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《Yes！产品经理》读书笔记
通过一位产品经理从面试,入职,辅助招聘,构建部门,帮助公司解决问题等等各个阶段来比较全面但概要地呈现产品经理的工作
编辑于2019-07-05 09:26:50
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《Yes！产品经理》读书笔记
产品经理的三件事
知道做什么
知道做什么，定义为产品规划，包括新产品的开发和对现有产品的优化，工作内容就是产品组合，工作目标就是规划出最有市场获利能力的产品组合也就是产品战略的制定
发现问题
第一件事情解决的是知道市场有什么需求
找到机会
找到适合自己的市场位置
找到适合我们的发展机会，尽量能够减小竞争的风险和市场的阻力
市场上有个重要参与者：竞争对手
创新产品
根据我们自己在市场中的位置以及企业的资源情况来制定出这个产品的发展思路
要明白自己能够做什么样的产品来满足市场需求，解决用户问题
知道怎么做
两层含义产品经理在第一点上应该是专才，在第二点上是通才。需要产品经理通过产品管理专业的知识和技能来向企业和团队说明如何做才能实现第一个工作所制定的战略。
包括三件事：
规划产品路线；
产品（线）的目标是什么。
设计产品策略；
我们应该如何去做才能实现产品目标。
制定年度计划。
我们如何才能一步一步做到。
自己本职的一些工作怎么做
书中例子
比如说现在需要你去删减产品，你作为一个产品经理，你知道应该去删减哪个吗？（靠什么？感觉？经验？高层意愿？还是干脆就抓阄）最直接的一个指标，就是看每个产品的盈利能力，通过对产品盈利能力的评估来决定产品的删减。
但是又有多少产品经理知道如何做盈利能力评呢？损益表，成本核算，销售报表，产品经理要通过评估一定的数据才能比较客观的得出结果。即使如此，也不能完全通过评估的结果来做出决定，还要看这个产品所处的生命周期，假设删减后，这个产品的直接固定成本是否会对其它产品的盈利造成影响，等等
产品团队的工作怎么做。
一个产品从无到有，所要涉及到的环节和人员真是太多了，指望一个产品经理能够对每个业务环节的技能都精通是不现实的，但是作为产品经理必须要了解，最好是熟悉每个业务环节的知识。
去做（主要是让别人去做）
真正意义并不是说在这个工作中，产品经理就是放羊了，什么都不管不问了， 而是说产品经理要知道该做什么，不该做什么
方向引导
告诉团队“做什么”
过程管理
告诉团队“做什么”
工作指导
告诉你的团队“正确地做”
产品部门的人员
配备
产品助理 1 人
产品经理 X 人
X代表产品线
CPO：1 人
也就是部门领导
级别
产品助理
协助产品经理进行数据收集和分析的工作
需要熟悉数据收集的工作思路和基本方法
产品管理岗的业务执行岗
产品经理
依据公司产品战略，对某个（线）产品（介质、服务、品牌）担负根本 责任的企业管理人员
高级产品经理
产品经理更多的工作还是在战术层面的话， 那么高级产品经理则更多是在战略层 面
高级的区别
产品经理在战略、 规划和执行工作上的比例大致在 2:3:5
高级产品经理则应该在 4:3:3
产品经理的职业生涯
SM：销售管理阶段
真正意义上的销售，不是那种推销
