导图社区一级建造师管理

一级建造师管理

一级建造师管理思维导图。该导图介绍了建设工程项目的组织与管理、建设工程项目成本管理、建设工程项目进度控制等内容。

编辑于2021-06-24 19:53:23

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建设工程项目管理

建设工程项目的组织与管理

建设工程管理的内涵与任务

全寿命周期

工程管理

决策阶段

实施阶段

项目管理

使用阶段

工程管理核心任务为项目的的建设和使用增值

建设增值：进度、质量、投资、建设安全

使用增值：使用安全

设施管理

使用阶段

物业管理

资产管理

维修

现代化

建设工程项目管理的目标与任务

业主是总组织者、总集成者、核心方

项目管理的核心任务是目标控制

利益

业主只考虑自身利益

其他方考虑自身利益和总体利益

项目管理的阶段

项目管理涉及到工程的实施阶段，分为设计前准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段、保修阶段

业主、工程总承包方

整个实施阶段

设计方

主要在设计阶段、也涉及其他四个阶段

供货方

主要在施工阶段、也涉及其他四个阶段

施工方

主要在施工阶段、也涉及设计阶段、动用前准备阶段、保修期

目标与任务

各方项目管理任务均为三控三管一协调

质量控制、进度控制、投资控制、安全管理、合同管理、信息管理、组织和协调

费用目标不同

业主

投资

施工

成本

供货方

成本

设计方、项目总承包方

成本+投资

建设工程项目的组织

四个图

项目结构图

工作任务逐层分解

考虑项目的总体部署、项目组成、有利于实施任务的发包和进行、结合合同结构、有利于目标控制、结合组织结构

是项目结构编码的依据

项目结构图和项目结构编码是其他所有编码的基础

组织结构图

工作部门指令关系

单向箭头

合同结构图

单位之间的合同关系

双向箭头

工作流程图

工作间的逻辑关系

菱形表示判别条件

三种典型组织结构

职能型

多矛盾

线型

指令长、唯一指令源、国际常用

矩阵型

两个指令源、大型项目常用

两个分工

工作任务分工

各自编制各自的表

首先是工作任务分解

是组织设计文件的一部分

至少一个主办部门、可有多个协办配合部门

管理职能分工

建设工程项目的策划

策划定义

旨在为决策和实施增值

过程是专家知识的组织集成、实质是知识管理的过程

开放性的

决策阶段策划

环境调查

定义论证

各具体的策划

关键词“总”

实施阶段策划

环境

分析再论证

各具体的策划

除了“投资总、总进度”其他的“总”都在决策阶段策划

建设工程项目采购的模式

两个总承包区别

物资采购模式

明确要求

策划、计划

市场调查

评审

合同

移交材料

不合格品处置

资料移交

要划视频和一处资料

建设工程项目管理规划的内容和编制方法

项目管理规划

理解

指导项目管理工作的纲领性文件

建设工程项目管理规划是业主编写、或业主委托工程总承包编写、动态调整、涉及整个实施阶段

排序

项目管理规划大纲

明确需求和管理范围

确定管理目标

分析实施条件、工作结构分解

确定组织模式、结构和职责分工

规定管理措施

编制资源计划

报送审批

求标建模施编报

项目管理实施规划

了解各方需求

分析项目条件和环境

熟悉相关法规和文件

组织编制

履行报批手续

解析熟编报

施工组织设计的内容和编制方法

内容

工程概况

部署及方案（施工顺序安排）

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经济指标

盖房记图纸

总施组、单位工程施组、施工方案内容比较

总施组、单位工程施组、施工方案编制人比较

建设工程项目的目标的动态控制

程序

分解目标确计划值

收集实际值

比较分析

发现偏差进行纠偏

措施

组织措施

人员、部门、分工、流程

管理措施

风险、合同

技术措施

换机、换料、换设计、换施工方法、换施工工艺、换施工方案、换施工组织设计

经济措施

资金、资源、奖罚制度

比较发生顺序

投资规划

概算

预算

合同价

工程款支付

决算

合同价和实施过程所有项比较、先发生的是计划值后发生的是实际值、概算与预算不会比较

施工企业项目经理的工作性质、任务和责任

基本认知

48小时

紧急情况离先斩后奏48小时内通知发包人和总监

7天

项目负责人授权项目部其他人代理期限7天

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承包人更换项目负责人提前14天书面通知发包人

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发包人要求更换承包方项目经理的，承包方接到书面通知后14天做出改进报告，发包人仍要更换时，承包人再28天内更换

