导图社区 《不懂带团队你就干到死》读书笔记导图
《不懂带团队你就干到死》读书笔记导图,记述了带团队要做的准备、带团队的方法和目标制定等内容,看完相信你会获益匪浅,学会带团队并带好团队。
编辑于2021-06-26 19:16:26不懂带团队你就自己干到死
第一章 要做好准备哪些准备?
1.别人为什么跟我混?
①收入(任何感情、理想和文化道德都掩盖不了,替代不了,不能企图用事业心、文化去淡化收入的重要性); ②希望(创业初期让员工看到潜力与实力); ③价值观(对问题的看法、人生的追求),彼此思维要契合。如当代年轻人追求的氛围和环境; ④不固守传统领导架子。带团队=征服别人,领导必须付出对等筹码(感情或物质) 总结:弄清对方想要什么及自己能提供什么,想吃肉的给肉,想“表演”的为其搭建舞台。
2.领导风格怎样选择?
充分了解自己的领导风格,熟练运用,再从其他领导风格中汲取精华,完善自身,做到风格自由切换。 老虎型支配欲强 孔雀型表达欲强 考拉型平易稳健 猫头鹰型追求完美 变色龙型灵活中庸
3.下属到领导的差距是什么?
不是能力,而是思维 领导们常在信息不充分、未来不明确时做决策,凭直觉、凭逻辑,但一定不会是辩证思维。 ①战略思维(大局观、前瞻性) 领导永远不要跟下属比技能,下属肯定比你强;如果不比你强,说明你请错了人。要比眼观,比他看得远。 ②内省思维(与怨天尤人相反); 定期问自己是不是太作、太膨胀了?会不会过于懒散了?执行力是不是强?轻重缓急划分是否合理?会不会太意气用事? 面对关键决策和重大取舍,问自己:我要什么?我最在意什么?我是谁?什么是我做人做事的底线? ③目标—手段思维 ④换位思维,站在员工角度考虑问题 总结:听命行事、按部就班完成工作的能力谁都有,大多数人没有的是专属思维能力(战略、内省、目标—手段、换位思维)
4.领导必须有两把刷子,打造一技之长
①多数人往往高估自己、低估别人,领导的能力只比员工强一点,员工眼中俩人差距差不多,领导必须展现足够强大的实力。 ②当上领导也要不断提升业务技能; ③培养一些业余技能,并将其磨炼到专业程度,多元化展现实力,不必钻牛角尖,业务技能不足,就努力提升管理技能,打造一技之长。
5.想带团队,为什么必须要有开放的思想和胸怀?怎样做?
①淘汰你的不是科学技术,而是落后的思想。 ②开放的思想:敢于接受新的事物、新的理念; 开放的胸怀;不断尝试新东西,不畏惧失败与挑战。 ③努力学习,做一个豁达的学习者。 怎样做? 改变从小事做起,改变例行公事。
6.领导怎样以身作则,有强大自律能力?
①带头遵守纪律,身先士卒; ②要有领导仪态,不要放浪形骸,可以打成一片、互诉衷肠,但不能毫不顾忌自己仪态; ③传播正能量。
7.带团队,如何有一颗强大的内心?
①“什么也不做”,坚持下去,日久强内心。坚持下去,不惧怕挫折,在当前轨迹上坚持下去,挫折多了,内心自然就强大了; ②多和跟自己不对付的人相处。遭遇过不友好观众的主播,都会取得巨大成长,他们不再害怕有人攻击他们,即使场面再尴尬,他们也能淡然自若地完成自己的表演。
8.做好博弈准备,怎样有原则的妥协?
①不能无底线、无立场地妥协,而要有原则地妥协。原则问题上不能让步,如团队制度遵守、团队文化认同、团队形象维护; ②换位思考,寻找更“和平”的解决方式; ③因工作而产生争执,领导可适当妥协; ④因生活而起矛盾,领导不能公报私仇。 总结:妥协不是认输、更不是低头,而是一种缓兵之计,一种以退为进的策略。
第二章 为什么不能给员工讲道理了,没有员工听?
1.好领导为什么要会讲故事?讲什么样的故事?
