如何高效能沟通思维导图笔记

《如何高效能沟通思维导图笔记》其实高效的沟通是双向的，发送者要明确表达，接收者应积极聆听，而在这个过程中，接收者对不理解的问题还要进行及时的关键对话。关键对话包含三个元素：意见分岐、情绪激烈和事关重大。在明确表达的过程中有三个要素：描述性语言，条理清晰，运用肢体语言和视觉辅助工具。

关键对话-如何高效能沟通

• 作者：科里.帕特森、约瑟夫.格雷尼、罗恩.麦克米兰、艾尔.史威茨勒（美国）
• 翻译：毕崇毅
• 第1章 何谓关键对话
  • 沟通最大的问题在于，人们想当然地认为已经沟通了——萧伯纳
  • 关键对话有三个特征
    • 对话双方的观点有很大差距
      • 不同的观点
    • 对话存在很高的风险
      • 巨大的风险
    • 对话双方的情绪非常激烈
      • 强烈的情绪
  • 人们通常是如何应对关键对话的
    • 我们会逃避关键对话
    • 我们敢于面对，但往往处理不当
    • 我们敢于面对，而且处理得当
  • 一个怪圈
    • 人类的自然基因使人类的自然基因使然
    • 我们都处在压力之下
    • 实际情况是，我们被关键冲突问题难倒了
    • 我们经常是在搬起石头砸自己的脚
  • 关键对话作用
    • 人个人创业
    • 改善企业
      • 沉默是把杀人刃
      • 沉默是失败之母
      • 负面
        • 会大最增加成本，降低工作产出，耗费巨额预算
        • 非人性化的变革经常是成事不足败事有余。因为问题出现的真正原因根本不在于企业的流程、体系或结构，而是在于员工的行哭
    • 改善你的人际关系
    • 改善你的个人健康
      • 它能改善你的免疫系统
      • 它能改善绝症的影晌
    • 逃避对话或是把对话搞砸都会带来非常严重的后果。当我们无法正确处理关键对话时，生活中所有重要的方面都会因此受到不利影响包括我们的事业、圈子、人际关系，甚至是我们的身体健康。
• 第2章 掌握关键对话
  • 生活中到处都是关键时刻，对话高手之所以能脱穎而出，成为有影响力的人，是因为他们有能力避免我们常遇到的傻瓜式选择——激烈反对或況默按受错误决定
  • 当我们面对重要问题保持沉默时，我们的生活便开始上演悲剧了。——马丁.路德.金
  • “傻瓜式选择”
    • 关键对话时出现的心理，认为要么道出良药苦口的事实激怒对方，要么为了保全面子违心地接受错误的决定
  • 如何避免“傻瓜式选择”
    • 营造共享观点库
      • 首先，由于双方接愈的信息变得更加准确、相关度更高，他们肯定会做出更好的选择。
      • 其次，如果共享观点库内容贫乏，必定会导致严重的决策危机。
      • 共享观点库是实现协同效应的前提
    • 对话技巧是可以习得的
      • 即关键对话模型
• 第3章 从“心”开始
  • 如何确定目标
    • 明确你的真正目的，问自己：我想为自己、他人和人际关系做些什么，面对我的真正目的，我该怎么做，
  • 怒不可遏时的话语是最令人后悔的表达．一一安布罗斯·比尔斯
  • 对话的第一个原则：从“心”开始，即审视你的内心
    • 即只有那些相信“改变从自我做起”的人才会真正实践这条原则
  • 面对棘手问题时，关键对话高手是这样关注任务目标的
    • 从我做起
      • 记住，你唯一能直接控制的人只有你自己。
    • 关注你的真实目的
      • 改变关注目标
      • 寻找意义
      • 控制好你时身体
      • 向自己询问目的问题有两个重要意义。首先，它能提醒我们关注真正重要的目标。其次，它能让我们麻木的大脑重新活跃起来，帮助我们去关注对话的的目标。
    • 拒绝做出“傻瓜式选择”
      • 在分析行为目的时，留意在哪些情况下你会说服自己做出“傻瓜式选择”
      • 留意你是否总是告诉自己必繡在说实话和顾面子、成与败之间做』极化选择
      • 利用对比说明的方式消除“傻瓜式选择”的影响
        • 首先，你应当阐明自己的真正目的
        • 其次，说明你不想实现的目标
        • 最后，给自己提出一个更复杂的问题
      • 说出你希望的目的之后，明确你不希望实現的目的，然后开动开动脑]找可以实现对话的健康方式
    • 对话高手总是能做到从”心”开始。换句话说，在展开高风险对话时，他们总是首先明确目的和动机，无论出现什么情况这个目的都不会动摇
      • 首先，他们非常清楚自己希望通过对话获得什么
      • 其次，对话高手从来不做“傻瓜式选择”(即非此即彼、非黑即白的选择)
• 第4章 注意观察
  • 如何判断对话氛围是否安全