项目经理权力、责任、权限、职责

权力

合理的经济分配

组织管理班子

调配人力、物资、资金、机械

选择施工队伍

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配班配队指外签

责任

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依据

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组织管理制度

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权限

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职责

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四能力

表达、争辩、倾听、设计

两要素

思维、表达

两层面

思维、语言

障碍

三个方面

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接受者

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人员发生变动7个工作日更新信息

每月发工资、每季度结清工资

劳动合同一式三份

延迟发工资不得超过30日

不得使用零工、不得将工资发给包工头、未签合同的不得进场施工

建设工程项目的风险和风险管理的工作流程

风险等级

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计算

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组织风险

人员、组织、分工、流程

经济与管理风险

资金、合同、两放、两安全

环境风险

技术风险

勘察文件

机械

方案

物资

设计

看机房无色

管理流程

识别

有没有风险

评估

风险多大（概率损失量,确定风险等级）

应对

应对策略

控制

监控

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建设工程监理的工作性质、工作任务和工作方法

监理受业主委托

各阶段监理任务

施工前准备阶段

实验室

查验测量结果

人员、分包、设计交底、开工条件

实施阶段

进度计划

核验测量结果

材料、构配件、设备质量证明文件

审查竣工结算申请

竣工验收阶段

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竣工预验收

签字

材料进场、设备构配件安装、工序交接专监签字

开工、停工、复工、拨工程款、竣工验收、专项施工方案总监签字

监理文件

建设工程监理实施规划

总监编写、监理单位技术负责人审核

签订委托监理合同及收到设计文件后开始编写、第一次工地会议前报送建设单位

编制依据：法律法规审批文件、相关标准、设计文件、技术资料、监理大纲、监理合同

建设工程监理实施细则

专监编写、总监审核

施工前编写

编制依据：监理规划、标准、设计文件、技术资料、施工组织设计

内容

专业工程特点

建立工作流程

监理工作要点

监理工作方法及措施

要流方特

建设工程项目成本管理

组织管理层定目标、项目管理机构实现目标

三大目标

排列顺序：质量、进度、成本

成本管理的任务、程序和措施

任务

施工成本的构成

直接成本

人工费

材料费

机械费

构成工程实体

间接成本

内容

成本计划

定义是书面方案、开工前编制完成

作用是成本控、成本核算的基础和指导文件

成本控制

从投标开始到保证金（质量保证金）返还结束

目标分解、确定计划值

成本核算

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核算对象是单位工程

竣工工程现场成本

项目管理机构核算

用来考核项目管理绩效

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企业财务部门核算

