益发展的基础上形成的。本思维导图适用于专插本管理学专用；周三多《管理学》第四版；蔡茂生《管理学基础》第二版。感兴趣的小伙伴可以收藏起来慢慢看呀！

管理学考试

• 管理的基本原理
  • 人本原理
    • 管理的根本目的是为人服务
  • 系统原理
  • 效益原理
  • 适度原理
• 管理的基本方法
  • 理性分析
  • 直觉判断
• 管理的基本工具
  • 权力
  • 组织文化
    • 价值观是企业文化的内核，价值观的性质决定了企业文化的基本特征。行为准则体现了核心价值观的具体要求
• 科学管理研究
  • 美国机械工程师泰勒提出的，也称泰勒制
  • 改进工作方法，并根据工作的要求挑选和培训工人
    • 改进操作方法，以提高工效、合理利用工时
    • 作业环境与作业条件的标准化
    • 根据工作要求，挑选和培训工人
  • 改进分配方法，实行差别计件工作制
  • 改进生产组织，加强企业管理
    • 在企业中设置计划部门，把计划职能和执行职能分开
    • 实行职能工长制
    • 进行例外管理
• 一般管理研究
  • 法国法约尔
    • 工业管理与一般管理1916
    • 国家在管理上的无能1921
    • 公共精神的觉醒1927
    • 管理的一般原则1908
    • 高等技术学校中的管理教育1917
    • 国家的行政管理理论1923
  • 孔茨甚至认为法约尔是现代管理理论的真正创始人
  • 经营和管理
    • 管理和经营是两个不同的概念，管理只是经营的一部分
  • 管理的原则
    • 劳动分工
    • 权力和责任
    • 纪律
    • 统一指挥
    • 统一领导
    • 个人利益服从整体利益
    • 人员的报酬
    • 集中
    • 等级制度
    • 秩序
    • 公平
    • 人员稳定
    • 首创精神
    • 人员的团结
  • 管理要素
    • 计划
    • 组织
    • 指挥
    • 协调
    • 控制
• 科层组织研究
  • 理想的科层组织体系
  • 权力的类型
    • 传统型权力
    • 个人魅力型权力
    • 法理型权力
    • 权力是统治社会或管理某个组织的基础
  • 代表人物:韦伯
    • 韦伯认为只有法理型权力才能成为科层组织的基础
    • 具体特点见书53
• 管理本质的决策与协调研究
  • 决策与协调是关于管理本质的两种代表性认识
  • 管理本质的决策研究
    • 美国西蒙1916年出生，经济学家和社会科学家，西蒙认为管理的本质是决策，被称为决策理论的主要代表人物
    • 详见书57
  • 管理本质的协调研究
    • 加拿大麦吉尔大学教授，美国麻省理工学院斯隆管理学院管理学博士亨利明茨伯格
      • 组织的结构1979
      • ‘五’字组织结构1983
      • 明茨伯格论管理1989
      • 详见书59
• 决策的概念和要素
  • 概念
    • 决策是指为实现一定的目标，在多个备选方案中选择一个方案的分析判断过程
  • 要素
    • 有形要素
    • 无形要素（尤其）
    • 决策主体
    • 决策制度
    • 决策方案
    • 组织目标
    • 不确定性情境
    • 详见书72
• 决策的类型与特征
  • 决策分类
    • 根据环境可控程度的分类
      • 确定型决策
      • 风险型决策
      • 不确定型决策
    • 根据决策问题的分类
      • 从决策涉及的问题来看
        • 程序化决策（涉及的是例行问题）
        • 非程序化决策（涉及的是例外问题）
      • 组织中的问题可被分为两类
        • 例行问题
        • 例外问题
      • 根据决策主体分类
        • 个体决策
        • 群体决策
        • 详见书75
  • 决策特征
    • 目标性
    • 可行性
    • 动态性
    • 整体性
    • 创造性