    • 既要观察对话的内容，又要观察对话的气氛，当对话陷入危机时，暂时后退，放慢节奏
  • 没有一个无赖认为自己是无赖，自知之明是一种美德．——韦达
  • 留意对话气氛
    • 在关键对话过程中你应该关注哪些方面呢？如何及时发现问题
      • 对话话陷入危机的时刻
      • 对方失去安全感的信号（即表现出沉默或暴力倾向）
      • 应对压力的方式
    • 学会识别关键对话
    • 学会关注安全问题的信号
      • 只有在安全的对话气氛中，你才可以畅所欲言
      • 当对话缺乏安全气氛时，你就会被蒙蔽双眼
      • 不要让安全问题把你引入歧途。
    • 当人们感到失去安全感时，往往朝向两种错误做法：沉默和暴力
      • 要么陷入沉默（拒绝进行观点交流)
        • 掩饰是指对问题轻描淡写或有选择地表达观点。冷嘲热讽、甜言蜜语和字斟句酌是掩饰做法的常见形式
        • 逃避是指完全避开敏感话题的行为d我们虽然表面上在对话，但总是避重就轻，从不涉及真正重要的问题
        • 退缩是指彻底退出对话机制。我们不是退出对话，就是离开房间
      • 要么诉诸言语暴力（试图强迫对方接受）
        • 控制是指胁迫对方按照你的思路考虑问题，表现方式有两种，要么强迫对方接受你的观点，要么在对话中搞一言堂。具体做法包括经常打断对方讲话，过度强调自己的观点，大量使用绝对性字眼，经常改变话题以及使用指令性问题控制对话过程
        • 贴标签是指给某些人或某些观点加上标签，把它们视为具有某种特征的一类人或物
        • 攻击便无须解释了，指的就是字面含义。我们往往会希望战胜对方，进而发展到希望为对方制造痛苦。具体行为包括贬低和威胁对方。
    • 学会关注压力应对方式
      • 效率低下的自我监控器
      • 做个机警的自我监控器
      • 你应当关注自己的做法对安全气氛产生的是积极影响还是消极影响。
  • 小结一一注意观察
    • 观察对话内容和对话气氛
    • 观察对话在哪些情况下会变得难以处理
    • 观察安全问题
    • 观察对方是否进入沉默或暴力应对的状态
    • 观察你的错误应对方式会在什么情况下出现
• 第5章 保证安全
  • 如何让对方畅所欲言
    • 安全感的第一个条件是共同目的，相互尊重是对话的持 续因素，当两者出现危机时你可以采用道歉，对比说明，创建共同目的来应对，恢复对方的安全感.
  • 一句话说得合宜，就如金苹果在银篮子里一一《圣经·箴言》
  • 当对方出现沉默或暴力应对的情况时，你应当暂停对话，营造安全气氛。安全感一旦恢复，你就可以继续进行对话了。
  • 留意出现危机的是哪种情况
    • 共同目的——对方是否觉得你在对话过程中关注他们的目的？是否认同你的对话动机？
      • 安全感的第一个条件是共同目的
      • 努力关注共同目的出现危机的信号。共同目的出现危机的其他信号包括自我防御、绵里藏针（目的出错的沉默应对方式）、无端指责和老调重弹
      • 如何发现
        • 对方是否觉得我在对话中关注其目的？
        • 对方是否信任我的对话动机？
      • 如何解决
        • 强调共同性
        • 寻找共同性
    • 互相尊重——在对话过程中，对方是否感到你尊重他们？
      • 互相尊重可以说是对话的持续因素
    • 判断哪种安全因素出现危机,针对性解决
  • 出现危机、如何解决？
    • 在必要时向对方道歉
      • 当你的做法破坏尊重感时，你应当向对方道歉。
    • 利用对比法消除对方的误解
      • 今打消对方认为你不尊重他们或抱有不轨企图的误解（否定部分)，
      • 确认你对他们的尊重，明确你的真实目的（肯定部分)
      • 对比法作用
        • 对比说明并非道歉：对比法可提供背景和平衡；对比法可预防或救急住
      • 当对方误解你的目的或意图时，你应当利用对比法消除误会。先说明你不希望如何，然后说明你想要怎样。
    • 提出共同目的
      • 积极寻找共同目的：你必须同意和对方取得一致。要想成功完成对话，我们必须停止利用沉默或暴力的方式迫使对方接受我们的观点，甚至必须放弃错误的对话，假装和对方具有共同目的，冷静说明自己的看法，直到对方愿意接受。
        • 做出单边承诺，表示你愿意继续进行对话，直到找出让双方都满意的解决方案。
      • 识别策略背后的目的：期望目标是一种策略，策略带来的结果才是实际目的。不能把愿望或目的和策略混为一谈。
        • 询问对方为什么想要实现所说的目的，分清他们的要求和要求背后的真正目的。
