第一章项目管理

这是一篇关于第一章项目管理的思维导图，详细的总结了建设过程项目管理的目标和任务、项目管理的目标和动态控制等，重点知识的内容。

项目管理

• 建设工程管理 的内涵和任务
  • 项目全寿命周期
    • 决策阶段
      • 任务
        • 确定项目的定义
          • 实施组织
          • 落实地点
          • 指导原则
          • 落实资金
          • 投资、进度、质量目标
      • 工作
        • 编制项目建议书
        • 编制可行性研究报告
    • 实施阶段
      • 任务
        • 通过管理使项目的目标得以实现
      • 阶段
        • 设计准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前的准备阶段（竣工验收、动用开始）、保修阶段
    • 使用阶段(运营阶段、运行阶段)
  • 建设工程管理
    • 对全寿命周期进行管理（全过程管理）
      • 开发管理®决策阶段
      • 项目管理®实施阶段
      • 设施管理®使用阶段
        • 物业资产管理
          • 财务管理、空间管理、用户管理（人财地）
        • 物业运行管理
          • 维修、现代化
    • 管理方
      • 投资、开发、设计、施工、供货
      • 项目使用期管理
    • 是一种增值服务工作
    • 核心任务
      • 为工程建设和使用增值
        • 为建设增值
          • 保工程建设安全、提高工程质量、有利于投资(成本)控制、有利于进度控制
        • 为使用增值
          • 有利于环保、节能、满足最终用户的使用功能、有利于降低工程运营成本、工程维护
• 建设工程项目管理 的目标和任务
  • 涉及时间
    • 实施阶段
  • 手段
    • 项目的策划和项目的控制
  • 目标
    • 费用目标
      • 对业主—投资目标
      • 施工方—成本目标
    • 进度目标
    • 质量目标
  • 核心任务
    • 目标控制
      • 没有明确目标的建设工程不能成为项目管理的对象
  • 项目管理的类型
    • 表格
    • 业主方（实施阶段全过程）
      • 项目管理的核心
      • 总集成者、总组织者
      • 目标
        • 投资目标
        • 进度目标
          • 及是项目动用时间也是交付使用
        • 质量目标
          • 设计、材料、设备、施工
          • 项目运行或运营的环境质量
    • 设计方（设计阶段）
      • 目标
        • 投资造价
        • 成本目标
        • 进度目标
        • 质量目标
    • 供货方（施工阶段）
      • 目标
        • 成本目标
        • 进度目标
        • 质量目标
    • 施工方（施工阶段） 设计、动用前准备、保修
      • 施工总承包或 施工总承包管理
        • 合同规定的工期目标和质量目标
        • 成本目标是由施工企业根据其生产和经营的自行确定
      • 分包方
        • 成本目标是企业内部自行确定的
      • 目标
        • 安全管理目标
        • 成本目标
        • 进度目标
        • 质量目标
    • 建设项目总承包方（实施阶段全过程）
      • 目标
        • 安全管理目标
        • 总投资和成本目标
        • 进度目标
        • 质量目标
      • 任务
        • 设计、采购、施工
        • 试运行和项目收尾
  • 项目经理应具备的四项技能 （战领商业项目）
    • 项目管理技术
    • 领导力
    • 商业管理技能
    • 战略管理
• 建设工程项目组织
  • 系统特性
    • 一次性；周期长；参与单位关系不固定、利益不相同
  • 影响系统目标 实现的因素
    • 影响因素
      • 组织因素(决定性)
        • 系统的目标决定组织
      • 人的因素
        • 生产人员和管理人员的数量和质量
      • 方法和工具的因素
        • 生产的、管理的
    • 控制目标的四大措施
      • 组织（最基础）、管理、经济、技术
  • 组织论
    • 组织结构模式
      • 指令关系(谁管谁)
    • 组织分工(谁干啥)
      • 任务分工
        • 明确项目经理和各工作主管部门 或主管人员的工作任务
      • 职能分工
        • 反应项目管理班子内部项目经理、各工作部门和 各工作岗位对各项工作任务的项目管理职能分工
    • 静态
    • 工作流程组织(怎么干)
      • 反应各项工作之间的逻辑关系