用来考核企业经营效益

收集实际值

成本分析

目的是寻求进一步降低成本的途径

核算资料与目标成本、预算成本以及类似项目的实际成本相比

实际值与计划值比较

成本考核

考察

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程序

生产要素价格信息

确定合同价

成本计划

成本控制

成本分析

成本考核

成本报告

资料归档

措施

组织措施

人员、部门、分工、流程

补充编制施工成本控制计划

经济措施

资金、资源、奖罚

重点区分成本风险分析

除了这个“风险”其他的全是管理措施

补充签证、工程款

合同措施（管理）

合同、风险

补充索赔

技术措施

换机、换料、换设计、换施工方法、换施工工艺、换施工方案、换施工组织设计

补充技术经济分析

成本计划

分类

竞争性

投标及签合同阶段

以招标文件中合同条件为依据

指导性

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以合同价为依据

使用预算定额

实施性

施工准备阶段

以项目实施方案为依据

使用施工定额

两算对比（施工预算和施工图预算）

不同

比较方法

实物对比法、金额对比法

施工预算金额更低

人工材料比量、比费用

施工机具周转材料只比费用

脚手架

施工预算根据施工方案确定搭设方式和材料

施工图预算按建筑面积折算

模板

施工预算按照混凝土接触面积计算

施工图预算按照混凝土体积折算

成本计划（实施性）的编制方法

编制依据

合同文件

实施规划

设计文件

价格

定额

类似项目的成本资料

编制方法

按照成本组成

建安费用构成

人工费

材料费

机械费

企业管理费

管职工办差用，固检劳动财产税，城市教育地方

按照项目结构

单项工程施工成本

单位工程施工成本

分部工程施工成本

分项工程施工成本

在总的方面考虑预备费、在主要分项工程中安排适当的不可预见费

按照实施（进度）阶段

时标网络图上计算、横道图上计算、S型曲线

成本控制

依据

合同文件、成本计划、进度报告、工程变更与索赔、各种资源市场信息

程序

行为是基础、指标是重点，二者互相补充互相制约

管理行为

评审分为两方面：机构评审、运行评审

成本管理体系的监理是企业自身生存发展的需要，没有社会组织来评审和认证

指标

工作内容

确定目标

采集实际值

比较分析

纠偏

动态控制

方法

人工费

量价分离、弹性需求劳务合同

材料费

材料采购部门控制

指定控制

没有消耗定额的材料

定额控制

有消耗定额的材料

包干控制

小型零星材料

计量控制

收发计量+投料计量

机械费

分包费

做好分包工程询价、平等互利同、稳定的分包关系网络、施工验收分包结算

赢得值法

量价同时控制

三个参数

实际完成预算值BCWP

实*虚

计划完成预算值BCWS

虚*虚

实际完成实际值ACWP

实*实

量在前价在后，BC预算费用，WP实际完成，WS计划完成，AC实际费用

四个公式

费用偏差CV（因为不同的费用指标产生的偏差）

实虚-实实

CV＞0运行借支、CV＜0运行超支

进度偏差SV（因为不同的进度指标产生的偏差）

实虚-虚虚

SV＞0进度超前，SV＜0进度延误

费用绩效指数CPI（费用指标之间比大小）

实虚/实实

CPI＞1运行节支，CPI＜1运行超支

进度绩效指数SPI（进度指标之间比大小）

实虚/虚虚

SPI＞1进度超前，SPI＜1进度延误

SV=BCWP-BCWS，CV=BCWP-ACWP，偏差只能在同一项目，绩效在同一项目、不同项目都可用

偏差表达方法

横道图法

直观、形象、一目了然、表达信息少

表格法

常用、灵活、适应性强

曲线法

三条曲线靠的近、平稳上升表示项目顺利

成本核算

收集实际值

原则

形象进度、产值统计、成本归集同步

工程量同步

像产妇

范围

从签订合同开始、到合同完成为止，发生的与执行合同有关的直接费用和间接费用

直接费用

人材机

间接费用

企业管理费

步骤

审核

哪些是成本、哪些不是成本

区分

哪些是当月、哪些计入其他月

