导图社区 第一章项目管理
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第一章项目管理
这是一篇关于第一章项目管理的思维导图，详细的总结了建设过程项目管理的目标和任务、项目管理的目标和动态控制等，重点知识的内容。
编辑于2021-06-19 16:32:44
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项目管理
建设工程管理 的内涵和任务
项目全寿命周期
决策阶段
任务
确定项目的定义
实施组织
落实地点
指导原则
落实资金
投资、进度、质量目标
工作
编制项目建议书
编制可行性研究报告
实施阶段
任务
通过管理使项目的目标得以实现
阶段
设计准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前的准备阶段（竣工验收、动用开始）、保修阶段
使用阶段(运营阶段、运行阶段)
建设工程管理
对全寿命周期进行管理（全过程管理）
开发管理®决策阶段
项目管理®实施阶段
设施管理®使用阶段
物业资产管理
财务管理、空间管理、用户管理（人财地）
物业运行管理
维修、现代化
管理方
投资、开发、设计、施工、供货
项目使用期管理
是一种增值服务工作
核心任务
为工程建设和使用增值
为建设增值
保工程建设安全、提高工程质量、有利于投资(成本)控制、有利于进度控制
为使用增值
有利于环保、节能、满足最终用户的使用功能、有利于降低工程运营成本、工程维护
建设工程项目管理 的目标和任务
涉及时间
实施阶段
手段
项目的策划和项目的控制
目标
费用目标
对业主—投资目标
施工方—成本目标
进度目标
质量目标
核心任务
目标控制
没有明确目标的建设工程不能成为项目管理的对象
项目管理的类型
表格
业主方（实施阶段全过程）
项目管理的核心
总集成者、总组织者
目标
投资目标
进度目标
及是项目动用时间也是交付使用
质量目标
设计、材料、设备、施工
项目运行或运营的环境质量
设计方（设计阶段）
目标
投资造价
成本目标
进度目标
质量目标
供货方（施工阶段）
目标
成本目标
进度目标
质量目标
施工方（施工阶段） 设计、动用前准备、保修
施工总承包或 施工总承包管理
合同规定的工期目标和质量目标
成本目标是由施工企业根据其生产和经营的自行确定
分包方
成本目标是企业内部自行确定的
目标
安全管理目标
成本目标
进度目标
质量目标
建设项目总承包方（实施阶段全过程）
目标
安全管理目标
总投资和成本目标
进度目标
质量目标
任务
设计、采购、施工
试运行和项目收尾
项目经理应具备的四项技能 （战领商业项目）
项目管理技术
领导力
商业管理技能
战略管理
建设工程项目组织
系统特性
一次性；周期长；参与单位关系不固定、利益不相同
影响系统目标 实现的因素
影响因素
组织因素(决定性)
系统的目标决定组织
人的因素
生产人员和管理人员的数量和质量
方法和工具的因素
生产的、管理的
控制目标的四大措施
组织（最基础）、管理、经济、技术
组织论
组织结构模式
指令关系(谁管谁)
组织分工(谁干啥)
任务分工
明确项目经理和各工作主管部门 或主管人员的工作任务
职能分工
反应项目管理班子内部项目经理、各工作部门和 各工作岗位对各项工作任务的项目管理职能分工
静态
工作流程组织(怎么干)
反应各项工作之间的逻辑关系
动态
组织工具
四图
项目结构图 （树状图、逐层分解）
表达所有工作任务
直线连接矩形框-工作对象之间关系
项目结构分解没有统一模式，群体和单体工程都应进行项目分解
项目结构分解的原则
考虑项目进展的总部署
考虑项目组成
实施任务发包和进行结合合同结构
有利于目标控制
结合项目管理组织结构的特点
项目结构图和项目结构图的编码是编制其他编码的基础
组织结构图
表达指令关系
单向箭线连接矩形框-各部门、各人
三种组织结构模式
职能组织结构
多个指令源，易产生矛盾
矩阵组织结构
两个指令源，适用于大型企业
线性组织结构
唯一指令源，指令过长，不允许越级