      • 动态
  • 组织工具
    • 四图
      • 项目结构图 （树状图、逐层分解）
        • 表达所有工作任务
          • 直线连接矩形框-工作对象之间关系
        • 项目结构分解没有统一模式，群体和单体工程都应进行项目分解
        • 项目结构分解的原则
          • 考虑项目进展的总部署
          • 考虑项目组成
          • 实施任务发包和进行结合合同结构
          • 有利于目标控制
          • 结合项目管理组织结构的特点
        • 项目结构图和项目结构图的编码是编制其他编码的基础
      • 组织结构图
        • 表达指令关系
          • 单向箭线连接矩形框-各部门、各人
        • 三种组织结构模式
          • 职能组织结构
            • 多个指令源，易产生矛盾
          • 矩阵组织结构
            • 两个指令源，适用于大型企业
          • 线性组织结构
            • 唯一指令源，指令过长，不允许越级
      • 合同结构图
        • 表达合同关系
          • 双向箭线连接矩形框-各参与方
      • 工作流程图
        • 组织内容
          • 管理流
            • 投资控制、进度控制、合同控制、 付款（投资）、设计变更
          • 信息流
            • 生产月度进度报表有关的数据处理流程
          • 物质流
            • 钢结构深化设计工作流程、弱电工程物质采购工作流程、外立面施工工作流程
        • 任务
          • 定各自的工作流程
        • 表达动态逻辑关系
          • 单向箭线连接矩形框-工作
          • 菱形框代表判别条件
    • 两表
      • 工作任务分工表
        • 各编各表
        • 是项目的组织设计文件之一
        • 编标程序
          • ①任务分解（基础）
          • ②明确项目经理和主要部门、人员
          • ③编表
        • 特点
          • 明确工作的负责、配合、参与
          • 每一个任务至少有一个主办工作部门
      • 管理职能分工表
        • 各编各表
        • 反映项目经理和各部门、各岗位
        • 当不足以表达清楚的时候，辅以使用管理职能分工描述书
        • 管理环节组成过程
          • 提出问题
          • 筹划
            • 提出方案并比较
          • 决策
            • 选出最佳方案
          • 执行
          • 检查
            • 是否被执行、执行的效果
• 建设工程项目策划
  • 决策阶段
    • 策划对象
      • ①项目的决策和实施 ②决策和实施中的某个问题
    • 策划目的
      • 为项目建设的决策和实施增值
    • 策划过程
      • 是开放性的过程、实质是知识管理
    • 策划任务
      • 定义项目开发或建设的任务和意义
    • 策划内容
      • 环境和条件
      • 项目定义和目标论证
      • 组织策划
        • 实施期组织总体方案
        • 项目编码体系分析
      • 管理策划
        • 实施期管理总体方案
        • 生产运营期设施管理总体方案
        • 生产运营期经营管理总体方案
      • 合同策划
        • 实施期合同结构总体方案
      • 经济策划
        • 项目建设成本分析
        • 项目效益分析
        • 融资方案
  • 实施阶段
    • 策划对象
      • ①项目的决策和实施 ②决策和实施中的某个问题
    • 策划目的
      • 为项目建设的决策和实施增值
    • 策划过程
      • 是开放性的过程、实质是知识管理
    • 策划任务
      • 确定如何组织该项目的开发和建设
    • 策划内容
      • 环境和条件
      • 项目定义和目标论证
        • 投资目标的分解和论证
        • 编制项目投资总体规划
        • 进度目标的分解和论证
        • 编制项目建设总体进度规划
        • 项目功能分解
        • 建筑面积分配
        • 确定项目质量目标
      • 组织策划
        • 建立编码体系
      • 管理策划
        • 项目风险管理与工程保险方案
• 建设工程项目采购模式
  • 项目管理委托模式
    • 自管、委托、共管
    • 项目管理咨询公司性质：工程顾问
  • 设计任务委托模式
    • 我国：设计招标
