《不懂带团队你就干到死》读书笔记导图

《不懂带团队你就干到死》读书笔记导图，记述了带团队要做的准备、带团队的方法和目标制定等内容，看完相信你会获益匪浅，学会带团队并带好团队。

不懂带团队你就自己干到死

• 第一章 要做好准备哪些准备？
  • 1.别人为什么跟我混？
    • ①收入（任何感情、理想和文化道德都掩盖不了，替代不了，不能企图用事业心、文化去淡化收入的重要性）； ②希望（创业初期让员工看到潜力与实力）； ③价值观（对问题的看法、人生的追求），彼此思维要契合。如当代年轻人追求的氛围和环境； ④不固守传统领导架子。带团队=征服别人，领导必须付出对等筹码（感情或物质） 总结:弄清对方想要什么及自己能提供什么，想吃肉的给肉，想“表演”的为其搭建舞台。
  • 2.领导风格怎样选择？
    • 充分了解自己的领导风格，熟练运用，再从其他领导风格中汲取精华，完善自身，做到风格自由切换。 老虎型支配欲强 孔雀型表达欲强 考拉型平易稳健 猫头鹰型追求完美 变色龙型灵活中庸
  • 3.下属到领导的差距是什么？
    • 不是能力，而是思维 领导们常在信息不充分、未来不明确时做决策，凭直觉、凭逻辑，但一定不会是辩证思维。 ①战略思维（大局观、前瞻性） 领导永远不要跟下属比技能，下属肯定比你强；如果不比你强，说明你请错了人。要比眼观，比他看得远。 ②内省思维（与怨天尤人相反）； 定期问自己是不是太作、太膨胀了？会不会过于懒散了？执行力是不是强？轻重缓急划分是否合理？会不会太意气用事？ 面对关键决策和重大取舍，问自己:我要什么？我最在意什么？我是谁？什么是我做人做事的底线？ ③目标—手段思维 ④换位思维，站在员工角度考虑问题 总结:听命行事、按部就班完成工作的能力谁都有，大多数人没有的是专属思维能力（战略、内省、目标—手段、换位思维）
  • 4.领导必须有两把刷子，打造一技之长
    • ①多数人往往高估自己、低估别人，领导的能力只比员工强一点，员工眼中俩人差距差不多，领导必须展现足够强大的实力。 ②当上领导也要不断提升业务技能； ③培养一些业余技能，并将其磨炼到专业程度，多元化展现实力，不必钻牛角尖，业务技能不足，就努力提升管理技能，打造一技之长。
  • 5.想带团队，为什么必须要有开放的思想和胸怀？怎样做？
    • ①淘汰你的不是科学技术，而是落后的思想。 ②开放的思想:敢于接受新的事物、新的理念； 开放的胸怀；不断尝试新东西，不畏惧失败与挑战。 ③努力学习，做一个豁达的学习者。 怎样做？ 改变从小事做起，改变例行公事。
  • 6.领导怎样以身作则，有强大自律能力？
    • ①带头遵守纪律，身先士卒； ②要有领导仪态，不要放浪形骸，可以打成一片、互诉衷肠，但不能毫不顾忌自己仪态； ③传播正能量。
  • 7.带团队，如何有一颗强大的内心？
    • ①“什么也不做”，坚持下去，日久强内心。坚持下去，不惧怕挫折，在当前轨迹上坚持下去，挫折多了，内心自然就强大了； ②多和跟自己不对付的人相处。遭遇过不友好观众的主播，都会取得巨大成长，他们不再害怕有人攻击他们，即使场面再尴尬，他们也能淡然自若地完成自己的表演。
  • 8.做好博弈准备，怎样有原则的妥协？
    • ①不能无底线、无立场地妥协，而要有原则地妥协。原则问题上不能让步，如团队制度遵守、团队文化认同、团队形象维护； ②换位思考，寻找更“和平”的解决方式； ③因工作而产生争执，领导可适当妥协； ④因生活而起矛盾，领导不能公报私仇。 总结:妥协不是认输、更不是低头，而是一种缓兵之计，一种以退为进的策略。
• 第二章 为什么不能给员工讲道理了，没有员工听？
  • 1.好领导为什么要会讲故事？讲什么样的故事？