合同结构图
表达合同关系
双向箭线连接矩形框-各参与方
工作流程图
组织内容
管理流
投资控制、进度控制、合同控制、 付款（投资）、设计变更
信息流
生产月度进度报表有关的数据处理流程
物质流
钢结构深化设计工作流程、弱电工程物质采购工作流程、外立面施工工作流程
任务
定各自的工作流程
表达动态逻辑关系
单向箭线连接矩形框-工作
菱形框代表判别条件
两表
工作任务分工表
各编各表
是项目的组织设计文件之一
编标程序
①任务分解（基础）
②明确项目经理和主要部门、人员
③编表
特点
明确工作的负责、配合、参与
每一个任务至少有一个主办工作部门
管理职能分工表
各编各表
反映项目经理和各部门、各岗位
当不足以表达清楚的时候，辅以使用管理职能分工描述书
管理环节组成过程
提出问题
筹划
提出方案并比较
决策
选出最佳方案
执行
检查
是否被执行、执行的效果
建设工程项目策划
决策阶段
策划对象
①项目的决策和实施 ②决策和实施中的某个问题
策划目的
为项目建设的决策和实施增值
策划过程
是开放性的过程、实质是知识管理
策划任务
定义项目开发或建设的任务和意义
策划内容
环境和条件
项目定义和目标论证
组织策划
实施期组织总体方案
项目编码体系分析
管理策划
实施期管理总体方案
生产运营期设施管理总体方案
生产运营期经营管理总体方案
合同策划
实施期合同结构总体方案
经济策划
项目建设成本分析
项目效益分析
融资方案
实施阶段
策划对象
①项目的决策和实施 ②决策和实施中的某个问题
策划目的
为项目建设的决策和实施增值
策划过程
是开放性的过程、实质是知识管理
策划任务
确定如何组织该项目的开发和建设
策划内容
环境和条件
项目定义和目标论证
投资目标的分解和论证
编制项目投资总体规划
进度目标的分解和论证
编制项目建设总体进度规划
项目功能分解
建筑面积分配
确定项目质量目标
组织策划
建立编码体系
管理策划
项目风险管理与工程保险方案
建设工程项目采购模式
项目管理委托模式
自管、委托、共管
项目管理咨询公司性质：工程顾问
设计任务委托模式
我国：设计招标
国际：建筑事务所主导作用
项目总承包模式
形式
勘察、设计、采购、施工、试运行 （全过程或若干阶段）
特点
总承包按照合同对工程质量、工期、造价向业主负责
分包按照合同对工程总承包负责
出发点
使设计和施工组织集成化
核心
通过设计与施工过程的组织集成
促进设计与施工的紧密结合
达到为项目建设增值的目的
招标程序
1.业主自编→项目建设纲要或设计纲要（是编制项目设计建议书依据）
2.项目总承包方编项目设计建议书和报价文件
3.设计评审
4.合同洽谈，包括确定合同价
国际上：多数采用功能描述，而非结构描述。 结构描述依据是设计文件
工作程序
项目启动：任命项目经理、组建项目部
2.项目初始阶段：进行项目策划、编项目计划、召开开工会议、编各种计划
3.设计阶段：编、审初步(详细)设计文件
4.采购阶段：采买、催交、检验、运输、与施工办理交接手续
5.施工阶段：施工开工前的准备工作、现场施工、竣工试验、 移交工程资料、办理管理权的移交、进行竣工决算
6.试运行阶段：对试运行进行指导和服务
7.合同收尾：办理决算手续、清理债权债务、缺陷通知期限期满后取得履约证书
8.项目管理收尾：资料归档，项目总结、人员考核，解散项目部
施工任务的委托模式
平行发承包模式
施工总承包模式
投资控制
完成施工图设计，对投标报价有依据
明确合同价，有利于业主的总投资控制
进度控制
开工日期不可能太早，建设周期长
缺点
质量控制
取决总承包单位的管理水平和技术水平
合同控制
一次招标
组织与协调
对施工总承包单位的，平行发包减少，对业主有利
施工总承包管理模式（不参与施工，参加→投标）
投资控制
一部分施工图，只确定总承包管理费
业主与分包直接签合同，增加业主风险
进度控制
提前开工，缩短建设周期
质量控制
“他人控制”原则
合同控制
管理工作量较大
组织与协调
对分包管理，减少业主工作，是基本出发点
模式比较
工作程序（不同）
总承包：完整施工图