管理中为什么要讲故事? ①什么东西可以迅速传播,并令人印象深刻?——故事。什么东西可以流传千古,且越传越广、越传越深远?——故事。故事才是人群中最具影响力的,也是最扣人心弦的。 ②企业管理者不仅要务实,还要具备务虚的能力,就是吹牛、讲故事的能力。 ③人们之所以愿意追随一个人,很重要的一个原因就是,这人善于运用寓意深刻的故事与人交流。 ④故事应易于理解、为人认同、可以传颂,而不是哗众取宠的网络段子或怪诞邪说。
讲什么样的故事? ①第一类“我是谁”,讲自己的成长故事,让员工了解我们的个人经历及信奉的价值观; ②第二类“我们是谁”,讲整个团队的集体价值观,即通过故事阐述组织理念和文化,引到员工认同团队文化; ③第三类“我们将去向何方”,与员工共同展望企业美好的未来,并勾画出理想与现实的差距,既让大家知道自己奋斗的价值,又认清楚自己当下的位置,激发员工热情。 总结:把思想编织成员工可以理解、认同与传播的故事,引起他们的思想共鸣,让团队具有凝聚力和积极性。
2.性格软弱的人无法成为好领导
原因: 对员工的纵容和娇惯看似有礼有节,实际只是“小善”;培养优秀员工,提高团队效率,为公司负责,对员工严格要求才是“大善”。 原则: ①做到奖罚分明,该发火时候不必藏着掖着,发火不代表不尊重员工。 ②天天发脾气和从不发脾气,都不可取。 ②谨慎发火,发脾气时应有理有据、师出有名,更要适可而止,有宽广的心胸和点到为止的雅量,不能让情绪失控。重要的是让员工有敬畏之心。 在什么时候发脾气? ①员工突破底线时(有失诚信、造假、传播负能量); ②屡教不改者; ③无视公司规章制度; ④跟领导拍桌子,冒犯领导。
3.克制“好为人师”的本能,问对问题,让员工自己找答案
原因: 填鸭式教学,员工思想禁锢,不敢思考,不愿表达,丧失主动思考的能力慢慢丧失独立工作的能力。直接告诉员工“你应该怎么做······"不如采取询问的方式,激发员工主动性。 方法: ①多提问,领导变填鸭式表达为提问,“你有什么想法?”“你怎么看?”; ②问对的问题,不要指责,让员工找答案而不是找借口; ③把“我想听听你的想法”挂在嘴边; ④把“好”的标准告诉员工,数字化、量化; ⑤不要做保姆,放手让员工去做。
优秀领导的标准 像老子在《道德经》中所说的“太上”一样,不知有之。不管领导在不在,员工都能发现问题、分析问题、解决问题,维持团队正常运转。高明的领导,注重培养员工“自己找答案”的能力。
4.员工永远只看领导做什么,而非说什么
言语上的说教远不如以身作则来得有效。领导正人先正己。 ①领导要将自己的言行自我约束在公司的规章制度之内,员工才会信服我们对他的批评; ②谨慎开口,不要瞎承诺,承诺了就一定要做到,否则实现不了,对团队士气是巨大的打击; ③一项制度、工作的实施,当领导自己积极参与时,才能真正带动员工共同的责任心,并以之为榜样要求自己。
5.如果你强调什么,就检查什么
原因: 员工只做你检查的工作,不做你希望的工作,领导对工作结果检查非常重要。领导要养成检查的习惯。工作检查=重复整个工作过程,不能在此环节疏忽大意,不能蜻蜓点水式检查。检查就是执行力,检查才能出成果。 做法: ①检查要及时,对工作进度进行追踪 1>了解工作任务详细情况,衡量进度及结果; 2>评估结果,与目标进行比较; 3>对员工进行辅导,找出偏差并分析原因并纠正。 ②采取“上下结合”的检查模式 检查时必须和广大基层员工联系起来,工作中的细节及可能出现的问题,基层员工最了解; ③检查要赏罚分明,不刻意回避,不能带有主观色彩; ④检查要细致,不能走马观花
6.怎样与员工相处?