    • 管理中为什么要讲故事？ ①什么东西可以迅速传播，并令人印象深刻？——故事。什么东西可以流传千古，且越传越广、越传越深远？——故事。故事才是人群中最具影响力的，也是最扣人心弦的。 ②企业管理者不仅要务实，还要具备务虚的能力，就是吹牛、讲故事的能力。 ③人们之所以愿意追随一个人，很重要的一个原因就是，这人善于运用寓意深刻的故事与人交流。 ④故事应易于理解、为人认同、可以传颂，而不是哗众取宠的网络段子或怪诞邪说。
    • 讲什么样的故事？ ①第一类“我是谁”，讲自己的成长故事，让员工了解我们的个人经历及信奉的价值观； ②第二类“我们是谁”，讲整个团队的集体价值观，即通过故事阐述组织理念和文化，引到员工认同团队文化； ③第三类“我们将去向何方”，与员工共同展望企业美好的未来，并勾画出理想与现实的差距，既让大家知道自己奋斗的价值，又认清楚自己当下的位置，激发员工热情。 总结:把思想编织成员工可以理解、认同与传播的故事，引起他们的思想共鸣，让团队具有凝聚力和积极性。
  • 2.性格软弱的人无法成为好领导
    • 原因： 对员工的纵容和娇惯看似有礼有节，实际只是“小善”；培养优秀员工，提高团队效率，为公司负责，对员工严格要求才是“大善”。 原则： ①做到奖罚分明，该发火时候不必藏着掖着，发火不代表不尊重员工。 ②天天发脾气和从不发脾气，都不可取。 ②谨慎发火，发脾气时应有理有据、师出有名，更要适可而止，有宽广的心胸和点到为止的雅量，不能让情绪失控。重要的是让员工有敬畏之心。 在什么时候发脾气？ ①员工突破底线时（有失诚信、造假、传播负能量）； ②屡教不改者； ③无视公司规章制度； ④跟领导拍桌子，冒犯领导。
  • 3.克制“好为人师”的本能，问对问题，让员工自己找答案
    • 原因： 填鸭式教学，员工思想禁锢，不敢思考，不愿表达，丧失主动思考的能力慢慢丧失独立工作的能力。直接告诉员工“你应该怎么做······"不如采取询问的方式，激发员工主动性。 方法： ①多提问，领导变填鸭式表达为提问，“你有什么想法？”“你怎么看？”； ②问对的问题，不要指责，让员工找答案而不是找借口； ③把“我想听听你的想法”挂在嘴边； ④把“好”的标准告诉员工，数字化、量化； ⑤不要做保姆，放手让员工去做。
    • 优秀领导的标准 像老子在《道德经》中所说的“太上”一样，不知有之。不管领导在不在，员工都能发现问题、分析问题、解决问题，维持团队正常运转。高明的领导，注重培养员工“自己找答案”的能力。
  • 4.员工永远只看领导做什么，而非说什么
    • 言语上的说教远不如以身作则来得有效。领导正人先正己。 ①领导要将自己的言行自我约束在公司的规章制度之内，员工才会信服我们对他的批评； ②谨慎开口，不要瞎承诺，承诺了就一定要做到，否则实现不了，对团队士气是巨大的打击； ③一项制度、工作的实施，当领导自己积极参与时，才能真正带动员工共同的责任心，并以之为榜样要求自己。
  • 5.如果你强调什么，就检查什么
    • 原因： 员工只做你检查的工作，不做你希望的工作，领导对工作结果检查非常重要。领导要养成检查的习惯。工作检查=重复整个工作过程，不能在此环节疏忽大意，不能蜻蜓点水式检查。检查就是执行力，检查才能出成果。 做法： ①检查要及时，对工作进度进行追踪 1>了解工作任务详细情况，衡量进度及结果； 2>评估结果，与目标进行比较； 3>对员工进行辅导，找出偏差并分析原因并纠正。 ②采取“上下结合”的检查模式 检查时必须和广大基层员工联系起来，工作中的细节及可能出现的问题，基层员工最了解； ③检查要赏罚分明，不刻意回避，不能带有主观色彩； ④检查要细致，不能走马观花
  • 6.怎样与员工相处？