总承包管理：一部分施工图
合同关系（不同）
总承包：与分包直接签合同
总承包管理：业主与分包，总管理与分包
分包选择（不同）
总承包：总包选分包，业主认可
总承包管理：业主选分包，总管理认可
付款方式（不同）
总承包：负责支付
总承包管理：业主付款，总管理认可
分包管理（相同）
对现场总体管理和协调，提供设施和条件
合同价格（不同）
总承包管理：只确定管理费，不要确定安装工程造价
项目总承包管理模式的优点
合同总价确定较有依据
对业主节约投资有利
分包合同对业主是透明的
对分包管理
对分包单位的质量和进度进行控制，还需对安全、费用、合同、信息、组织与协调
物资采购模式
形式（国际）
自采、承采、与承包约定采
程序（我国），发包不得指定
明确基本要求、分工、责任
进行策划，编制计划
进行市场调查，选择合格产品
实施评审，确定供应商
项目管理规划
管理规划是指导项目管理工作的纲领性文件
时间
整个实施阶段
编制
各编各的，业主可以委托项目总承包方编制
管理
业主方管理
分类
投标：规划大纲
关键词：管理
项目经理，指导施工：实施规划
关键词：计划
编制
规划大纲
依据
法律、经验、实施条件
程序
明范围→定目标→分析条件，结构分解
确定组织模式→定管理措施→编资源计划→报送审批
实施规划
依据
法律、设计文件、合同、规划大纲、工程概况和特点
资源和条件、历史数据、团队能力和水平
程序
了解要求→分析项目特点和条件→法规文件→实施编制→履行报审
监理的工作性质、任务和方法
工作性质特点
服务性
有偿的技术服务，不能保证目标一定实现
科学性
专业人士
独立性
不依附于被监理单位
公平性
维护业主的权益是，不损害承包商权益
有关监理的规定
《建设工程质量管理条例》的有关规定
材料、设备不使用不安装，不进行下一道工序←监理未签字
不拨付工程款，不竣工验收←总监未签字
监理按照→工程监理规范→采取旁站、巡视、平行检查
《建设工程安全生产管理条例》的有关规定
审查施组中的安全技术措施或专项施工方案是否符合强制性标准
发现安全事故隐患→整改
情况严重的→停止施工并报建设单位
拒不整改不停工的及时向有关主管部门汇报
监理工作的任务
施工准备阶段
审查施组中的安全、专项是否符合强制性标准
参与设计交底
检查质量、安全管理制度及人员资格
检查专职安全管理人员配备
分包资质、试验单位、测量放线成果
审查开关条件，签发开工令
施工阶段
与施工准备阶段对比记忆
监理规划与 监理实施细则
监理规划
程序
签订监理合同及收到设计文件后：开始编制时间
召开第一次工地会议前并报送业主：完成编制
总监理主持，专业监理编制：编制人员
监理单位技术负责人：审核批准
依据
监理大纲、监理合同、相关合同、法律、法规及设计文件
内容
与实施细则对比记忆
监理实施细则
程序
施工开始前：完成编制
各专业监理编制：编制人员
总监理工程师：审核批准
依据
监理规划、施工组织设计、法律、法规及设计文件
内容
专业工程特点
监理工作流程
控制要点及目标值
工作方法和措施
风险和风险管理
风险和风险量的内涵
风险：损失的不确定性
风险量：不确定的损失程度和损失发生的概率
风险区域和风险等级的划分
风险等级=(损失等级+概率等级)/2,取整
一级（最高）→二级（较高）→三级（一般）→四级（忽略）
风险类型
组织风险
人员、分工、能力
经济与管理风险
工程资金供应条件、合同风险
现场与公用防火设施的可用性及数量
事故防范措施和计划
人身安全、信息安全控制计划等
工程环境风险
技术风险
设计文件、施工方案、物资、机械等
施工风险管理的任务和方法
风险识别
收集信息→确定风险因素→编制报告
风险评估
分析发生的概率；风险的损失量；确定风险量和风险等级
风险应对
规避
依法招投标；选好合作单位；正确规划选址；避开不良地基
减轻
制定保证措施；制定应急预案
转移
分包；担保；保险
自留
留不可预见费；设立风险基金
风险控制
监测并提出预警
项目经理 的相关内容
国内VS国际
国内项目经理特点
企业法定代表人在项目上的代表
为合同当事人所确认得人选