• 决策过程与影响因素
  • 决策过程
    • 识别问题
    • 诊断原因
    • 确定目标
    • 制定备选方案
    • 评价、选择方案
    • 实施和监督
  • 决策的影响因素
    • 环境
    • 组织的历史
    • 决策者的特点
    • 组织文化
• 决策的准则
  • 提高决策效率和效果的准则
    • 重要性原则
    • 准确性原则
    • 灵活性原则
  • 不确定性情景下决策方案选择准则
    • 乐观准则
    • 悲观准则
    • 等概率准则
    • 最小后悔准则
• 三道计算题
• 组织的内外部环境要素
  • 环境分类
    • 一般或宏观环境
      • 经济环境
      • 技术环境
      • 社会环境
      • 政治法律环境
      • 自然资源
    • 具体或微观环境
      • 顾客
      • 供应商
      • 竞争者
      • 管制机构
      • 战略同盟伙伴
    • 组织内部环境
      • 物质环境
      • 文化环境
    • 环境各层次间的关系详见书87
  • 环境分析的常用方法
    • 一般环境分析法PEST
      • 政治与法律P
      • 经济环境E
      • 社会与文化环境S
      • 技术环境T
    • 具体环境分析方法
      • 迈克尔波特提出了五种力量模型
      • 详见书88
    • 内外部环境综合分析方法
      • SWOT（重点）
        • 优势（strengths）
        • 劣势（weaknessws）
        • 机会（opportunities）
        • 威胁（threats）
    • 针对环境变化的分析方法
      • 脚本法
      • 详见书90
• 活动方案生成与评价方法
  • 活动方案生成方法（重点）
    • 5W2H法
    • 头脑风暴法
    • 德菲尔法
    • 强迫联系法
    • 选择或名词解释
  • 活动方案评价方法
    • 定量评价方法与定性评价方法
    • 财务评价方法与非财务评价方法
    • 动态评价方法与静态评价方法
• 选择活动方案的评价方法
  • 决策树方法（重点）（必须会画决策树）（详见书100）
  • 机会评价框架
• 计划编制的过程与方法（可能大题）
  • 计划编制的过程（重点）
    • 制定计划目标
    • 估量现状与目标之间的差距
    • 预测未来情况
    • 制定计划方案
    • 实施和总结计划方案
  • 计划编制的方法（重点）（名词解释）
    • 滚动计划法
      • 滚动计划法就是努力保证长期、中期、短期计划相互衔接的一种方法，其目的是增加计划的弹性和适应性，保证计划符合实际情况进而得以顺利实施。
    • 项目计划技术
      • 项目计划是对项目的目标及活动给予统筹，以便能在固定的时间内，以最低的成本获取项目预期成果。
    • 计划评审技术
      • 在某项任务开始之前制定周密的计划，并依据计划制定一套完整的执行方案。然后，用方向线、节点、数字等符号把执行方案绘成网络图，之后便依据网络图进行控制
    • 甘特图
      • 甘特图经常与计划评审技术同时使用。甘特图是由科学管理运动的先驱者之一亨利甘特在第一次世界大战中提出来的。将项目工作层层分解，最终落实到甘特图上，项目的计划便具有了很强的可操作性。
• 目标管理
  • 目标管理的含义
    • 目标管理的特点
      • 实行参与管理
      • 重视工作成果而不是工作行为本身
      • 强调组织成员的自我控制
      • 建立系统的目标体系
    • 目标管理的类型
      • 全分解式目标管理
      • 半分解式目标管理
  • 目标管理的过程（重点）
    • 目标的制定与展开
      • 调查研究
      • 目标展开
    • 目标实施
      • 咨询指导
      • 跟踪检查