MM：营销管理阶段
产品管理工作的基础思想
BM：商业管理阶段
指导思想
产品经理的工作
工作职责
协助部门领导制定产品管理制度与方案；
负责向企业高层提供有助于决策企业战略的市场依据和建议；
规划产品战略发展方向，制定产品的长期竞争策略；
规划产品年度发展方向，制定产品年度计划；
对所负责的产品进行市场调研并进行分析，提出产品改进计划；
对产品的设计、开发、包装、渠道、定价、上市等过程进行全程监控；
对产品在不同阶段出现的问题进行记录并进行处理；
对产品品牌和产品成本进行管理；
负责组织产品团队完成产品的功能设计和实施；
负责产品项目的开发，对进度和质量进行监控；
优化产品组合，提升产品价值；
对产品市场有足够的把握，充分了解用户需求；
协助企业和部门领导完成有关产品的其它工作；
负责与相关部门（销售、制造、研发等）进行联络和协调。
工作内容
制定市场调研活动计划，完成有针对性的产品数据收集；
根据市场数据发现市场机会，并提出有效的商业方案；
对市场需求进行收集、整理和分析，并记录在《需求矩阵表》中；
依据企业战略，制定产品战略，并形成产品路线文档；
依据产品战略路线，制定年度产品策略；
依据年度产品策略，制定年度产品计划并监督执行；
根据市场情况和企业资源情况，制定可行的《商业需求文档》；
撰写《市场需求文档》，定义产品的市场发展方案；
撰写《产品需求文档》，对产品功能、性能等指标进行定义和描述；
组织产品评审会，就产品方案进行详细说明；
提出产品立项，完成《产品立项单》；
对产品开发进度和质量进行监控，并就出现的问题进行协调；
根据《产品质量验收标准》进行验收，并完成《产品质量验收报告》；
对产品进行商品化包装；
完成销售工具包，包括用户手册、帮助文件、销售指导手册等；
举行产品内部培训会；
协助市场部门进行产品上市的活动；
跟踪产品上市情况，完成《产品上市反馈文档》；
完成《产品项目总结报告》；
产品结项，完成《产品结项单》；
产品上市后的其它辅助性工作；
其它对业务部门的支持工作；
其它所需产品文档的撰写。
工作关系
对外
与产品互补公司联系，分析产品生命周期；
与产品竞争公司沟通，寻求差异化合作；
与上下游产业厂商联系，预测产品发展趋势；
对内
与 XXXX 部各接口人联系，获取 XXXX 市场用户需求；
与 XXXX 负责人联系，获取政策发展对产品的需求；
与 XXXX 沟通，获取产品发展及公司技术体系发展对产品的需求；
与 XXXX 沟通，执行已确立的产品项目的辅助非开发工作；
与 XXXX 沟通，提出并建议产品的设计思路；
与 XXXX 沟通，执行已封装产品的市场培训及辅助非业务工作。
产品经理的人选条件
有成本意识的
有销售意识的
有团队意识的
有全局意识的
不会抱怨的
动不动就说自己理想的
不喜欢加班的
在别人说话的时候注意听的
PM素质
个人素养
个人修养
尊重团队中的每个人，相信团 队中的每个人
创新能力
企业的发展靠创新，创新的主导靠产品经理， 创新的方向不可脱离市场的需求
沟通协调能力
自我管理能力
工作压力承受能力
管理知识
战略管理知识
方针、方向、思想
项目管理知识
制定项目计划
评估项目风险
争取项目资源
管理项目团队
协调项目问题
控制项目进度
.........