    • ①深入了解员工，不断改变自己的思维方式与员工交流，创造更舒服的工作环境和合作氛围，不要用我们的思维去强行改造员工； ②不要总摆架子，与员工积极交流沟通； ③少讲多问，培养员工主动解决问题的能力； ④不要在员工情绪化的时候跟员工讲道理。向员工证明自己的观点时，要学会用事实来说服对方，避免空泛的道理轰炸。
    • 把居高临下的绝对权威转换为平等对话 “位差效应”——组织成员之间，因地位不同而造成的某种心理障碍，下属不敢说真话，扭曲阻碍信息的传递。有平等才能有畅通的交流，有畅通的交流才能有效率、竞争力、忠心。 怎样消除“位差效应”？ ①放弃领导的“上位心理”，去掉虚荣心，不要摆出一副“居高临下”的架势，多一些微笑与鼓励； ②创造良好的沟通氛围，让员工不畏惧领导，打造轻松、和谐团队，将所有成员的力量拧在一起； ③打造多样化的沟通渠道，如电子邮电； ④掌握一定的沟通技巧，如对内心员工，谈话之初多关心对方的生活及健康，拉近彼此距离；和较外向的员工谈话，适当严肃一点，避免对方“过于放松”。
• 第三章 如何说，才能让下属做得更好
  • 1.下属汇报坏消息时不要急于训斥
    • 重要性 ①员工的汇报就是领导了解团队的过程，这个过程最重要的是信息的真实性，而不是消息是否振奋人心。为了维护这份“真实”，领导要具备足够的容忍力，要能听得进去负面消息； ②批评≠发火，大声呵斥、拍桌子是发火，不是批评。人都有自尊心，发火只满足了领导一时的快意，要有领导的雅量和耐心，不要一听到坏消息就勃然大怒，只顾着发脾气，不思考问题的解决之法，团队成员之间会越发疏离。
    • 领导面对坏消息应该怎么做？ ①哪怕再糟糕的消息，也要耐着性子听完，体现对人的尊重与领导的沉稳 （耐心听完对方讲话，本身是一种尊重，一听到坏消息就忍不住爆发，既不尊重人，更会显得领导缺乏沉稳。耐心听完汇报再做考量，防止“快中出错”；） ②为了领导能听到真话，多“惯一惯”员工，与他一起找原因 （听到坏消息，首先表示慰问，然后探查失败的原因。如果员工一汇报坏消息领导就破口大骂，渐渐员工会隐瞒负面消息，领导会听不到真话，会陷入员工编织的“美梦”中，对团队的真实状况失去了解，这对任何团队来说都是致命的；） ③允许员工犯错，员工一个“纠错”的机会 （防止员工“宁可不要功劳，也不主动做事，以免犯错。”团队成员不愿主动去做事，对团队来说是致命的，一定要允许员工犯错，甚至鼓励员工犯错；）
  • 2.用建议的口吻下达工作指令
    • 原因： ①紧急情况下可用“命令”的口吻下达任务，更多时候应该采用建议的口吻下达任务，否则员工心理容易不适，也会习惯了什么都不问照着去做，久而久之，失去了积极性和创造性； ②松下幸之助：领导者要使属下高高兴兴、自动自发地做事，最重要地是建立心与心地契合与沟通，关键在于与员工一起交流商量，尤其团队中有年龄大、资历老地老员工，下达命令时更应注意语气，使下属乐意听命于你，有被尊重地感觉。不要把员工当“仆人”。
    • 做法： ①命令要合理，要契合员工自身的远景 （面对那些无理的、与自己追求不符的命令，员工即使迫于领导权力就范，对工作往往也敷衍了事；只有用建议的语气把“命令”转变为我们共同的追求，让员工明白这也是他的追求；） ②避免以“命令”的口吻说话 （平易近人的领导，身边会聚集大批人才，员工都认为，跟着这样的领导，能够得到最大的表现机会，同时又能收取最大的尊重，这是一种潜移默化拉拢人心的方式，通过委婉、建设性的语气，让员工效除心理上的对抗；） ③不要端架子，多用“请求”下达任务 （“我们能接受这份订单码？大家已经够辛苦了，我怕大家会吃不消” 不要去要求对方，也不要去命令对方，更不要威胁对方，要知道，哪里有压迫，哪里就有反抗，强行命令，只能收获一群消极怠工的人，领导应该用建议的口吻与员工对话。）