①深入了解员工,不断改变自己的思维方式与员工交流,创造更舒服的工作环境和合作氛围,不要用我们的思维去强行改造员工; ②不要总摆架子,与员工积极交流沟通; ③少讲多问,培养员工主动解决问题的能力; ④不要在员工情绪化的时候跟员工讲道理。向员工证明自己的观点时,要学会用事实来说服对方,避免空泛的道理轰炸。
把居高临下的绝对权威转换为平等对话 “位差效应”——组织成员之间,因地位不同而造成的某种心理障碍,下属不敢说真话,扭曲阻碍信息的传递。有平等才能有畅通的交流,有畅通的交流才能有效率、竞争力、忠心。 怎样消除“位差效应”? ①放弃领导的“上位心理”,去掉虚荣心,不要摆出一副“居高临下”的架势,多一些微笑与鼓励; ②创造良好的沟通氛围,让员工不畏惧领导,打造轻松、和谐团队,将所有成员的力量拧在一起; ③打造多样化的沟通渠道,如电子邮电; ④掌握一定的沟通技巧,如对内心员工,谈话之初多关心对方的生活及健康,拉近彼此距离;和较外向的员工谈话,适当严肃一点,避免对方“过于放松”。
第三章 如何说,才能让下属做得更好
1.下属汇报坏消息时不要急于训斥
重要性 ①员工的汇报就是领导了解团队的过程,这个过程最重要的是信息的真实性,而不是消息是否振奋人心。为了维护这份“真实”,领导要具备足够的容忍力,要能听得进去负面消息; ②批评≠发火,大声呵斥、拍桌子是发火,不是批评。人都有自尊心,发火只满足了领导一时的快意,要有领导的雅量和耐心,不要一听到坏消息就勃然大怒,只顾着发脾气,不思考问题的解决之法,团队成员之间会越发疏离。
领导面对坏消息应该怎么做? ①哪怕再糟糕的消息,也要耐着性子听完,体现对人的尊重与领导的沉稳 (耐心听完对方讲话,本身是一种尊重,一听到坏消息就忍不住爆发,既不尊重人,更会显得领导缺乏沉稳。耐心听完汇报再做考量,防止“快中出错”;) ②为了领导能听到真话,多“惯一惯”员工,与他一起找原因 (听到坏消息,首先表示慰问,然后探查失败的原因。如果员工一汇报坏消息领导就破口大骂,渐渐员工会隐瞒负面消息,领导会听不到真话,会陷入员工编织的“美梦”中,对团队的真实状况失去了解,这对任何团队来说都是致命的;) ③允许员工犯错,员工一个“纠错”的机会 (防止员工“宁可不要功劳,也不主动做事,以免犯错。”团队成员不愿主动去做事,对团队来说是致命的,一定要允许员工犯错,甚至鼓励员工犯错;)
2.用建议的口吻下达工作指令
原因: ①紧急情况下可用“命令”的口吻下达任务,更多时候应该采用建议的口吻下达任务,否则员工心理容易不适,也会习惯了什么都不问照着去做,久而久之,失去了积极性和创造性; ②松下幸之助:领导者要使属下高高兴兴、自动自发地做事,最重要地是建立心与心地契合与沟通,关键在于与员工一起交流商量,尤其团队中有年龄大、资历老地老员工,下达命令时更应注意语气,使下属乐意听命于你,有被尊重地感觉。不要把员工当“仆人”。
做法: ①命令要合理,要契合员工自身的远景 (面对那些无理的、与自己追求不符的命令,员工即使迫于领导权力就范,对工作往往也敷衍了事;只有用建议的语气把“命令”转变为我们共同的追求,让员工明白这也是他的追求;) ②避免以“命令”的口吻说话 (平易近人的领导,身边会聚集大批人才,员工都认为,跟着这样的领导,能够得到最大的表现机会,同时又能收取最大的尊重,这是一种潜移默化拉拢人心的方式,通过委婉、建设性的语气,让员工效除心理上的对抗;) ③不要端架子,多用“请求”下达任务 (“我们能接受这份订单码?大家已经够辛苦了,我怕大家会吃不消” 不要去要求对方,也不要去命令对方,更不要威胁对方,要知道,哪里有压迫,哪里就有反抗,强行命令,只能收获一群消极怠工的人,领导应该用建议的口吻与员工对话。)