      • 开发共同目的：要开发共同目的，你应当拓展自己的视野，关注范围更广阔的目的。
        • 如果明确双方的目的之后仍无法取得一致，那就想办法开发级别更高、更为长远，能够帮助双方避免争执的新目标。
      • 和对方共同构思新策略
        • 明确共同目的之后，你应当和对方一起寻找对双方都有利的解决方案。
      • 当和对方的目的不一致时，你应当利用四步法营造共同目的
• 第6章 控制想法
  • 如何在愤怒、恐惧或受伤的情况下展开对话
    • 我们的情绪来源于大脑对于观察到的事实的构想。驾驮自己的情绪，需要回到客观的事实，避免主观臆断
  • 问题不在于你如何玩游戏，而在于游戏如何玩你
  • 情绪产生
    • 情绪并不是别人强加给你的，实际上其他人是无法让你陷入某种情绪的，是你制造了自己的情绪
    • 产生负面情绪后你只有两个选择，要么控制它，要么被它控制
  • 情绪控制
    • 酱通对话者会意识到，如果自己无法控制情绪，事情会变得越来越糟。于是会压抑情绪这种是非常危险的举动，这种做法就是隐藏的对话杀手。
    • 对话高手的做法则完全不同。他们会驾驭情绪，成为情绪的主人。也就是说在出现强烈情绪时，他们会通过认真分析的方式影响和改变自己的情绪
  • 行为方式模型
    • 所见所闻→→【主观臆断】→→形成感受→→ 展开行为
    • 感受是由你的想法创造的【主观臆断】，只要控制了想法的构思，我们就可以免受它的影响。
    • 必须首先控制自己的感受，然后才能控制自己的行为方式。
  • 控制想法的技巧
    • 行为方式回顾
      • 关注你的行为表现为表现
        • 如果发现自己正在远离对话，问问自己在做什么。我是否陷入了沉默或暴力应对方式？
        • 关键对话高手他们不但善于关注什么情况下自己会陷入错误的应对方式，而且会积极主动地承认这一点
      • 确定行为背后的感受
        • 学会准确识别行为背后的情绪·导致这种行为的情绪感受是什么？
        • 在回顾自己的行为原因时，对话高手会马上从审视错误行为转移到探索潜在感受
      • 分析感受背后的想法
        • 学会质疑你的结论，寻找感受背后其他的可能解释。造成这种情绪出现的想法是什么？
        • 质疑你的感受和想法，确定主观臆断是否正确
        • 不要把想法和事实混为一谈
      • 寻找想法背后的事实
        • 回到事实本身，放弃绝对表达，区别客观事实和主观想法。形成这种想法的事实依据是什么？
        • 通过关注行为把事实和想法区分开来
        • 通过关注那些“过激”措辞来审视自己的想法
      • 注意似是而非的“小聪明”式想法
        • 尤其是受害者想法、大反派想法和无助者想法。
        • 三种常见的小聪明
          • 受害者想法--这可不是我的错
          • 大反派想法--这都是你造成的
            • 注意双重标准，换位思考对待是否一致
          • 无助者想法--这事我也没办法
          • 产生的原因：产生通常源自于我们的言行不一致的举动
            • 他们复核实际情况
            • 它们能让我们摆脱困境
            • 他们能为我们的言行不一提供接口
    • 改变主观臆断
      • 把受害者变成参与者
        • 我是否故意忽略自己在这个问题中的责任？
      • 把大反派变成正常人
        • 一个理智而正常的人为什么会这样做？
      • 把无助者变成行动者
        • 我的真实目的是什么？
        • 要想实现这些目的，现在我该怎么做？
      • 意识到自己正在为错误行为寻找借口时，对话高手会暂停交流，努力改变错误想法，构思正确想法（引导积极情绪的想法）
    • 对话高手的做法是，想办法放慢节奏，然后控制自己的行为方式
• 第7章 陈述观点
  • 如何循循善诱而非独断专行
    • 讨论敏感问题的五种技巧是分享事实经过，说出你的想法，征询对方观点，做出试探表述，鼓励做出尝试。前三种是”内容”方面的技巧，后两种是*方式”方面的技巧
  • 在有人称其直言不讳时反问：还有人比我更直言不讳吗---多罗西.帕克
  • 分享争议性观点
    • 对话低手
      • 自顾自说，根本不顾他人的感受
      • 完全沉默，让对话失去意义
    • 对话高手
      • 完全说出内心的想法
      • 维持对话安全感。让对方认真倾听自己的看法并做出积极回应
  • 维持安全感
    • 自信
    • 谦逊
    • 技巧