  • 3.对业绩差的下属，先认可，再找原因
    • ①下属业绩差，最重要的是找到原因，分析并解决问题 ②有效沟通的前提是营造良好的沟通氛围，先肯定下属，他才愿意接受你的建议。当下属因为业绩不好而被谈话时，他的内心时忐忑、紧张的，如果领导再一发火，只会让对方战战兢兢、不敢表达，接下来谈到的工作技巧、建议，对方可能都听不进去。 ③一顿批评不仅不能解决问题，还可能引起对方情绪上的对抗。
    • 员工业绩差常见的原因有哪些？ ①员工个人能力不够，无法跟上市场变化节奏 ——定期开展员工技能培训，有规律组织大家学习； ②员工工作态度出问题 如员工家庭、感情上出现问题，或有跳槽的想法； ——领导应及时予以开导； ③客观存在的事业低谷期，没有人可以一直顺风顺水 ——领导不能因员工一时业绩低迷，就将员工批评地一无是处或扫地出门，不仅会损失一批骨干，还会让其他员工寒心，应给予足够地耐心。
  • 4.随时肯定下属们的成绩
    • 原因 领导的认可是一件“秘密武器”，这种认可具有“时效性”和“限量性”，如果用得太多，价值就会减少；如果只在某些特定场合和少有的成就时使用，价值则会增加，当员工取得成就时，领导一定不能吝啬，要及时给予肯定和激励，迟了，效果就会大打折扣。 领导的赞美、肯定，更能收获员工的忠心，无论是语言上、表情上还是物质上，都可以满足员工被重视、被认可的心理需求，从而起到激励效果。
    • 领导应该怎样肯定下属？ ①运用各种通讯平台给对方发送祝福 邮件、私人电话，最好是当众跟他握手并表达赏识； ②不要和员工“抢”功劳，充分肯定员工的贡献，不要成为员工眼中“摘桃子”的人，会促使员工心生异想，离开团队或跟领导发生对抗； ③当员工失败的时候，可以斥责他们，但不能非难 斥责指客观指责，建立在事实基础上；非难带有明显攻击意味
  • 5.与发牢骚的员工推心置腹谈一谈
    • 原因 ①霍桑实验：人是“社会人”；企业中存在非正式组织； ②牢骚具有传染性； ③当员工的意愿或不满憋在心里，会逐渐消磨工作积极性，适当发泄有好处。 总结：领导者在无伤大局的情况下，要勇于直面负能量，容忍员工用发牢骚的方式吐露不满和怨气。
    • 领导怎样“笑纳”牢骚？ ①建立“一对一”对话机制 （员工出现负面情绪要主动找员工谈话，时间不短于10分钟，过短无法打开员工心扉；也不宜过长，以免对方心生厌烦；） ②开门见山，找出员工抱怨的症结 （首先搞清楚员工抱怨的是什么，让员工知道我们意欲何为，否则会让员工觉得我们故意回避他所抱怨的内容，进而产生抵触心理；） ③讲话中不做评价，共商改革之法 （与员工谈话要了解所有细节，不要在员工未说完之前评论，询问员工解决方案，让员工参与解决，让员工获得满足感，达成共识；） ④坦明自己的立场 （如果员工提出加薪要求，不要紧张，明确提出与之匹配的工作要求，坦诚告诉员工以他目前的表现，到底是有资格加薪还是没有资格。坦然相告，如实相告；） ⑤出现群体性抱怨时，要给予发泄的机会 （安排一下专门发协会，规定在会议开始前的15分钟内，可以发泄不满，仅限15分钟。） 总结：当员工把自己合理的观点、想法表达出来时，作为管理者不能一味责怪，而要用心分析这些牢骚中是否存在正确因素，化牢骚为动力。
  • 6.好领导会主动去听员工说什么
    • 原因 ①领导总爱滔滔不绝发表自己的观点，殊不知，先听员工说，效果远比自己一味说要有用的多； ②主动听员工说话，让员工表达自己的想法，对方会感觉到被尊重和重视，工作积极性就能被调动起来，主动参与到解决问题上去，如此很多问题不需要领导亲自去解决，员工共也希望领导能听见自己的声音； ③喜欢以势压人的领导，容易跟员工发生争论，优秀管理者多鼓励员工说话，了解员工想法。