      • 成果评价
  • 对目标管理的评价
• PDCA（重点）（名词解释）
  • PDCA循环又叫戴明环，是美国质量管理专家威廉戴明博士提出的，已经成为当今管理实践中广为应用的科学程序。
    • 目标管理的基本观点（重点）
      • 目标管理是德鲁克1954年在《管理的实践》一书中提出的。目标管理是一种鼓励组织成员积极参加工作目标的制定，并在工作中实行自我控制，自觉完成工作任务的管理方法或管理制度（详见书110）
  • PDCA分别代表计划（plan）、实施（do）、检查（check）、改进（action）四个基本阶段
  • 计划是指根据顾客的要求和组织的方针，为提供结果建立必要的目标和行动计划
  • 实施是指实施行动计划，具体运作和实现计划中的内容
  • 检查是指根据方针、目标和产品要求，总结执行计划的结果，分清哪些对了、哪些错了，明确效果，找出问题，对过程和产品进行监视和测量，并报告结果
  • 改进是指新作业程序的实施及标准化，以防止原来的问题再次发生，或者设定新一轮的改进目标。对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定，并予标准化，或制定作业指导书，便于以后工作时遵循；对于失败的教训也要总结，以免重现。对于没有解决的问题，应交给下一个PDCA循环去解决。
  • 详见书115
• 组织（可能判断题）
  • 组织结构的形式（及优缺点）（重点）
    • 直线式组织
      • 特点是组织中所有职位都是实行从上到下的垂直领导，下级部门只接受一个上级的命令，各级负责人对其下属的一切问题负责。组织不设专门的职能部门，所有管理职能基本上都由各部门主管自己执行。因此，直线制是一种最简单的组织结构形式
      • 直线制组织结构的优点
        • 设置简单
        • 权责关系明确
        • 有利于组织的有序运行
      • 直线制组织结构的缺点
        • 专业化水平低
        • 缺乏横向沟通
        • 对管理人员的要求高
        • 上述缺点导致直线制组织结构只适用于规模较小、生产技术比较简单的组织，初创期的组织往往偏向于选择直线制组织结构。然而，随着组织规模扩大，人员数量增加，管理工作日益复杂，直线制组织结构就不能满足组织发展需要了
      • 详见书139
    • 职能制组织
      • 产生
        • 职能制组织是在直线制组织的基础上发展起来的。为了弥补直线制组织专业化程度低、对管理人员要求高等不足，军队组织开始设置参谋职位，职能制组织由此产生。因此，职能制组织又被称为参谋组织或幕僚组织
      • 与直线制组织的区别
      • 优点
        • 专业化程度高
        • 减轻管理人员压力
        • 有利于降低管理成本
      • 缺点
        • 缺乏协调
        • 职责不清
        • 不利于通才型管理人员的培养
    • 直线职能制组织（考的多）（三四五）
      • 含义
        • 又称直线参谋制组织。以直线制结构为基础，在各层级中设置相应的职能部门，即在直线制组织统一指挥的原则下，增加了参谋机构从事专业管理
      • 优点
        • 统一指挥与专业化管理相结合
        • 能够有效减轻管理者负担
      • 缺点
        • 协调难度加大
        • 损害下属的自主性
        • 降低对环境的适应能力
        • 降低决策效率
        • 增加管理成本
        • 虽然存在上述缺点，但直线职能制组织形式在世界范围内仍然为众多组织所采用。一般来说，直线职能制组织适用于规模不大、产品种类不多、内外部环境比较稳定的中小型企业
    • 事业部制组织（重点）
      • 产生