计算

分配归集

盘点

核算

方法

表格

优点：简便易懂、方便操作、实用性好

缺点：精度不高、覆盖面较小

会计

优点：科学严密、覆盖面达

缺点：对核算人员要求较高

两种方法综合使用

表格法：各岗位成本的责任核算和控制

会计法：工程项目成本核算

成本分析

分析依据

会计核算

价值核算

业务核算

范围更广

统计核算

尺度宽（可用货币、实物、劳动量核算）

基本分析方法

比较法

因素分析法（连环置换法）

按照题目顺序依次置换因素

定义：分析各因素对成本影响的程度

差额计算法

比率法

2B差分

综合成本分析

分部分项工程成本分析

是施工项目成本分析的基础

三算对比

预算成本

投标报价阶段

目标成本

施工预算

实际成本

实际发生

月（季）度成本分析

如果属于政策性亏损，从控制支出出手，把超支额压到最低

年度成本分析

以项目的全寿命周期为周期，从开工到竣工到保修期结束连续计算

依据是年度成本报表

重点是针对下一年度做规划

竣工成本综合分析

竣工工程成本分析

主要资源节超对比分析

主要技术节约措施及经济效果分析

专项成本分析

成本盈亏异常分析

从三同步入手

工期成本分析

比较大、因素分析法

资金成本分析

成本支出率、结合储备资金、结合结存资金比重，分析资金使用合理性

成本考核

依据

成本计划

三类指标

数量指标

质量指标

降低率

效益指标

降低额

成本控制

成本核算

成本分析

方法

公司应以项目成本降低额、项目成本降低率作为考核项目管理机构成本考核的主要指标

建设工程项目进度控制

建设工程项目进度控制与进度计划系统

管理环节

目标分析论证、编制计划、实施计划、调整计划

各方进度目标和时间范畴不同、各方编写各自的进度计划，且相互关联、逐步形成、动态调整

按照不同深度

总进度计划

子系统进度计划

单位工程进度计划

由粗到细

按照不同功能

控制性

指导性

实施性

按照不同周期

年进度计划

月进度计划

旬进度计划

建设工程项目总进度目标的论证

总进度目标是业主方在决策阶段提出、是业主方的管理工作

核心工作

通过编制总进度刚要来论证目标实现的可能性

内容

总体部署

总进度规划

子系统规划

里程碑事件

实现条件和应采取措施

总部总子规里措

论证步骤

调查研究和收集资料

分析

先项目、后进度

编码

计划

先各层后总体、实现不了报告决策者

调查研究和收集资料的内容

进度目标的资料

组织管理经济技术方面的资料

类似项目的资料

总体部署

主客观条件

建设工程项目进度计划的编制方法和调整方法

横道图进度计划的编制方法

优点

直观、容易看懂、一条横道可以表达多项工作

缺点

逻辑关系可以设法表达、但不易表达清楚

适用于手工编制

不能参数计算、确定关键工作、关键线路、时差

调整只能手工，工作量大

难以适应较大进度计划系统（适用于小型项目或大型项目子项目上）

工程网络计划的编制方法

四种计划

双代号网络计划

元素

箭线

实线表示工作

虚线表示虚工作

既不占用时间也不消耗资源

起到联系、区分、断路作用

虚工作表示逻辑关系

工艺逻辑

基坑做完才能打垫层

组织逻辑

同一个班组昨晚流水段1才能做流水段2

节点

线路

考法

考逻辑：紧前工作、紧后工作

考找错

绘图规则

只能有唯一的一条箭线和相应的一对节点

严禁出现循环回路

严禁出现带双箭头的线和无箭头的连线

严禁出现没有箭头节点或没有箭尾节点的箭线

某些情况可以使用母线法绘制

箭线不宜交叉，避免不了使用过桥

节点号可以不连续但是不能重复

考找关键线路和工期

根据概念找

标号法

波形线法

波浪代表自由时差、后续所有线路的波形最小和是总时差

时间参数计算

工作最早开始时间ES

工作最早结束时间EF

工作最迟开始时间LS

工作最迟结算时间LF

工作总时差TF

在不影响总工期的条件下，某一工作的机动时间

工作自由时差FF

在不影响紧后工作最早开始时间ES的情况下，都已工作的机动时间

取最小值

单代号网络计划

虚工作只会出现在开始和结束、没有虚箭线