    • 领导怎样倾听？ ①正确理解员工的意图 （弄明白员工到底想说什么，是建议、意见还是不满？搞明白这些，员工才会觉得自己被尊重。性格内向的员工，表述问题更隐晦；） ②唠家常式交流，多关心员工，多听员工唠叨日常琐事 （鼓励员工说自己的日常生活、兴趣爱好以及翻新杂事，唠家常方式可以淡化领导者身份带来的压力，使员工敞开心扉；） ③站在员工的立场考虑问题，不要急于争辩 （员工看法与公司利益不一致时，不要急于争辩，分析这些想法从何而来，其他人是否也有类似想法，然后对症下药，及时改进；） ④要听员工说完再发表意见 （不要打断员工发言，妄下结论，会影响员工情绪；领导发表意见时一定要谨慎，埋怨、牢骚不能出自管理人员之口；） ⑤当员工提建议时，只要不离谱，都要鼓励 （可以引导对方做出切合实际的考量；） ⑥不要随口承诺打白条 （轻易不要做任何承诺，一旦承诺就要及时兑现，实在无法兑现，向员工说明原因及替代措施。）
  • 7.十句空泛的说教不如一句真诚的赞美
    • 原因 ①很多领导赞美员工总流于形式，喜欢说套话，甚至喜欢以长者、长辈的姿态进行说教，赞美员工走套路，这类话既假又空，没有丝毫感染力，时间久了，领导的形象就虚伪了； ②员工对领导存在本来的“偏见”，认为领导都是喜欢耍嘴皮子的人，说的话很少发自真心，在员工看来是一种套路，缺乏诚意。
    • 赞美员工正确的做法 ①就员工所做的具体事进行赞美 ②主动找机会给予员工鼓励和赞美 （拍拍员工后背、手写一张便条、团队共聚午餐、授予证书、送致谢礼） ③赞美要善始善终，最忌虎头蛇尾，忌先表扬后批评 （开头表扬，结尾批评没有意义，宁可先贬后褒，也不要先褒后贬） ④赞美当众说，员工的感觉更好，扬善于堂 ⑤把我尺度，过分赞美反而不美 （一旦过分，就容易让员工心理膨胀，轻则看不清自己真实水平，心浮气躁，无法静心工作，重则工作态度发生转变） ⑥赞美要记录在案，以示重视和正式 （可以在团队中形成一种良性竞争文化） 总结：感情留人、事业留人、待遇留人，三者缺一不可，而感情留人是最重要的。
• 第四章 从被动执行到主动工作，只差一个目标
  • 1.没有目标的团队只能是一群散兵游勇
    • 目标的重要性 先有目标才有团队，没有目标称不上团队，有了目标大家才会为这个目标努力工作。 随着目标一步步实现，会使团队成员一步步产生成就感，大家便会更积极地为这个目标努力。 团队目标是勾勒团队美好未来的蓝图，是所有成员明日的美梦与机会，它会引领团队发展方向，告诉团队成员未来会怎样。 明确的目标本身自带激励与凝聚作用，能鼓舞员工勇往直前。
    • 怎样制定目标？ ①制定目标要“大小结合”、“远近结合” 在“大目标”基础上，制定一个看得见，跳一跳能摸得着的小目标，如此“大小结合”、“远近结合”，才能让员工有足够的热情和自信坚持下去，否则一旦长期实现不了目标，员工就会感到挫败，没有成就感，逐渐丧失动力； ②要与时俱进，随时调整团队目标； ③层层分解目标，化整为零，力求分配到每个成员身上 个人的小目标完成了，团队的大目标自然也就完成了。
  • 2.说服大家认同共同的梦想，而不是来为你干活儿
    • 不要让我们的员工为我们干活儿，而要让他们为我们共同的目标干活儿，团结在一个共同的目标下，要比团结在一个企业家底下容易得多。 领导者“统一团队成员的目标”远比“统一他们的思想”要来得可靠地多，后者永远无法被实现，而前者却能让团队爆发出惊人的活力与团结精神，