《建设工程施工合同(示范文本)》 关于项目经理的相关规定
正式聘用员工
劳动合同、缴纳社保的有效证明
项目经理离开，通知监理人，发包人书面同意
紧急情况采取措施
48h向发包人和总监提交书面报告
更换项目经理
承包人→更换的，提前14天通知发包人和监理人，并征得发包人书面同意
发包人→更换的，承包人在14天内提书面改进报告，再在28天内进行更换
项目经理授权下属→7天前→姓名、授权范围，书面通知监理人，得到发包人同意
项目经理的任务
职责
贯彻法律，执行企业管理制度
严格财务管理，处理国家、企业与个人利益
执行合同条款
对进度控制，保质量、工期，文明生产、提效益
管理权力
组织项目管理班子
以代表人的代表，受托签署有关合同
指挥生产经营活动，调配并管理人力、资金、物资、机械
选择施工队伍
进行合理的经济分配
授予的其他权力
项目经理的责任 (《建设工程项目管理规范》规定)
项目管理目标责任书
项目实施前签订：签订时间
法定代表人或项目经理：签订人
编制依据
项目合同
组织的管理制度
管理规划大纲
方针和目标
项目特点、条件、环境
项目经理的职责
主持制定落实质量、安全、专项方案
资源进行监控和动态管理
机械、设备的→安全、质量进行监控
建各类专业制度并实施
安全、文明、环境保护措施
授权范围内的任务分解和利益分配
参与工程竣工验收
协助和配合项目检查、鉴定和评奖申报
配合缺陷责任期的工作
项目经理的权限
参与招投标合同签订
参与组建项目管理机构
参与项目重大决策，分包人选择，大宗资源供应
主持项目管理机构工作
决定授权范围内的资源使用
项目各参与方之间的沟通方法
沟通要素
沟通主体是主导地位
思维与表达：要素
思维交流与语言交流：层面
沟通能力
表达能力、争辩能力、倾听能力、设计能力
沟通障碍
障碍来源
发送者，接受者，沟通通道
障碍内容
沟通媒介、媒介冲突、沟通渠道长、外部干扰
施工企业人力资源管理的任务
目的
调动所有项目参与人的积极性
劳动用工管理
不得使用零散工，不允许未签订劳动合同从事施工
自用工之日起订立书面合同，一式三份
人员变更的，变更后7个工作日内企业系统作变更
工资支付管理
每月工资核算，每季结清剩余工资
至少每月支付一次，不得低于当地最低工资
直接发放给劳动者本人
支付时间最长不得超过30日，超过的属于无故拖欠工资
项目管理的 目标和动态控制
动态控制是基础
程序
准备工作
①目标分解、得到计划值
②实施过程
收集实际值
计划值和实际值的比较
进行纠偏措施
③如有必要，目标调整
目标控制
主动控制
事前、预防
动态控制
纠偏
核心
计划和实际比较+纠偏
比较成果
进度跟踪和控制报告
四大纠偏措施
组织措施
人、分工、流程
管理措施
方法、手段、信息技术、计划
经济措施
资金
技术措施
设计技术、施工技术（方法、工艺、方案、材料、机具、）
动态控制的应用
设计过程中投资比较
投资规划→工程概算→工程预算
前面为计划值，后面为实际值
施工过程中投资比较
→合同价→工程款支付→工程决算
施工对比只出现一个，就属于施工过程投资
目标调整条件
原定的投资目标不合理
原定的投资目标无法实现
1、区别设计过程与施工过程 2、区分计划值与实际值
施工组织设计
内容
工程概况
施工力量、劳动力、机具、材料、构件
施工部署及方案
施工任务，施工顺序、主要施工方案
施工进度计划
使工期、成本、资源通过优化调整目标
人力和时间安排、资源需求、施工准备计划
施工平面图
空间上的安排、有组织的进行文明施工
主要技术经济指标
分类
编制
积极开发四新（技术、工艺、材料、设备）
采用流水施工、网络计划
审批
项目负责人主持编制
总设计→总承包单位技术负责人审批
单位工程→施工企业技术负责人审批
施工方案→项目技术负责人审批
重点、难点方案→施工单位组织专家评审，施工单位技术负责人批准
专业分部工程→专业承包技术负责人审批，总承包单位技术负责人核准备案
规模较大分部分工程项按单位组织设计编制和审批
组织设计动态管理
设计有重大修改
法律、法规修订和废止
主要施工方法重大调整
主要施工资源配置有重大调整
施工环境重大改变