导图社区 人才管理基础
《人力资源管理基础》适用于人力资源管理、劳动和社会保障、劳动关系专业教学使用，也可供企业人力资源管理者以及各类组织中的管理者学习参考。
人力资源管理的定义是什么呢，很多人虽然了解人力资源管理这个职业，可是对什么是人力资源管理并没有一个正确的认识。下面，就让我们一起来看看三才对人力资源管理概念的介绍吧，看看究竟什么是人力资源管理吧。
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人才管理基础
人才挑战
部分领域人才过剩，另一些领域人才短缺
需要留住顶尖人才，但只能提供有限的报酬
需要更多成为领导层的机会
需要投入并降低成本
想要获得更高的绩效，并且只需要投入更少的资源
战略性人才管理
定义
一种制度和流程，企业领导通过其确保具有合适人才的可持续供应，通过正确的地点和时间满足短期和长期的业务目标
目标
根据业务目标搭建和调整企业人员
根据当前和未来的业务需求吸引、选择、发展、保留和奖励员工
建设关键人才发展通道
提高员工绩效
三个主要部分
需求或差距分析
通过绩效管理优化人才
通过继任者计划调整及部署人才
四个关键问题
业务战略是什么？
业务战略对人力资源的要求是什么？
我们的现状是什么？
我们如何实现目标？
建立企业的人才管理战略
明晰关键业务目标
确定关键业务目标所需的关键技能
人才盘点
九宫格
人才管理工作评估
对于您的企业，您了解业务战略级目标吗？
有什么重要职能是您实现战略和发展计划的关键？
关键人才的供应和需求，如何与业务需求之间保持一致？
哪些“关键任务”职能您应该部署顶尖人才？
目前您的能力差距在哪里？
创建绩效文化
把人才放在第一位
绩效管理周期
目标设定
设定明确预期
了解目标任务
良好的双向沟通和承诺
SMART目标
Specific 明确性
将实现什么目标？
该目标为什么很重要？
Measureable 可衡量性
该目标是否可以量化？
该目标是否可使用数字来量化？
Action Oriented 行为导向
将大目标分解为可操作的步骤。
想想在实现最终目标的过程中有哪些里程碑？
Relevant 相关性
目标是否与员工角色和业务目标二者相关？
其在所有需要做的工作中是否具有明显的优先权？
Time-bound 时效性
每个里程碑和完成目标的时间是什么？
设置适当的审查日期，以便持续讨论进程。
绩效考核与评估
保证业绩目标能够按照计划实现
能够评估和了解员工的能力提升状况
需了解两方面的的内容
评估业绩的实现情况（什么）
秉持公平公正原则
搜集详实的资料
经证实的关键能力（如何）
搜素员工工作表现的情况
绩效沟通
总体的评估
聆听员工的心声
制定改进方案
绩效辅导
时间
项目/任务启动前
执行中/总结时
随时
四步骤
设定目标
你想在哪些方面达到哪些目标？你最满意的状况是什么样？
评估现状
你现在的情况怎么样？进展到哪一阶段？现有的支持和资源怎样？
解决方案
你认为应该做什么？有几种解决方案？方案的优点和缺点在哪里？
具体计划
你的行动计划是什么？需要哪些资源？何时开始？会面临什么问题？
发展计划
对象
针对有潜力进一步提升的员工
针对维持目前职位的员工
内容
技能和能力现状
发展机遇
个人特长
关键成功因素
关键经验
70-20-10法则
10%
课堂学习【参与研讨会或会议】
20%
辅导/指导【辅导、导师计划和职业社交网络】
70%
在职锻炼【扩大现有职能、参与特殊项目和任务】
个人性化发展和集体性发展
个性化发展
目的
培养自我意识
建立领导技能和能力
练习并将技能运用到工作中
活动示例
轮岗及任务委派
辅导/导师计划
海外派遣
推动力
个性化发展计划
集体性发展
培养集体性的技能
对业务、行业、以及领导力问题获得广泛的见解
与其他人才交流
社区学习计划
高端人才峰会
跨职能/业务线/文化的行动学习项目
专题讲座
战略性组织发展计划
设计继任者计划
确认关键职能、明确差距
了解员工岗位需求
关键步骤
我们是否已经明晰了组织战略？需要的关键技能有哪些？对应的关键岗位/角色是否已经澄清？
我们是否已经确认了哪些是组织的关键人才？哪些使我们未来想保留和发展的？
我们是否具有后备人才来填补当前和正在出现的对业务至关重要的岗位？
我们是否已经确认和完成了后备人才的梯队？
针对不同的继任者，我们是否有了对应的发展计划？
发展计划四个步骤
基于继任者的能力素质描述，进行培训和发展需求分析，以澄清其优势及待发展项
和继任者进行一对一讨论，针对未来的新职位，他们的候选人资格及发展计划
针对高绩效人才，制定有针对性的发展项目
跟踪计划的实施情况以及后备人才库的进展
沟通策略
纳入继任者计划的对象
高潜力领导者/员工
扩展工作经验的员工
半透明沟通策略
给雇员传达积极的信号，在未来将会承担重要的领导角色，但并不说明将会胜任的具体岗位
从组织的角度并不明确规定，而是把权力留给其直线经理
经验汲取
要有更加清晰的标准和框架
确保工具的更新和恰当的使用
从多个来源收集资料
明确绩效和潜力之间的不同
始终保持关键利益者的参与
有效规避风险
招聘风险
在最近任命中遭受了备受瞩目的失败
由于依赖于昂贵的外部招聘方式增加了招聘成本
由于人手短缺/延迟就位导致丧失了的盈利机会
在关键职能/级别上存在较高程度的人员流动率
由于难以找到替代人选，因此对表现不佳的在职人员无能为力
很难从企业内部填补职位空缺
规划风险
即将退休/离职，继承选择范围却非常有限
因人才缺口问题制约了企业的重组计划或改变了企业的战略方向
很难在整个组织内合理安置人才
保留风险
流失了备受推崇的基层员工
较低的管理层流动率阻碍了新兴人才的发展
对几个关键人员的依存度非常高
检查绩效完成情况和现有机会；根据变化重新调整目标或者发展计划
年中评估
对年初制定的绩效目标进行最后的评估；作为下一年目标设定及制定发展计划的依据
年终评估
绩效激励：是对绩效管理结果的应用、与薪酬联系紧密
绘制者：朱凡 2021/7/1