        • 事业部制组织也被称为M型组织，最早是由美国通用汽车公司总裁斯隆于1924年提出的，故有‘斯隆模型’之称，20世纪20年代，通用汽车通过并购迅速扩大了规模，但并购后各企业仍然独立经营，直接导致企业整体效率降低。1923年，斯隆就任通用汽车总裁，对组织结构进行了大胆改组，在维持分权的同时，以单位资本收益率（ROI）作为考核指标对下属企业进行管理，大大改善了通用汽车的经营状况，事业部制组织从此收到多元化大企业的推崇
        • 事业部制组织结构是指组织面对不确定的环境，按照产品或类别、市场用户、地域以及流程等不同的业务单位分别成立若干个事业部，由事业部进行独立经营和分权管理的一种分权式组织结构
      • 主要特点
        • 集中决策，分散经营
      • 三个基本要素
        • 独立的市场
        • 自负盈亏
        • 独立经营
      • 优点
        • 有利于管理者专注于战略规划与决策
        • 有利于培养通才
        • 提高了组织对环境的适应能力，也增强了组织抵御风险的能力
      • 缺点
        • 机构重复设置导致管理成本上升
        • 容易滋生本位主义
    • 矩阵制组织结构（重点）
      • 含义
        • 矩阵制组织结构的实质是为了加强职能制组织之间的协调、引进项目管理的形式开发的一种组织形式
      • 特点
        • 既有按职能划分的垂直领导系统，又有按产品或项目划分的横向领导关系。这种组织结构非常适合需要横向协作的攻关项目
      • 优点
        • 机动性强（机动性:灵活而又有组织）
        • 目标明确、人员结构合理
        • 通过异质组合实现创新
        • 沟通顺畅
      • 缺点
        • 稳定性差
        • 多头指挥
        • 权责不对等
        • 矩阵制组织结构适用于一些临时性的，需要多个部门密切配合的项目。企业可以通过矩阵制组织来完成涉及面广、临时性的、复杂的重大工程项目、新产品研发或管理改革任务
    • 组织整合
      • 正式组织与非正式组织的整合（两者区别，判断）
      • 详见书150
    • 层级整合
      • 详见书151
• 人员配备的任务、工作内容和原则
  • 人员配备的任务
    • 为组织岗位物色合适的人选
    • 促进组织结构功能的有效发挥
    • 充分开发和挖掘组织内的人力资源
    • 促进人的全面和自由的发展
  • 人员配备的工作内容
    • 确定组织人员需要量
    • 为组织选配人员
    • 根据组织要求制定和实施人员培训计划
  • 人员配备的原则
    • 任人唯贤原则
    • 程序化、规范化原则
    • 因事择人、因材器使原则
    • 量才使用、用人所长的原则
    • 动态平衡原则
• 人员选聘的标准
  • 人员技能与岗位职责相匹配
  • 人员个性与岗位特点相匹配
  • 人员价值观与组织价值观相匹配
• 组织文化的构成
  • 物质层（表层文化）
  • 制度层（中层文化）
  • 精神层（核心文化）
• 领导与管理
  • 详见书195-198
• 领导权力的来源
  • 奖赏权力
  • 强制权力
  • 法定权力
  • 以上三中权力是与领导者的职位相关的，被称为职位权力
  • 参照权力
  • 专家权力
  • 参照权力和专家权力与职位无关，而与领导者个人魅力或专业知识有关，因此被称为个人权力
• 领导三要素
  • 领导者
  • 被领导者
  • 情境
  • 这三要素决定了领导行为的有效性
• 蒂姆西贾吉等学者提出的五大人格特质理论
  • 外向性
  • 情绪稳定性
  • 经验开放性
  • 随和性
  • 责任感
  • 两个标准
    • 领导涌现
    • 领导有效性
  • 柯克帕特里克和洛克基于对领导力过程的关注，指出了成功领导的六个关键特质
    • 内在驱动力
    • 领导动机
    • 诚实与正直
    • 自信
    • 认知能力
    • 工作相关知识
• 领导者行为理论
  • 独裁与民主
  • 俄亥俄州立大学的研究
    • 双因素理论研究
    • 定规维度
    • 关怀维度