3.对业绩差的下属,先认可,再找原因
①下属业绩差,最重要的是找到原因,分析并解决问题 ②有效沟通的前提是营造良好的沟通氛围,先肯定下属,他才愿意接受你的建议。当下属因为业绩不好而被谈话时,他的内心时忐忑、紧张的,如果领导再一发火,只会让对方战战兢兢、不敢表达,接下来谈到的工作技巧、建议,对方可能都听不进去。 ③一顿批评不仅不能解决问题,还可能引起对方情绪上的对抗。
员工业绩差常见的原因有哪些? ①员工个人能力不够,无法跟上市场变化节奏 ——定期开展员工技能培训,有规律组织大家学习; ②员工工作态度出问题 如员工家庭、感情上出现问题,或有跳槽的想法; ——领导应及时予以开导; ③客观存在的事业低谷期,没有人可以一直顺风顺水 ——领导不能因员工一时业绩低迷,就将员工批评地一无是处或扫地出门,不仅会损失一批骨干,还会让其他员工寒心,应给予足够地耐心。
4.随时肯定下属们的成绩
原因 领导的认可是一件“秘密武器”,这种认可具有“时效性”和“限量性”,如果用得太多,价值就会减少;如果只在某些特定场合和少有的成就时使用,价值则会增加,当员工取得成就时,领导一定不能吝啬,要及时给予肯定和激励,迟了,效果就会大打折扣。 领导的赞美、肯定,更能收获员工的忠心,无论是语言上、表情上还是物质上,都可以满足员工被重视、被认可的心理需求,从而起到激励效果。
领导应该怎样肯定下属? ①运用各种通讯平台给对方发送祝福 邮件、私人电话,最好是当众跟他握手并表达赏识; ②不要和员工“抢”功劳,充分肯定员工的贡献,不要成为员工眼中“摘桃子”的人,会促使员工心生异想,离开团队或跟领导发生对抗; ③当员工失败的时候,可以斥责他们,但不能非难 斥责指客观指责,建立在事实基础上;非难带有明显攻击意味
5.与发牢骚的员工推心置腹谈一谈
原因 ①霍桑实验:人是“社会人”;企业中存在非正式组织; ②牢骚具有传染性; ③当员工的意愿或不满憋在心里,会逐渐消磨工作积极性,适当发泄有好处。 总结:领导者在无伤大局的情况下,要勇于直面负能量,容忍员工用发牢骚的方式吐露不满和怨气。
领导怎样“笑纳”牢骚? ①建立“一对一”对话机制 (员工出现负面情绪要主动找员工谈话,时间不短于10分钟,过短无法打开员工心扉;也不宜过长,以免对方心生厌烦;) ②开门见山,找出员工抱怨的症结 (首先搞清楚员工抱怨的是什么,让员工知道我们意欲何为,否则会让员工觉得我们故意回避他所抱怨的内容,进而产生抵触心理;) ③讲话中不做评价,共商改革之法 (与员工谈话要了解所有细节,不要在员工未说完之前评论,询问员工解决方案,让员工参与解决,让员工获得满足感,达成共识;) ④坦明自己的立场 (如果员工提出加薪要求,不要紧张,明确提出与之匹配的工作要求,坦诚告诉员工以他目前的表现,到底是有资格加薪还是没有资格。坦然相告,如实相告;) ⑤出现群体性抱怨时,要给予发泄的机会 (安排一下专门发协会,规定在会议开始前的15分钟内,可以发泄不满,仅限15分钟。) 总结:当员工把自己合理的观点、想法表达出来时,作为管理者不能一味责怪,而要用心分析这些牢骚中是否存在正确因素,化牢骚为动力。
6.好领导会主动去听员工说什么
原因 ①领导总爱滔滔不绝发表自己的观点,殊不知,先听员工说,效果远比自己一味说要有用的多; ②主动听员工说话,让员工表达自己的想法,对方会感觉到被尊重和重视,工作积极性就能被调动起来,主动参与到解决问题上去,如此很多问题不需要领导亲自去解决,员工共也希望领导能听见自己的声音; ③喜欢以势压人的领导,容易跟员工发生争论,优秀管理者多鼓励员工说话,了解员工想法。