箭线不宜交叉，必要时过桥法

乌龟图

乌龟顺向走、左手牵右手、牵大手

求ES、EF

乌龟逆向跑，右脚牵左脚，牵小脚

求LS、LF

总时差是脚减手

求TF

自由时差是牵手差的最小值

求FF

双代号时标网络计划

绘图

多条关键线路时，要压缩所有关键线路上的工期才能达到压缩总工期的目的

单代号搭接网络计划

定义

关键线路

双代号

总时差最小的工作（关键工作）连接的线路

单代号

从终点向起点方向寻找，把LAG=0的线路连通，直到起点，这条线路就是关键线路

双代号时标

自始至终无波形线的线路

关键工作

总时差最小的工作就是关键工作

当Tp=Tc时，总时差为0的工作就是关键工作

关键线路看上的工作就是关键工作

选择压缩关键工作时间时，宜考虑

对质量和安全影响不大的工作

有充足备用资源的工作

增加费用少的

进度计划的调整

内容

关键线路长度

非关键工作时差

增减工作项目

逻辑关系

某些工作的持续时间

资源的投入

建设工程项目进度控制的措施

组织措施

人员、部门、分工、流程

补充会议组织设计、调整进度计划

技术措施

换机换料换设计、换施工方法、换施工工艺、换施工方案、换施工组织设计

补充技术经济分析

管理措施

合同、风险

补充承发包模式、网络计划应用、信息技术应用、管理思想

经济措施

钱、奖罚、资金、资源

建设工程项目质量管理

建设工程项目质量控制的内涵

区分质量管理与质量控制

工程实体的质量特性

适用性、安全性、耐久性、可靠性、经济性、环境协调性

质量管理

通过质量策划、质量控制、质量保证、质量改进

质量控制

设定目标、测量结果、评价、纠偏

使质量管理的一部分、质量要求主要由业主方提出

影响质量的因素分析

人的因素

人起到决定性的、企业资质、作业人员持证上岗

机械的因素

完工后撤走

材料的因素

施工材料、设备（不撤走）

方法的因素

施工技术、施工工艺、工法、施工技术措施、BIM信息技术

环境

自然

大环境

作业

社会

法律、经营者管理理念

施工单位管不了的

管理环境

体系、制度、各单位协调

项目质量风险分析和控制

风险识别

质量风险类型

自然风险

技术风险

管理风险

环境风险

自己管环

画图、分析、报告

风险评估

风险应对

规避

选合作单位

减轻

应对措施、应急预案

转移

分包、担保

自留

风险基金、预留不可预见费

风险控制

建设工程项目质量控制体系

三全管理

全面

项目各方、工程质量、工作质量

全过程

全员参与

所有人

PDCA循环

计划、执行、检查、处理

两体系的不同

建立目的不同

项目体系适用于特定向项目

企业体系适用于企业管理

服务范围不同

项目体系服务业主

企业体系服务企业

执行目标不同

作用时效不同

项目体系一次性

企业体系一直有

评价方式不同

项目体系业主评价

企业体系第三方认证

项目质量控制体系

多层次结构

第一层：业主（代建单位）

第二层：设计总负责单位、施工总承包单位

第三层：工程设计、施工安装、材料设备供应商

建立原则

层次分解、目标分解、质量责任制

建立程序

建立质量控制网络

制定质量控制制度

分析质量控制界面

编制质量控制计划

运行机制

动力机制

核心机制

约束机制

来自自我约束和外部监控

反馈机制

持续改进

企业质量管理体系

文件构成

方针和目标

质量手册

程序文件

质量记录

运行

子主题

认证与监督

公正的第三方，认证期三年

定期每年检查一次

自愿注销

谁认证谁撤销、企业不服可以申诉、撤销后一年重新申请认证

换证条件：认证标准变更、认证范围变更、证书持有者变更

建设工程项目施工质量控制

质量控制的基本环节

合格是最基本要求

质量管理依据分类

共同性

专业技术性

项目专用性

事前控制

设置质量控制点、目标、方案、落实责任

事中控制

自控和他控

关键是坚持质量标准

重点是工序质量、工作质量和质量控制点的控制

事后控制

评价、认定、纠偏

质量计划、质量控制点管理

质量计划基本内容

工程特点、施工条件分析

总目标分解

管理结构、职责、人员和资源配置计划