    • 国际：建筑事务所主导作用
  • 项目总承包模式
    • 形式
      • 勘察、设计、采购、施工、试运行 （全过程或若干阶段）
    • 特点
      • 总承包按照合同对工程质量、工期、造价向业主负责
      • 分包按照合同对工程总承包负责
    • 出发点
      • 使设计和施工组织集成化
    • 核心
      • 通过设计与施工过程的组织集成
      • 促进设计与施工的紧密结合
      • 达到为项目建设增值的目的
    • 招标程序
      • 1.业主自编→项目建设纲要或设计纲要（是编制项目设计建议书依据）
      • 2.项目总承包方编项目设计建议书和报价文件
      • 3.设计评审
      • 4.合同洽谈，包括确定合同价
      • 国际上：多数采用功能描述，而非结构描述。 结构描述依据是设计文件
    • 工作程序
      • 项目启动：任命项目经理、组建项目部
      • 2.项目初始阶段：进行项目策划、编项目计划、召开开工会议、编各种计划
      • 3.设计阶段：编、审初步(详细)设计文件
      • 4.采购阶段：采买、催交、检验、运输、与施工办理交接手续
      • 5.施工阶段：施工开工前的准备工作、现场施工、竣工试验、 移交工程资料、办理管理权的移交、进行竣工决算
      • 6.试运行阶段：对试运行进行指导和服务
      • 7.合同收尾：办理决算手续、清理债权债务、缺陷通知期限期满后取得履约证书
      • 8.项目管理收尾：资料归档，项目总结、人员考核，解散项目部
  • 施工任务的委托模式
    • 平行发承包模式
    • 施工总承包模式
      • 投资控制
        • 完成施工图设计，对投标报价有依据
        • 明确合同价，有利于业主的总投资控制
      • 进度控制
        • 开工日期不可能太早，建设周期长
          • 缺点
      • 质量控制
        • 取决总承包单位的管理水平和技术水平
      • 合同控制
        • 一次招标
      • 组织与协调
        • 对施工总承包单位的，平行发包减少，对业主有利
    • 施工总承包管理模式（不参与施工，参加→投标）
      • 投资控制
        • 一部分施工图，只确定总承包管理费
        • 业主与分包直接签合同，增加业主风险
      • 进度控制
        • 提前开工，缩短建设周期
      • 质量控制
        • “他人控制”原则
      • 合同控制
        • 管理工作量较大
      • 组织与协调
        • 对分包管理，减少业主工作，是基本出发点
    • 模式比较
      • 工作程序（不同）
        • 总承包：完整施工图
        • 总承包管理：一部分施工图
      • 合同关系（不同）
        • 总承包：与分包直接签合同
        • 总承包管理：业主与分包，总管理与分包
      • 分包选择（不同）
        • 总承包：总包选分包，业主认可
        • 总承包管理：业主选分包，总管理认可
      • 付款方式（不同）
        • 总承包：负责支付
        • 总承包管理：业主付款，总管理认可
      • 分包管理（相同）
        • 对现场总体管理和协调，提供设施和条件
      • 合同价格（不同）
        • 总承包管理：只确定管理费，不要确定安装工程造价
    • 项目总承包管理模式的优点
      • 合同总价确定较有依据
      • 对业主节约投资有利
      • 分包合同对业主是透明的
    • 对分包管理
      • 对分包单位的质量和进度进行控制，还需对安全、费用、合同、信息、组织与协调
  • 物资采购模式
    • 形式（国际）
      • 自采、承采、与承包约定采
    • 程序（我国），发包不得指定
      • 明确基本要求、分工、责任
      • 进行策划，编制计划
      • 进行市场调查，选择合格产品
      • 实施评审，确定供应商
• 项目管理规划
  • 管理规划是指导项目管理工作的纲领性文件
  • 时间
    • 整个实施阶段
  • 编制
    • 各编各的，业主可以委托项目总承包方编制
  • 管理
    • 业主方管理
  • 分类
    • 投标：规划大纲
      • 关键词：管理
    • 项目经理，指导施工：实施规划
      • 关键词：计划
  • 编制
    • 规划大纲
      • 依据
        • 法律、经验、实施条件
      • 程序
        • 明范围→定目标→分析条件，结构分解
        • 确定组织模式→定管理措施→编资源计划→报送审批
    • 实施规划
      • 依据
        • 法律、设计文件、合同、规划大纲、工程概况和特点
        • 资源和条件、历史数据、团队能力和水平
      • 程序