时间管理知识
效率
效果
团队管理知识
职能和业务双重角色
核心能力
产品需求管理
产品项目管理
新产品管理
产品生命周期管理
产品规范管理
产品经理工作态度：十二字方针
不卑不亢
不骄不傲
顾全大局
以理服人
实事求是
分清主次
心胸宽广
主动学习
产品部门和其他部门的关系
产品部和其它部门就好比鱼和水，产品部的生存离不开各个部门的支持，而 产品部的工作则是为了让各个部门工作的更好，是互相支持，相辅相成的关系
产品经理的知识架构
专业知识
基础知识
产品是什么
产品经理眼中的产品是什么样的？
产品的横向和纵向因素
横向的4大因素
纵向的8大因素
需求是什么
产品经理眼中的需求是什么样的？
需求的来源是什么？；
把握需求的3大关键点
产品管理是什么
产品管理的定义是什么？
产品管理的3大关键点
产品管理的战略管理包括什么内容？
产品管理的规划管理包括什么内容？
产品管理的战术管理包括什么内容？
产品管理的目标是什么？
方法学习
产品战略
企业竞争策略上的把握
产品竞争战略上的制定
行业发展的分享和预测
产品发展所需资源的把握
制定产品发展的指导性原则
竞争分析
竞争情报分析对于产品经理的意义何在？
如何来做竞争情报分析？
竞争情报分析的内容包括什么？
竞争情报分析的流程是什么？
竞争情报分析应该注意什么？
如何撰写一份市场调研计划？
市场细分
什么是市场细分？
市场细分的意义何在？
市场细分的最终目的是什么？
市场细分的前提 是什么？
市场细分的方法有哪些？
市场细分的六步走
确定目标用户的三步走
产品概念
产品的三种形态
产品需求筛选流程
需求评估表
需求矩阵表
需求筛选星云图
产品概念筛选流程
产品概念评估表
产品规划
产品年度计划的制定
Roadmap的内容和制定
SWOT的应用
年度产品策划的内容和制定
产品组合
产品组合的六种类型
产品线延伸
产品线填充
产品线缩减
产品发展的三中思路
品牌管理
产品管理和产品品牌管理
关于品牌的4个基本问题
如何设计品牌战略
品牌的层级关系
品牌的定位策略
品牌战略的4个要素
商业计划
不可回避的作战计划：BRD
BRD要解决的5个问题
如何制定合理的营销目标
如何进行合理的市场预测
撰写一份完善的BRD
流程构建
业务流程概念
业务流程的内外因素
如何进行业务流程的构建
产品设计
产品设计的概念
产品设计的内容
如何进行产品设计
用户原型
用户原型塑造的概念
用户原型塑造的主要思路
用户原型塑造的内容
规格定义
为什么要进行产品功能的分类
产品功能分为几类？
如何进行产品功能的分类?
价格策略
产品经理的根本价格策略是什么？
影响价格策略的内部因素是什么？
影响价格策略的外部因素有哪些？
制定价格的6个步骤
渠道策略
产品经理和产品渠道的关系
产品经理需要关注的渠道都有哪些流程？
渠道的类型都要哪些？
如何选择适合产品的渠道？
评估渠道能力的4个步骤
客户管理
客户终身价值决定企业价值
我们要做客户关系管理而不是客户管理
客户关系管理7步走
流程模型
三线五段模型
三线
需求线
成本线
信息线
五段
从何做起
概念化阶段
图纸化阶段
技术化阶段
商品化阶段
市场化阶段
一切重新开始
核心思想
根本目的
工具模板
产品管理常用工具
产品经理常用工具体系
《文档控制表》的使用
文档的类型划分
产品经理必须熟悉的26个文档
客户访谈记录
问题汇总矩阵
需求矩阵表
盈亏分析文档
竞争分析文档
市场细分文档
产品组合文档
产品创意筛选表
商业方案
产品价格模型
产品收益表
产品路线文档
产品定位文档
用户用例
产品策划文档
产品营销计划
产品年度计划
商业需求文档
市场需求文档
产品需求文档
产品验收文档
销售攻击包
推广策划文档
产品白皮书
产品总结报告
差距分析文档
扩展知识
项目管理
战略管理
团队管理
时间管理
个人素养
个人修养