    • 高定规-高关怀
    • 高定规-低关怀
    • 低定规-低关怀
    • 低定规-高关怀
  • 密歇根州立大学的研究
    • 与俄州立大学的研究几乎同时开始，但采取了不同的方法，其目的是区分高产出和低产出的管理者
    • 两个维度
      • 以生产为中心
      • 以员工为中心
      • 结果显示以员工为中心的领导行为带来高产出，相反以生产为中心的领导行为无论在生产率还是在员工满意度方面都是低效的
  • 管理方格理论
    • 乡村俱乐部管理
    • 任务型管理
    • 贫乏型管理
    • 团队型管理
    • 中间型管理
• 领导者角色理论
  • 亨利明茨伯格是主要代表人物
  • 人际关系方面
    • 挂名首脑
    • 领导者
    • 联络者
  • 信息传递方面
    • 监听者
    • 传播者
    • 发言人
  • 决策制定方面
    • 企业家
    • 故障排除者（混乱驾驭者）
    • 资源分配者
    • 谈判者
• 费德勒的权变领导理论
  • 费德勒的权变模型指出组织的效率取决于两个变量的相互作用
    • 一个是领导者的风格
    • 另一个是情境的有利性
  • 领导者的风格分为两类
    • 任务取向型
    • 关系取向型
  • 情境的有利性指的是某一种情境能赋予领导者多大的权力和影响力。费德勒从三个维度对情境是否有利进行
    • 领导者-领导关系
    • 任务结构
    • 职位权力
• 人性假设及其发展（可能简答题、不同代表性）
  • 经济人假设（X理论）
  • 社会人假设（人际关系理论）
  • 自我实现假设（Y理论）
  • 复杂人假设（超Y理论）
  • 详见书221
• 激励理论
  • 行为基础理论
    • 需要层次理论
      • 美国心理学家亚伯拉罕马斯洛于1943年在其《人类激励理论》一文中首次提出，并于1954年在其专著《动机与人格》中进行了更全面的阐述
    • 双因素理论
      • 美国心理学家赫茨伯格
      • 详见书228
  • 过程激励理论
    • 公平理论
    • 期望理论
    • 目标设置理论
    • 详见书229
• 沟通及其功能
  • 沟通的含义（背）
    • 沟通是信息的传递与理解的过程，是在两人或更多人之间进行的在事实、思想、意见和情感等方面的交流。再伟大的思想，如果不传递给他人或被他人理解也是毫无意义的。所以，有效的沟通不仅包括信息的传递，还包括信息的被理解。这里的理解并不一定要使对方完全接受自己的观点与价值，但一定要使对方完全明白信息发送者的观点与价值。
• 沟通过程
  • 三个基本条件
    • 沟通必须涉及两个或两个以上的主体
    • 沟通必须有一定的沟通客体，即信息情报
    • 沟通必须有传递信息情报的载体
  • 具体步骤
    • 信息发送者
    • 编码
    • 信息的传递
    • 信息接受者
    • 解码
    • 反馈
    • 噪声
• 沟通类型与渠道（看一遍）（241）
  • 人际沟通层面
    • 言语沟通
    • 非言语沟通
  • 组织层面
    • 正式沟通
      • 正式沟通是指通过组织明文规定的渠道进行的信息传递与交流
    • 非正式沟通
• 克服沟通障碍（看完）（247）
  • 学会倾听
  • 重视反馈
  • 克服认知差异
  • 抑制情绪化反应
• 控制的原则
  • 有效标准原则
  • 控制关键点原则
  • 控制趋势原则
  • 直接控制原则
  • 例外原则（重点）
• 控制的分类
  • 控制进程分类（重点）
    • 前馈控制（重点）
    • 现场控制
    • 反馈控制（重点）
  • 控制职能分类
    • 战略控制
    • 财务控制
    • 营销控制
  • 控制内容分类
    • 制度控制
    • 风险防范控制
    • 预算控制
    • 激励控制
    • 绩效考评控制
• 控制的过程
  • 确定标准
  • 衡量绩效
  • 分析与纠偏
  • 图详见书270（重点）