        • 了解要求→分析项目特点和条件→法规文件→实施编制→履行报审
• 监理的工作性质、任务和方法
  • 工作性质特点
    • 服务性
      • 有偿的技术服务，不能保证目标一定实现
    • 科学性
      • 专业人士
    • 独立性
      • 不依附于被监理单位
    • 公平性
      • 维护业主的权益是，不损害承包商权益
  • 有关监理的规定
    • 《建设工程质量管理条例》的有关规定
      • 材料、设备不使用不安装，不进行下一道工序←监理未签字
      • 不拨付工程款，不竣工验收←总监未签字
      • 监理按照→工程监理规范→采取旁站、巡视、平行检查
    • 《建设工程安全生产管理条例》的有关规定
      • 审查施组中的安全技术措施或专项施工方案是否符合强制性标准
      • 发现安全事故隐患→整改
      • 情况严重的→停止施工并报建设单位
      • 拒不整改不停工的及时向有关主管部门汇报
  • 监理工作的任务
    • 施工准备阶段
      • 审查施组中的安全、专项是否符合强制性标准
      • 参与设计交底
      • 检查质量、安全管理制度及人员资格
      • 检查专职安全管理人员配备
      • 分包资质、试验单位、测量放线成果
      • 审查开关条件，签发开工令
    • 施工阶段
      • 与施工准备阶段对比记忆
  • 监理规划与 监理实施细则
    • 监理规划
      • 程序
        • 签订监理合同及收到设计文件后：开始编制时间
        • 召开第一次工地会议前并报送业主：完成编制
        • 总监理主持，专业监理编制：编制人员
        • 监理单位技术负责人：审核批准
      • 依据
        • 监理大纲、监理合同、相关合同、法律、法规及设计文件
      • 内容
        • 与实施细则对比记忆
    • 监理实施细则
      • 程序
        • 施工开始前：完成编制
        • 各专业监理编制：编制人员
        • 总监理工程师：审核批准
      • 依据
        • 监理规划、施工组织设计、法律、法规及设计文件
      • 内容
        • 专业工程特点
        • 监理工作流程
        • 控制要点及目标值
        • 工作方法和措施
• 风险和风险管理
  • 风险和风险量的内涵
    • 风险：损失的不确定性
    • 风险量：不确定的损失程度和损失发生的概率
  • 风险区域和风险等级的划分
    • 风险等级=(损失等级+概率等级)/2,取整
    • 一级（最高）→二级（较高）→三级（一般）→四级（忽略）
  • 风险类型
    • 组织风险
      • 人员、分工、能力
    • 经济与管理风险
      • 工程资金供应条件、合同风险
      • 现场与公用防火设施的可用性及数量
      • 事故防范措施和计划
      • 人身安全、信息安全控制计划等
    • 工程环境风险
    • 技术风险
      • 设计文件、施工方案、物资、机械等
  • 施工风险管理的任务和方法
    • 风险识别
      • 收集信息→确定风险因素→编制报告
    • 风险评估
      • 分析发生的概率；风险的损失量；确定风险量和风险等级
    • 风险应对
      • 规避
        • 依法招投标；选好合作单位；正确规划选址；避开不良地基
      • 减轻
        • 制定保证措施；制定应急预案
      • 转移
        • 分包；担保；保险
      • 自留
        • 留不可预见费；设立风险基金
    • 风险控制
      • 监测并提出预警
• 项目经理 的相关内容
  • 国内VS国际
    • 国内项目经理特点
      • 企业法定代表人在项目上的代表
      • 为合同当事人所确认得人选
  • 《建设工程施工合同(示范文本)》 关于项目经理的相关规定
    • 正式聘用员工
      • 劳动合同、缴纳社保的有效证明
      • 项目经理离开，通知监理人，发包人书面同意
    • 紧急情况采取措施
      • 48h向发包人和总监提交书面报告
    • 更换项目经理
      • 承包人→更换的，提前14天通知发包人和监理人，并征得发包人书面同意
      • 发包人→更换的，承包人在14天内提书面改进报告，再在28天内进行更换
    • 项目经理授权下属→7天前→姓名、授权范围，书面通知监理人，得到发包人同意
  • 项目经理的任务
    • 职责
      • 贯彻法律，执行企业管理制度
      • 严格财务管理，处理国家、企业与个人利益
      • 执行合同条款
      • 对进度控制，保质量、工期，文明生产、提效益
    • 管理权力
      • 组织项目管理班子
      • 以代表人的代表，受托签署有关合同
      • 指挥生产经营活动，调配并管理人力、资金、物资、机械
      • 选择施工队伍