施工工艺、操作方法、技术方案、施工组织方案

材料设备管理控制措施

检验测验试验计划和标准

质量控制点、跟踪方式和要求

质量记录的要求

质量控制点的设置与管理

选择设置

要求高、难度大、影响大、危害大的对象

一高三大

专项施工方案

施工单位技术负责人、监理总监、建设单位项目负责人

重点控制对象

人的行为

材料质量和性能

施工方法与关键操作

施工技术参数

外加剂掺量

管理

见证点

专门工艺、特种作业、重点部位

待检点

隐蔽工程

生产要素、施工准备、施工过程的控制

生产要素的质量控制

人

机

专项设计

料

混凝土预制构件出厂时强度不得低于设计强度75%

法

选用和设计

环

预测预防

施工准备的质量控制

技术准备

技术部执行

现场准备

工程部、质量部执行

测量控制方案经过项目技术负责人审批

项目划分

单位、分部、分项、检验批

施工过程控制

工序

工序施工条件

工序施工效果

自控主体

施工单位

监控主体

建设单位、监理、设计、质监站

检查方法

目测法

看、摸、敲、照

实测法

靠、量、吊、套

试验法

理化试验

无损探伤

施工质量与设计质量的协调

设计交底

设计给施工交底

图纸会审

大家挑图纸毛病

建设工程项目施工质量验收

过程验收

检验批

专监组织、质检员和工长参加

主控项目、一般项目抽检合格、质量控制资料

分项工程

专监组织、专业技术负责人参加

分项内检验批合格、质量控制资料

分部工程

总监组织、施工单位项目负责人、技术负责人参加

分部包含的分项全部合格、质量控制资料、安全节能环保指标、观感质量

地基与基础

勘察、设计、施工单位

主体结构、节能分部

设计、施工

地基基础、、主体结构、设备安装

见证取样

质量不合格的处理

强度不合格请原设计单位再计算

装配置建筑验收

梁板类简支受弯构件进行结构性能检验

不可单独使用的叠合板、预制底板不需要结构性能检验

允许出现裂缝的检验承载力、挠度、裂缝宽度

不允许出现裂缝的检验承载力、挠度、抗裂

抽检1000个为一批次

竣工验收

条件

活干完、字签完、资料齐、钱已付、保修书、住宅工程分户验收

竣工质量验收标准

分部工程质量验收合格

质量控制资料完整

安全、节能、环保资料完整

使用功能抽检合格

观感符合要求

住宅分户验收

时间段

检验批、分项、分部验收合格后、竣工验收前

参加方

建设单位、施工单位、监理单位

位置

每户住宅、公共部位

内容

观感、使用功能

签字

建设单位项目负责人、施工单位项目负责人、总监

程序

总监组织预验收

施工单位

提交工程竣工报告

建设单位

组织竣工验收、合格后提交竣工验收报告

提前通知质监站7个工作日，合格之日起备案15个工作日内

施工质量不合格的处理

质量事故分类

按照损失

特别重大事故

30人以上死亡，100人以上重伤，1亿以上经济损失

重大事故

10-30人死亡，50-100人重伤，5000万-1亿经济损失

较大事故

3-10人死亡，10-50人受伤，1000-5000万经济损失

一般事故

3人以下死亡，10人以下受伤，100-1000万经济损失

死亡3/10/30，重伤10/50/100，损失1000/5000/10000万元

按照责任

指导责任

操作责任

自然灾害

按照原因

技术原因

地质情况估计错

管理原因

违章作业的管理原因、盲目赶工

社会经济原因

三边工程、七无工程

人为自然

质量事故的处理

处理程序

排序

报告

调查

原因分析

处理方案

事故处理

鉴定验收

提交处理报告

爆掉阴暗处尖叫

细节

现场人员立即向建设单位负责人报告，建设单位负责人1校内上报

未发生人员伤亡的一般事故，县级人民政府可以委托事故发生单位组织事故调查

基本方法

返修

外观问题、

加固处理

尺寸小了

限制使用

不作处理

不影响结构及使用安全、后道工序可以弥补、鉴定后达到要求、设计单位认可

数理方法在工程管理中的应用

分层法

分门别类、找问题、找原因、类别、层次

因果分析图法

对每一个质量特性或问题、逐层深入排查原因、确定最主要原因