领导怎样倾听? ①正确理解员工的意图 (弄明白员工到底想说什么,是建议、意见还是不满?搞明白这些,员工才会觉得自己被尊重。性格内向的员工,表述问题更隐晦;) ②唠家常式交流,多关心员工,多听员工唠叨日常琐事 (鼓励员工说自己的日常生活、兴趣爱好以及翻新杂事,唠家常方式可以淡化领导者身份带来的压力,使员工敞开心扉;) ③站在员工的立场考虑问题,不要急于争辩 (员工看法与公司利益不一致时,不要急于争辩,分析这些想法从何而来,其他人是否也有类似想法,然后对症下药,及时改进;) ④要听员工说完再发表意见 (不要打断员工发言,妄下结论,会影响员工情绪;领导发表意见时一定要谨慎,埋怨、牢骚不能出自管理人员之口;) ⑤当员工提建议时,只要不离谱,都要鼓励 (可以引导对方做出切合实际的考量;) ⑥不要随口承诺打白条 (轻易不要做任何承诺,一旦承诺就要及时兑现,实在无法兑现,向员工说明原因及替代措施。)
7.十句空泛的说教不如一句真诚的赞美
原因 ①很多领导赞美员工总流于形式,喜欢说套话,甚至喜欢以长者、长辈的姿态进行说教,赞美员工走套路,这类话既假又空,没有丝毫感染力,时间久了,领导的形象就虚伪了; ②员工对领导存在本来的“偏见”,认为领导都是喜欢耍嘴皮子的人,说的话很少发自真心,在员工看来是一种套路,缺乏诚意。
赞美员工正确的做法 ①就员工所做的具体事进行赞美 ②主动找机会给予员工鼓励和赞美 (拍拍员工后背、手写一张便条、团队共聚午餐、授予证书、送致谢礼) ③赞美要善始善终,最忌虎头蛇尾,忌先表扬后批评 (开头表扬,结尾批评没有意义,宁可先贬后褒,也不要先褒后贬) ④赞美当众说,员工的感觉更好,扬善于堂 ⑤把我尺度,过分赞美反而不美 (一旦过分,就容易让员工心理膨胀,轻则看不清自己真实水平,心浮气躁,无法静心工作,重则工作态度发生转变) ⑥赞美要记录在案,以示重视和正式 (可以在团队中形成一种良性竞争文化) 总结:感情留人、事业留人、待遇留人,三者缺一不可,而感情留人是最重要的。
第四章 从被动执行到主动工作,只差一个目标
1.没有目标的团队只能是一群散兵游勇
目标的重要性 先有目标才有团队,没有目标称不上团队,有了目标大家才会为这个目标努力工作。 随着目标一步步实现,会使团队成员一步步产生成就感,大家便会更积极地为这个目标努力。 团队目标是勾勒团队美好未来的蓝图,是所有成员明日的美梦与机会,它会引领团队发展方向,告诉团队成员未来会怎样。 明确的目标本身自带激励与凝聚作用,能鼓舞员工勇往直前。
怎样制定目标? ①制定目标要“大小结合”、“远近结合” 在“大目标”基础上,制定一个看得见,跳一跳能摸得着的小目标,如此“大小结合”、“远近结合”,才能让员工有足够的热情和自信坚持下去,否则一旦长期实现不了目标,员工就会感到挫败,没有成就感,逐渐丧失动力; ②要与时俱进,随时调整团队目标; ③层层分解目标,化整为零,力求分配到每个成员身上 个人的小目标完成了,团队的大目标自然也就完成了。
2.说服大家认同共同的梦想,而不是来为你干活儿
不要让我们的员工为我们干活儿,而要让他们为我们共同的目标干活儿,团结在一个共同的目标下,要比团结在一个企业家底下容易得多。 领导者“统一团队成员的目标”远比“统一他们的思想”要来得可靠地多,后者永远无法被实现,而前者却能让团队爆发出惊人的活力与团结精神,