  • 技巧（综合陈述法）
    • 分享事实经过
      • 事实是最不引起争议的内容
      • 事实是最具说服力的内容
      • 事实是最不令人反感的内容
      • 学会事实出发
    • 说出你的想法
      • 你应当表现得更自信
      • 不要堆积问题
      • 注意安全
      • 使用对比法
    • 征询对方观点
      • 鼓励对方说出他们看到的事实和产生的想法
    • 做出试探表述
      • 要谨慎，但不要软弱
    • 鼓励做出尝试
      • 鼓励对方说出不同的看法
      • 不要虚张声势
      • 抛砖引玉
      • 坚持这样做，直到他们真正理解你交流的意愿
  • 小结(综合陈述法)
    • 分享事实经过
      • 从最少争议、最有说服力的事实谈起
    • 说出你的想法
      • 说明你根据这些事实得出的结论
    • 征询对方观点
      • 鼓励对方说出他们看到的事实和产生的想法
    • 做出试探表述
      • 承认这些结论只是你的想法，不要假装其是事实
    • 鼓励做出尝试
      • 创建安全感，鼓励对方说出不同于甚至对立的观点
• 第8章 了解动机
  • 如何帮助对方走出沉默或暴力状态
    • 用四种倾听手段了解对方的看法：询问观点．确认感受，重新描述、主动引导。用三种应对方法避免不必要的不合：赞同、补充、比较
  • 说服别人的一个最好方法是用你的耳朵----听听他们在讲什么。------迪恩.拉斯克
  • 自我审视-做好倾听的准备
    • 真诚
    • 好奇
    • 坚持
    • 耐心
    • 了解对方的和恐惧，帮助对方重返对话框架才是解决沉默和暴力的最好方式
  • 鼓励对反探索行为模式
    • 每句话都有缘由
      • 努力找到问题的动机
    • 打破恶性循环
      • 暂时退出人际互动，营造安全感，让对方说出自己的动机。
  • 询问技巧
    • 时间
    • 方式
    • 内容
    • 帮助回顾产生负面情绪的根源，帮助对方重返对话框架，说出自己的动机。
  • 四种有效的倾听技巧
    • 询问观点
      • 表明你很有兴趣了解对方的想法
    • 确认感受
      • 通过表示高度理解对方的感受增强安全感
    • 重新描述
      • 当对方说出自己的看法时，你应当重述他们的表达，表明自己不但理解其观点，而且鼓励他们分享内心得想法
    • 主动引导
      • 如果对方还是退缩迟疑，你应当“先发制人”，对他们的想法或感受做出最符合情况的预测
  • 分享观点是注意事项
    • 赞同
      • 在分享观点时对他人表示赞同：如果完全同意对方的看法，你应当明确表示出来，然后继续开展对话，不要把原本相同的观点变成毫无意义的争执。
    • 补充
      • 如果对方的观点有遗漏之处，首先赞同你们共享的部分，然后做出补充。
    • 比较
      • 当你们的观点相距胜远时，不要简单地认为是错误的，而应当把你们的看法进行比较。
    • 赞同对方看法时应，明确表示观点一致，对方看法有遗漏时积极做出补充，和对方看法不同时努力进行比较。
• 第9章 开始行动
  • 如何把关键对话转变成行动和结果
    • 采用适当的决策法，明确何人何时究成何种任务，对任 务实施检查监督
  • 每个人都有能力选择不作为----塞缪尔.约翰逊
  • 对话并非决策
    • 如何制定决策
    • 是否做出决策
    • 关键对话冒险阶段是开始和结束
      • 开始是因为必须想办法营造安全感，否则问题会偏离对话轨道
      • 结束是因为如果不注意区分结论和决定的区别，后期执行过程就会破坏期望
  • 决定如何决策
    • 权限分明时的决策
      • 当你具备管理权时，应有你决定哪一种决策方式
    • 权限不明时的决策
      • 利用最佳对话技巧获取各方观点，和他们一起决定如何决策
  • 决策的四种方式
    • 命令式
      • 外部情况对我们施加命令（我们没有选择权）
      • 我们主动把决策权交给他人，甘愿听他们指挥
    • 顾问式
      • 决策者在做出选择之前需要倾听他人的意见
      • 是一种有效获取观点和支持，同时又不会影响决策过程的决策方式--至少不会对决策过程产生很大的影响（领导、父母、夫妻常用）
    • 投票式
      • 最适用于强调效率的决策场合，你只需要在几种现成的方案中挑选一个即可
    • 共识式
      • 所有人都取得一致意见
      • 应用范围
        • 高风险的复杂问题