      • 进行合理的经济分配
      • 授予的其他权力
  • 项目经理的责任 (《建设工程项目管理规范》规定)
    • 项目管理目标责任书
      • 项目实施前签订：签订时间
      • 法定代表人或项目经理：签订人
      • 编制依据
        • 项目合同
        • 组织的管理制度
        • 管理规划大纲
        • 方针和目标
        • 项目特点、条件、环境
    • 项目经理的职责
      • 主持制定落实质量、安全、专项方案
      • 资源进行监控和动态管理
      • 机械、设备的→安全、质量进行监控
      • 建各类专业制度并实施
      • 安全、文明、环境保护措施
      • 授权范围内的任务分解和利益分配
      • 参与工程竣工验收
      • 协助和配合项目检查、鉴定和评奖申报
      • 配合缺陷责任期的工作
    • 项目经理的权限
      • 参与招投标合同签订
      • 参与组建项目管理机构
      • 参与项目重大决策，分包人选择，大宗资源供应
      • 主持项目管理机构工作
      • 决定授权范围内的资源使用
  • 项目各参与方之间的沟通方法
    • 沟通要素
      • 沟通主体是主导地位
      • 思维与表达：要素
      • 思维交流与语言交流：层面
    • 沟通能力
      • 表达能力、争辩能力、倾听能力、设计能力
    • 沟通障碍
      • 障碍来源
        • 发送者，接受者，沟通通道
      • 障碍内容
        • 沟通媒介、媒介冲突、沟通渠道长、外部干扰
  • 施工企业人力资源管理的任务
    • 目的
      • 调动所有项目参与人的积极性
    • 劳动用工管理
      • 不得使用零散工，不允许未签订劳动合同从事施工
      • 自用工之日起订立书面合同，一式三份
      • 人员变更的，变更后7个工作日内企业系统作变更
    • 工资支付管理
      • 每月工资核算，每季结清剩余工资
      • 至少每月支付一次，不得低于当地最低工资
      • 直接发放给劳动者本人
      • 支付时间最长不得超过30日，超过的属于无故拖欠工资
• 项目管理的 目标和动态控制
  • 动态控制是基础
    • 程序
      • 准备工作
        • ①目标分解、得到计划值
        • ②实施过程
          • 收集实际值
          • 计划值和实际值的比较
          • 进行纠偏措施
        • ③如有必要，目标调整
      • 目标控制
        • 主动控制
          • 事前、预防
        • 动态控制
          • 纠偏
        • 核心
          • 计划和实际比较+纠偏
        • 比较成果
          • 进度跟踪和控制报告
  • 四大纠偏措施
    • 组织措施
      • 人、分工、流程
    • 管理措施
      • 方法、手段、信息技术、计划
    • 经济措施
      • 资金
    • 技术措施
      • 设计技术、施工技术（方法、工艺、方案、材料、机具、）
  • 动态控制的应用
    • 设计过程中投资比较
      • 投资规划→工程概算→工程预算
        • 前面为计划值，后面为实际值
    • 施工过程中投资比较
      • →合同价→工程款支付→工程决算
        • 施工对比只出现一个，就属于施工过程投资
    • 目标调整条件
      • 原定的投资目标不合理
      • 原定的投资目标无法实现
    • 1、区别设计过程与施工过程 2、区分计划值与实际值
• 施工组织设计
  • 内容
    • 工程概况
      • 施工力量、劳动力、机具、材料、构件
    • 施工部署及方案
      • 施工任务，施工顺序、主要施工方案
    • 施工进度计划
      • 使工期、成本、资源通过优化调整目标
      • 人力和时间安排、资源需求、施工准备计划
    • 施工平面图
      • 空间上的安排、有组织的进行文明施工
    • 主要技术经济指标
  • 分类
  • 编制
    • 积极开发四新（技术、工艺、材料、设备）
    • 采用流水施工、网络计划
  • 审批
    • 项目负责人主持编制
      • 总设计→总承包单位技术负责人审批
      • 单位工程→施工企业技术负责人审批
      • 施工方案→项目技术负责人审批
      • 重点、难点方案→施工单位组织专家评审，施工单位技术负责人批准
      • 专业分部工程→专业承包技术负责人审批，总承包单位技术负责人核准备案
      • 规模较大分部分工程项按单位组织设计编制和审批
  • 组织设计动态管理
    • 设计有重大修改
    • 法律、法规修订和废止
    • 主要施工方法重大调整
    • 主要施工资源配置有重大调整
    • 施工环境重大改变