制定共同目标时的注意事项 ①团队目标不是领导个人的,而是属于团队的,要围绕促进团队的发展展开,领导者不能只关注个人利益; ②不要过分追求目标的量化、数字化; ③单有目标还不行,在传达目标的同时要及时传达激励和惩罚措施,让团队成员看到成功后的收益,意识到不努力的后果。激励惩罚措施不能等到目标实现后再宣布,其价值和效用会大打折扣。
3.目标越清晰,团队战斗力越强
团队的战斗力不强怎么办?——其中一个方法是设置一个清晰、具体的目标 清晰目标的作用: 让团队领导及成员及时对照发现目前进度、知道何时该加把劲,何时又该调整方向以及及时发现问题
怎样使目标更清晰具体? ①将目标明确到细节上; ②让所有成员都理解、接受目标 团队成员知道自己为什么要朝着这个目标前进,知道目标代表的含义,才能发自内心地去拼搏; ③目标跳一跳能够得着。
4.设置富有挑战性的目标,才能激发员工最大的潜能
原因 不逼自己一把,永远不知道自己的潜能有多大。 目标设置地太低了,很容易就完成了,员工会没有成就感。挑战性的工作能激发员工的潜力,使其产生自豪感、成就感,一旦完成,还能明显增强他们的自信心及工作积极性。 人不仅是“经济人”还是“社会人”,需要别人认可自己的价值,这种价值和承认,能够通过完成颇具挑战性的工作来获得。 让团队目标具有挑战性,无疑最能激发员工的热情和动力。
怎样制定更有挑战性的目标? ①制定目标前,准确了解员工的能力,有针对性的设置完成目标的门槛 确保目标设定不过高也不低,“跳一跳,能够得着”即可; ②要选择适合的对象,找准“挑战性工作”的针对对象 太具挑战性的工作对于把工作稳定放在第一位的员工来说,并非上策,他们会对这些难度颇大的工作抱以拒绝的态度;对于敢闯敢拼、甚至以此为乐的员工才会积极接受有挑战性的工作; ③记得给“挑战性目标”配备丰厚的回报,哪怕只是名誉上的奖励 一定要让员工意识到努力不会白费 ④目标定得太高容易吓跑员工。
5.聚焦团队资源,致力于目标的实现,取得一定成就后,谨慎分散资源和精力
原因 团队资源有限,想要实现目标,就只能聚焦全团队的资源。 将心思放在未来一两年的目标上,不是未来50年要做什么。 取得一定成就后,谨慎分散资源和精力,谨慎进行多元化发展,步子迈太大,会白白损耗之前的基业。
6.分解团队计划,轻松完成业务目标
激励的本质就在于让员工感到自己对团队做出的贡献。 从每一个员工着手,将团队的整体目标有计划、有步骤地分解,让员工知道自己有能力完成这个目标,公司领导相信他们能完成这个目标。
注意事项 ①分解目标时,要让员工参与进来 比让他们被动地接受我们设定的目标,更容易让他们受到激励,并且在执行中表现地更有挑战欲,就像是自己说了话,想办法也要兑现一样; ②分解目标后,要引导员工激励自己,可运用对比法 让员工对比自己当前阶段与过去某个阶段的工作效率和成果,看看自己有没有进步、进步在什么地方、又有哪些地方做得还不够好以及如何改进。
7.调用你的资源,帮员工解决问题
员工的价值在于帮老板解决问题,反之,领导的价值也是为员工解决问题。
领导可以给员工提供哪些帮助呢? ①帮助员工发现他自身被忽视的长处; ②大胆调用资源,解决员工工作上的难题; ③帮助员工解决职业规划或人生方面的困惑。
8.不要设定没有期限的目标
只有规定了明确的完成时间,员工才有紧迫感,明确的期限能助推目标的实现; 目标没有截止时间,跟没有确定目标是一样的。但不要盲目求快,会弄巧成拙。
在定目标的完成期限时应该注意哪些呢? ①判断事情的轻重缓急,分清哪些工作需及时完成,哪些可以适当延缓; ②公布具体时间限制; ③定期检查项目完成进度; ④过程中进行工作指导和资源分配。