创新意识
沟通协调
自我管理
抗压能力
产品经理的25个文档
产品经理25个文档，颜色标注的为必须文档，包括：需求矩阵表商业方案产品路线文档产品策略文档商业需求文档市场需求文档产品需求文档产品验收文档产品白皮书产品总结报告
预测问题
客户访谈记录
流程类
通过对客户的访谈、近期发布的产品以及潜在的未开发的客户发现市场中的问题。验证市场中最紧迫的问题并确定它们的普遍性
问题汇总矩阵
流程类
描述产品的功能，从而通过它所提供给客户的特征和能力的利益来解决客户的问题。
需求矩阵表
控制类
记录分析出的需求，评估需求并跟踪需求的发展。
培育机会
盈亏分析文档
流程类
知道客户为什么买（玩）或者不买（玩）近来产品的原因，并知道他们在购买过程中的步骤是什么。
竞争分析文档
流程类
定义市场中的竞争对手和替代品提供者。评估他们的优劣势。制定一个能够战胜他们的战略。
产品创新
市场细分文档
流程类
分析市场细分并积极关注。确信目标细分对于产品的现在和未来都有足够大的商业价值。
产品组合文档
流程类
把集中于多个市场的产品整合成一个互相关联的组，就像管理一个产品那样管理这个组合。包括商业方案、定位、购买流程、市场需求以及营销计划等等。
产品创意筛选表
流程类
筛选出最适合市场细分的产品创意。确信这个创意是有利于市场和企业资源范围之内的。
商业方案
控制类
制定完整的解决市场问题的方案。针对潜在的市场机会完成一份客观的分析，为投资提供一个基础。要清晰地说明你在市场中了解到一切，包括对风险的量化以及财务预算。
产品路线
产品价格模型
流程类
确定一种价格模式、计划、方针以及执行步骤。
产品收益表
流程类
确定产品的长期收益指标。
产品路线文档
控制类
确定产品长期的发展计划以及目标。
产品策略
产品定位文档
流程类
描述产品解决市场问题的能力。创建内部定位文档，这个文档将被用来开发对外信息并传递给每个关键的购买者或者个人。
用户用例
流程类
定义参与购买你产品或者服务的典型购买者和最终用户
产品策略文档
控制类
制定完整的产品策略来说明如何实现既定的战略目标
产品计划
产品营销计划
流程类
在即将到来的财年，要明确能够激发消费的意识和榜样的战略和战术，应该包括可测量和可实现的步骤和事件。
产品年度计划
流程类
制定产品年度发展计划。
商业需求文档
控制类
说明产品的商业发展计划
概念化
市场需求文档
流程类
MRD的关注点在于描述市场问题，市场机会以及导致的市场需求，帮助设计出一个能够解决市场问题和实现市场机会的解决方案。
图纸化
产品需求文档
流程类
PRD提供一个基于市场需求的针对某个产品的完整需求定义。PRD描述一个产品的特征和功能。
技术化
产品验收文档
流程类
明确可交付产品达到规格定义标准。
商品化
销售工具包
流程类
完整的针对销售团队所提供的文档、工具。
推广策略
流程类
说明产品上市的媒体发布策略以及计划和目标。
产品白皮书
控制类
发布公开的产品业务说明。
市场化
产品总结报告
流程类
对产品的整个过程进行回归记录。
公司产品战略图流程
先归纳出目前公司所有的产品， 不管是上市的还是研发的，或者是规划中的
根据这些产品的某些特征对产品进行分类，形成产品线
评估每个产品所处的产品生命周期阶段， 为进一步制定产品策略奠定基础
评估产品之间的关系， 找到产品之间的组合关系
最后形成一个文档，就是产品战略图（PST）
技术转产品的5个步骤
了解自己是否真的不适合做技术工作
全面了解产品经理的工作，评估自己是否真的对这个工作有兴趣
岗位要转，首先是思维要转，从懂“产品”要转到懂“业务”
了解公司产品管理体系架构，了解公司产品管理工作所涉及到的方法
从实践中获取第一手的市场业务信息， 真正开始由“产品”思维转到“业务”思维
转型步骤
第一步
了解自己是否真的不适合做技术工作
阶段目标