        • 每个决策者都必须支持的最终选择问题
  • 如何选择
    • 关注者
      • 关心者积极主动
    • 知情者
      • 知情者了解情况
    • 支持者
      • 支持者执行力强
    • 参与者
      • 最少的人参与决策，获取足够的支持和高质量的决策
  • 决策执行
    • 行动人
    • 行动目标
    • 行动时间
    • 检查方法
    • SMART
• 第10章 案例分析
  • 17个复杂的案例说明本书的对话技巧可以解决你能想到的任何问题
  • 好话不花钱，一句值千金----乔治.赫波特
• 第11章 综合应用
  • 关键对话的准备和学习工具
  • 两大法宝
    • 注意观察
    • 营造安全感
  • 关键对话练习表
    • 
  • 步骤
    • 对话原则
      • 从心开始
        • 对话技巧
          • 关注你的真正目的
          • 拒绝做出“傻瓜式选择”
          • 关键问题
            • 我让人感觉自己的目的是什么？
            • 我的真正目的是什么？
              • ·关于自己的
              • ·关于他人的
              • ·关于我们之间关系的
            • 怎样做才能实现这些真正目的？
            • 我不希望怎样？
            • 怎样才能真正实现希望的目的，避免不希望实现的目的？
  • 步骤
    • 对话原则
      • 注意观察
        • 对话技巧
          • 关注交谈何时会变成关键对话
          • 注意安全问题
          • 关注你的压力应对方式
          • 关键问题
            • 我正在陷入沉默或暴力状态吗？
            • 对方正在陷入沉默或暴力状态吗？
  • 步骤
    • 对话原则
      • 保证安全
        • 对话技巧
          • 在必要时道歉
          • 利用对比法消除误解
          • 利用四步法创建共同目的
          • 关键问题
            • 安全感为什么会出现危机
              • ·我是否建立了共同目的
              • ·我是否保持了彼此尊重
            • 怎样做才能重建安全感？
  • 步骤
    • 对话原则
      • 控制想法
        • 对话技巧
          • 行为模式回顾
          • 区分事实和想法
          • 留意三种“小聪明”
          • 改变主观臆断
          • 关键问题
            • 控制想法
            • 我的想法是什么？
            • 我是否忽略自己在这个问题中的责任？
            • 一个理智而正常的人为什么会这样做？
            • 要想实践真正的目的该怎么做？
  • 步骤
    • 对话原则
      • 陈述观点
        • 对话技巧
          • 分享事实经过
          • 说出你的想法
          • 征询对方观点
          • 做出试探表述
          • 鼓励做出尝试
          • 关键问题
            • 我是否对对方观点完全开放？
            • 我讨论的是不是真正的问题？
            • 我是否自信地表达自己的观点？
  • 步骤
    • 对话原则
      • 了解动机
        • 对话技巧
          • 询问观点
          • 确认感受
          • 重新描述
          • 主动引导
          • 赞同
          • 补充
          • 比较
          • 关键问题
            • 我是否积极了解对方看法？
            • 我是否努力避免不必要的不合？
  • 步骤
    • 对话原则
      • 开始行动
        • 对话技巧
          • 决定如何决策
          • 记录决策并进行监督检查
          • 关键问题
            • 我们应当怎样决策
            • 何人何时完成何种任务
            • 如何对任务实施检查评估