    • 制定共同目标时的注意事项 ①团队目标不是领导个人的，而是属于团队的，要围绕促进团队的发展展开，领导者不能只关注个人利益； ②不要过分追求目标的量化、数字化； ③单有目标还不行，在传达目标的同时要及时传达激励和惩罚措施，让团队成员看到成功后的收益，意识到不努力的后果。激励惩罚措施不能等到目标实现后再宣布，其价值和效用会大打折扣。
  • 3.目标越清晰，团队战斗力越强
    • 团队的战斗力不强怎么办？——其中一个方法是设置一个清晰、具体的目标 清晰目标的作用： 让团队领导及成员及时对照发现目前进度、知道何时该加把劲，何时又该调整方向以及及时发现问题
    • 怎样使目标更清晰具体？ ①将目标明确到细节上； ②让所有成员都理解、接受目标 团队成员知道自己为什么要朝着这个目标前进，知道目标代表的含义，才能发自内心地去拼搏； ③目标跳一跳能够得着。
  • 4.设置富有挑战性的目标，才能激发员工最大的潜能
    • 原因 不逼自己一把，永远不知道自己的潜能有多大。 目标设置地太低了，很容易就完成了，员工会没有成就感。挑战性的工作能激发员工的潜力，使其产生自豪感、成就感，一旦完成，还能明显增强他们的自信心及工作积极性。 人不仅是“经济人”还是“社会人”，需要别人认可自己的价值，这种价值和承认，能够通过完成颇具挑战性的工作来获得。 让团队目标具有挑战性，无疑最能激发员工的热情和动力。
    • 怎样制定更有挑战性的目标？ ①制定目标前，准确了解员工的能力，有针对性的设置完成目标的门槛 确保目标设定不过高也不低，“跳一跳，能够得着”即可； ②要选择适合的对象，找准“挑战性工作”的针对对象 太具挑战性的工作对于把工作稳定放在第一位的员工来说，并非上策，他们会对这些难度颇大的工作抱以拒绝的态度；对于敢闯敢拼、甚至以此为乐的员工才会积极接受有挑战性的工作； ③记得给“挑战性目标”配备丰厚的回报，哪怕只是名誉上的奖励 一定要让员工意识到努力不会白费 ④目标定得太高容易吓跑员工。
  • 5.聚焦团队资源，致力于目标的实现，取得一定成就后，谨慎分散资源和精力
    • 原因 团队资源有限，想要实现目标，就只能聚焦全团队的资源。 将心思放在未来一两年的目标上，不是未来50年要做什么。 取得一定成就后，谨慎分散资源和精力，谨慎进行多元化发展，步子迈太大，会白白损耗之前的基业。
  • 6.分解团队计划，轻松完成业务目标
    • 激励的本质就在于让员工感到自己对团队做出的贡献。 从每一个员工着手，将团队的整体目标有计划、有步骤地分解，让员工知道自己有能力完成这个目标，公司领导相信他们能完成这个目标。
    • 注意事项 ①分解目标时，要让员工参与进来 比让他们被动地接受我们设定的目标，更容易让他们受到激励，并且在执行中表现地更有挑战欲，就像是自己说了话，想办法也要兑现一样； ②分解目标后，要引导员工激励自己，可运用对比法 让员工对比自己当前阶段与过去某个阶段的工作效率和成果，看看自己有没有进步、进步在什么地方、又有哪些地方做得还不够好以及如何改进。
  • 7.调用你的资源，帮员工解决问题
    • 员工的价值在于帮老板解决问题，反之，领导的价值也是为员工解决问题。
    • 领导可以给员工提供哪些帮助呢？ ①帮助员工发现他自身被忽视的长处； ②大胆调用资源，解决员工工作上的难题； ③帮助员工解决职业规划或人生方面的困惑。
  • 8.不要设定没有期限的目标
    • 只有规定了明确的完成时间，员工才有紧迫感，明确的期限能助推目标的实现； 目标没有截止时间，跟没有确定目标是一样的。但不要盲目求快，会弄巧成拙。
    • 在定目标的完成期限时应该注意哪些呢？ ①判断事情的轻重缓急，分清哪些工作需及时完成，哪些可以适当延缓； ②公布具体时间限制； ③定期检查项目完成进度； ④过程中进行工作指导和资源分配。