一个问题、一个特性用一个图

QC小组活动，共同分析，开会开放

投票决定

排列图法

累计频率0-80%为A类问题即主要问题、80-90%为B类问题即次要问题、90-100%为C类问题即一般问题

直方图

B超过T，出现不合格；B和T重合，临界点，易出现不合格；左侧下限，右侧上限。

建设工程项目质量的政府监督

政府的质量监督行为属于行政执法行为

只能检查、不能降低资质、吊销执照

各方质量行为

人员证书、资质

工程实体质量

抽样检测重点、结构安全、使用功能

在地基基础、主体工程验收前监督检测混凝土强度

可以进现场、查质量相关资料、发现问题责令整改

参加、监督竣工验收、不是组织

监督档案按照单位工程建立

程序

受理建设单位质量监督手续

制定工作计划、组织实施

对质量行为、实体质量进行抽检

建设工程职业健康安全与环境管理

职业健康安全管理体系和环境管理体系

核心要素与辅助要素

PDCA

策划

支持和运行

绩效评价

改进

决策设计施工阶段各方安全管理要求

决策阶段

建设单位报备案报审批

设计单位提建议意见

实施阶段

开工后15天内建设单位将安全技术措施报备案

体系文件

管理手册

纲领性文件

程序文件

作业文件

监测活动准则

程序文件引用的表格

操作规程（作业指导书）

管理规定

奸臣做官

维持

内部审核

自我保证自我监督的机制

管理评审

企业最高管理者评审

合规性评价

公司级

每半年不少于一次

项目组级

每一年不少于一次

建设工程安全生产管理

安全生产管理制度

安全生产责任制

最基本、核心

专职安全员人数

1万平米以下1人、1-5万平2-3人、5万平以上3人以上

安全生产许可制度

有效期3年

期满前3个月办理延期

有效期内未发生死亡事故的，经原核发单位同意可不再审查直接延期

安全生产教育培训制度

企业员工教育

新员工

三级安全教育、公司（企业）级、项目（工程处、工区、施工队）级、班组级

改变工艺、变换岗位

变换岗位或离岗1年以上

经常性安全教育

安全活动日、安全生产会议、事故现场会、张贴标语

特种作业人员

管理人员教育

特种作业人员持证上岗制度

离岗6个月以上重新进行实操考核

持证有效期6年，3年复审一次

专项施工方案专家论证制度

危险性较大工程需要编写专项施工方案

涉及到深基坑、地下暗挖、高大模板工程需要组织专家论证

经过施工单位技术负责人、总监签字实施、由专职安全管理人员现场监督

起重机械使用登记制度

安装前编方案、验收合格后30日内报备登记

三同时制度

安全生产设施与主体同时设计、同时施工、同时使用

安全设施投资纳入设计概算中

预警体系

外部环境预警系统、内部管理不良预警系统、预警信息管理系统、事故预警系统

预警标准

一级红色特别严重、二级橙色严重威胁、三级黄色上升阶段、四级蓝色正常阶段

安全技术措施和安全技术交底

安全控制程序

确定目标

编制计划

落实实施

验证

改进

PDCA

安全技术措施

施工单位编写、开工后15日内由建设单位向政府有关部门报备案

一般要求

开工前与施工组织设计一同编写

必须包括应急预案

必须包括施工总平面图

内容

深槽作业、起重作业、交叉作业、有毒有害易燃易爆

技术交底

内容

特点危险点

预防措施

应注意的安全事项

操作规程和标准

事故发生后避难和急救措施

安全隐患处理

安全隐患

人的不安全因素

物的不安全状态

组织管理上的不安全因素

安全隐患的处理

冗余安全度处理原则

单项隐患综合处理原则（从人机料法环多角度处理）

直接隐患、间接隐患并行治理原则

预防与减灾并重原则

重点治理原则

分级治理

动态处理原则

随发现随治理

建设工程生产安全事故应急预案和事故处理

应急预案

分类

综合应急预案

总体

专项应急预案

事故类别

现场处置方案

装置、场所等

管理

评审、公布、备案、实施、监督管理

地方各级的应急预案需要两级备案

事故类别

按条例分

一般、较大、重大、特大

按企业职工伤亡事故分类

轻伤、重伤、死亡

重大伤亡1-2人死、特大伤亡3人以上死

四不放过原则

原因未查清不放过

责任人员未处理不放过