了解自己是否真的不适合做技术工作
阶段工作
测评或者和他人交流，发现自己性格的特点
采用方法
测试和交流只是一种决定参考，不要忽视了主观意愿
注意事项
第二步
全面了解产品经理的工作，评估自己是否真的对这个工作有兴趣
把自己对产品经理工作的想法、问题都提出来，多和过来人进行交流
多参考这方面的资料
多花一些时间，尽量全面了解
第三步
岗位要转，首先是思维要转，从懂“产品”要转到懂“业务”
和公司的产品经理进行交流，了解他们的工作思维
交流
熟悉业务是个长期的过程，不要求快
第四步
了解公司产品管理体系架构，了解公司产品管理工作所涉及到的方法
和产品部的同事交流，软硬兼施
内部交流
定是领会精神，看到本质，而不是照猫画虎
第五步
从实践中获取第一手的市场业务信息，真正开始由“产品”思维转到“业务”思维
多争取和终端用户的交流机会
多帮产品经理的忙
你还不是产品经理
产品经理的工作流程
PRD的输入和输出|：输入=MRD，输出=产品验收文档
三大活动，十一个阶段，三十七项工作
产品管理过程的三大活动：
产品战术
产品战略
产品规划
一个流程的规范
工作阶段
某项工作属于产品管理过程中的哪个阶段，是规划 工作中的产品策略，还是战术工作中的图纸化
工作内容
某项工作的具体要求是什么， 例如图纸化阶段 就是要求产品经理定义出产品的规格
工作方法/工具
要说明完成某项工作需要的规范方法、工具，甚至模型是 什么，例如制定价格策略，就需要我们构建一个价格模型出来
工作成果
某项工作在完成后，要达到什么样的一个 目的，在整个产品管理过程中有什么作用
工作关系
某项工作所依赖的上一项工作和要指导的下一项工作都是什么
产品管理工作的 文档管理
文档的作用
记录介质
甩锅
过程推动
靠文档来推动工作， 而非规范性文档和口头协议
有了市场需求文档才能有产品需求文档，有了产品上市文档，才能有产品结项文档，阶段的开始与完成都应该由相关的文档来推动
抽象体现
让一个即使没有见过实体产品的人 明白产品是什么
能够通过这套文档在头脑中形成一个清晰的产品轮廓
文档的类型
流程类
MRD
这类文档在过程中占大多数， 其作用就是在具体的过程中起推动流程的作用，是顺序化的文档，例如市场需求文档（ MRD）
控制类
年度产品计划
这类文档不多，但是很重要，其作用就是公司产品战略的具体体现，从名字也可以看出，这类文档是对某个产品项目甚至某个产品的发展起方向性和指导性的文档，例如年度产品计划
决策类
产品立项文档
这类文档是‘点文档’，其作用就是在项目过程的某个点上起到‘决定性’的作用，本身这类文档是没有太多意义的，只是对这个决策点进行记录，例如产品立项文档
文档的规范
文档模板规范
坚决反对直接用网上下载的模板，可以参考，但不可以照搬，一定要根据企业自身情况编制
文档编号规范
一个是文档本身的编号原则，另一个是文档内容的编号原则
文档存取规范
很多文档存取过于混乱，很容易造成资料流失的
文档撰写规范
内容展示的要求
文档级别规范
不同级别的人可以看不同级别的文档，比方说产品战略是公司最核心的信息，这个文档就一定是最高级的，只有少数人能够看到全文
怎么管理现有产品 （怎么评估一款产品）
市场
市场的现状是什么样的；
未来的趋势是什么样的；
会对我们的产品在哪些方面产生影响
客户/用户
客户的基本情况是什么样的
具有哪些特征
对于该类产品的认知是什么样的
最为关注哪些特色
期望解决什么样的根本性问题
竞争者
竞争者都有哪些
他们有什么特征
优势和劣势各是什么
他们对我们造成了什么样的影响
对我们有什么样的启发
自身
我们的产品有什么真正与众不同的地方
能够为客户带来不同于竞争者和替代品的真正价值在哪里
产品的收益如何
利润贡献如何
市场占有率如何
后续发展
维持战略
重生战略
退出战略
现有产品分类
现金牛产品
明星产品
问题产品
瘦狗产品