导图社区 招聘
招聘需要做什么工作呢？注意什么呢？员工招聘思维导图。该导图分为四个阶段，分别为招募阶段、评估阶段、甄选阶段、录用阶段。可供您学习参考。
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电商部人员工作结构
电费水费思维导图
D服务费结算
博弈的理解与运用
第三章 外国行政组织理论
培训计划思维导图
车队管理
《我不是药神》电影影评导图
管培生课程作业
行政人事工作分析
员工招聘与录用。
招募阶段
招聘计划的主要内容
招聘人数
招聘基准
基本标准
人员技能与岗位职责相匹配
人员个性与团队特点相匹配
人的价值组织价值观相匹配
关键标准
关键素质
权重设计
招聘策略
战略性策略
初创期策略
以基层销售人员为主
重点看重丰富的工作经验和业绩以对企业发展方向和目标认同，年龄较小的员工
吸引手段为良好的职业前景，工作的挑战性和领导者个人魅力甄选主要依赖老板的个人判断力
成长期策略
招聘人员类型基本包含中高低层次，专业技术人才和中层管理人才需求大幅增加
要求具备相同职位工作经验，能直接上手，且具备一定的发展潜力
人才吸引手段主要依靠较大的晋升空间，良好的发展前景和与行业平均接近或以上的薪酬。
招聘方式以外部招聘为主，其中以招聘会为主网络招聘为辅在专业的人才招聘上开始引入猎头公司等专业人才招聘机构。
成熟期策略
吸引人才的手段主要依靠企业实力和形象与领先于行业水平的薪酬
企业内部开始使用评价中心技术，对人才的能力素质进行评价业务水平，有用人部门的部门经理进行评判。
高级人才的招聘与猎头为主，辅以内部推荐专场招聘会网络招聘校园招聘平面媒体等丰富多样的招聘渠道。外部招聘数量在企业开拓新业务核心市场时才会产生大量的外部人才需求。
对人员要求较高，强调综合能力素质，尤其是创新意识，执行力和明确的职业发展方向。
衰退期策略
对外部人才需求，主要集中在高层管理人员 要求高管人员具有改革意识，大局，观决策能力，战略眼光和驾驭企业的整体能力。尤其是同行业类似企业的运营经验，有扭亏为盈的经验最好。
吸引人才的手段主要依靠利益分享机制和操作权限。
高层管理人员的招聘仍然以猎头为主去选拔，通常由董事会直接进行评价，并引入专业的人才评价机构辅助。
战术性策略
人员
对象参照于岗位或工作说明书
注重招聘团队人员的素质。
用人单位也要参与。
时间
招聘时间段的安排和招聘起止时间安排
经费预算
内部招聘的人员和方法
来源
内部晋升工作调换工作轮换人员重聘
方法
员工推荐档案法以及布告法等
外部招聘的方法
员工招聘，广告招聘，人才中介机构，猎头公司，校园招聘，网络招聘，微招聘。
招聘渠道选择的原则
高级管理人才选拔应遵循内部招聘优先的原则。
中高层管理人员的招聘，可以采用内外兼顾的做法。
外部环境剧烈变化时，应将内部选拔与外部招聘相结合。
快速成长期的企业应当广开外部渠道。
企业文化类型的变化决定的选拔方式
录用阶段
所有的新员工都需要背景调查吗？背景调查的对象有哪些背景？调查的方法有哪些？
背景调查的范围是涉及资金管理企业核心技术，部分中高层管理岗位的人
背景调查的方法有档案法电话沟通，发函调查访谈法，还有网络调查。
如何协商待遇条件。
了解市场行情
了解自己提供的待遇条件。
了解应聘者的各种期望。
确定谁占优势？
明确重点。
知道什么时候放弃？
甄选阶段
人员甄选的方法有哪些？
简历法
申请表
笔试
面试
评价中心
无领导小组讨论
公文筐
角色扮演
管理游戏
心理测评
无领导小组的讨论如何实施？
分组（4到8人）-设置专场圆桌会议面试官设在专场周边-发白纸-主讲观讲述讨论要求讨论题。—应聘者准备时间五到十分钟—讨论开始—逐个发言自由讨论由小组每一人总结发言时间为40分钟到60分钟。—最后派代表陈述整体观点。—面试官根据评分标准打分
评估阶段
效益
招聘收益成本比包括招聘总收益招聘净收益 招聘成本收益率。
留职n年以上员工的数量或百分比。
业绩优良新员工的数量或百分比
新员工晋升百分比
被推荐候选人中被录用且业绩突出比
招聘渠道的效益评估。
招聘评估还有新员工对招聘工作的满意度比新员工对企业的满意度比
数量
应聘比
录用比
招聘完成比
质量
录用合格比等于录用人员胜任工作人数，除以实际录用人数乘百分之百。
基础合格比等于以往年度平均录用和合格比
录用合格比与基础合格比之差
招聘信度和效度的评估方法
