麦肯锡工作法1

这是一篇关于麦肯锡工作法1的思维导图，本思维导图是麦肯锡咨询公司80年来最重要的工作方法的总结。麦肯锡的客户众多，涉及行业广泛，因此麦肯锡面对的问题或项目总是千变万化、错综复杂。它将最优秀公司的最优秀工作方法奉献给了大家。既可作为高效能员工培训手册，供公司、企业使用，也可用做个人自我管理增效手册。让每个人从忙忙碌碌中解脱出来，达到事半功倍之功效。

麦肯锡问题分析与解决技巧

• 分析流程
  • 5个步骤
    • 1. 发现问题，并将问题分类
    • 2. 将问题转化为具体的课题
      • 课题设计的优劣非常重要
    • 避免的态度
      • 面对问题，囫囵吞枣，只顾解决问题
      • 被交付课题之前，完全不采取行动
    • 3. 找出解决课题的替代方案
    • 4. 运用合适的标准，评估每项替代方案
      • “情景分析”的手法
    • 5. 选出最佳解决方案，并采取行动
  • 问题的剖析
    • 问题的本质就是“有了落差”
      • 所谓问题-----必须被解决的课题
      • 所谓解决-----做了决定难以被撤回
      • 问题的本质-----期望与现实存在的落差
        • 期望与现状的落差程度 就是问题的严重程度
        • • 期待和落差可能是多方面的，需要分析
      • 问题具有两面性
        • problem：期待与现实之间的落差
        • question：problem延伸出来的问题
    • 问题的分类
      • 根据目的和时间轴进行分类
      • 恢复原状型------恢复原状
        • 思考方式
          • 将原本的状态视为期待的状态，现状与过去之间存在落差，从落差中找出问题
        • 问题难点
          • 原因复杂，甚至包括自己无法掌控的因素，如：环境的结构性变化
      • 追求理想型-----提升现状，达到理想
        • 思考方式
          • 目前没有重大损害，由于为满足期待的状况，因此将其视为问题
        • 问题核心
          • 理想状况设定的位置
          • 容易被忽略，需要格外留心
      • 防范潜在型-----维持现状
        • 思考方式
          • 目前没有损害，在未来可能存在显在化的问题
        • 问题核心
          • 防范和应对并重
            • 避免将来产生不良影响的”预防策略“
            • 使显在化的冲击降到最低的”应对策略“
            • 缓冲时间
      • • 三种问题可以相互转化
    • 确定优先级
      • 
        • 紧急性和重要性定位矩阵
        • 评价重要性：
          • 目前的不良影响
          • 未来扩大的可能性
        • 紧急性
          • 显在化的不良影响越大越紧急------紧急处理
          • 显在影响小，且没有恶化的趋势-----可延后处理
  • 三类问题的课题分类
    • 恢复原状型问题
      • 1. 确定问题类型
      • 2. 课题领域
        • 1. 掌握现状
        • 2. 分析原因：分析现状为何与原状产生落差
        • 3. 紧急处理
          • 只看到表面问题，只做紧急处理
        • 4. 根本解决
        • 5. 防止复发
        • 应对策略： 恢复原状同的同时， 为维持原状采取策略
      • 3. 正确分析原因
        • 基于事实，缜密而冷静的掌握问题现状
        • 分析力：以事实为基础
          • 分析力的基础在于逻辑思考
          • 分析是什么？
            • 将混沌的希纳是区分成有意义的群组，并阐明他们之间的相互关系
            • 筛选问题的构成要素，遵循MECE原则
            • 各个要素之间的相互关系
            • 概要
          • 以数据和事实分解一件事的结构，就能掌握状况和原因
            • 将问题具象化
            • 区分出现的使现象还是原因？
        • 6W3H的基础构架，分析原因
          • what
            • 什么不良？什么产生的？
              • 发现问题
          • where
            • 哪里产生的？发生对象在哪里？
              • 确定不良状态
          • which
            • 发生在那个对象？
              • 在多个性质相似的对象时，限定其中一个对像
          • when
            • 什么时候发生的?
              • 确定时间序列
          • who
            • 为何会发生状态？
              • 收集情报
          • why？
            • 为何会发生损害？
              • 分析原因的主轴
          • how
            • 在怎样的情况下发生的？
          • how much
            • 损害程度如何？损失多少？
          • how many
            • 损失的数量是多少?
        • 差异化分析找原因
          • 将发生的对象和其他没发生的对象作一番比较，找出彼此之间的差异
          • 标杆学习
            • 公司本身并未出现重大问题，但是想要提升效率
          • 同一对象的前后变化
          • 当有多个变量时，找出解释不良状态的发生 最具说服力的那个
        • 因果关系的三个条件
          • 锁定原因
          • 原因和结果之间有关联
          • 原因在结果之前
          • 没有其他的干扰因素
        • 其他注意事项
          • 1. 修缮型问题不需要分析原因
          • 2. 频繁的不良状态（即使是修缮类问题）也需要分析原因
          • 3. 分清出现的结果是现象还是原因
      • 4. 制定改善策略
        • 根本解决问题
      • 5. 防止复发策略
        • 防止不良状态再次发生
    • 防范潜在性问题
      • 课题领域
        • "预防"和"应对"齐头并进
          • 1. 确定不良状态
          • 2. 确定诱因
          • 3. 预防策略
          • 4. 发生时的应对策略
      • 解决此类问题途径
        • 自下而上法
          • 从个别状况和现象，思考可能发生的不良状态
          • 步骤
            • 1. 从现状确定必须注意的特定因素
            • 2. 假设不希望发生的不良状态
            • 3. 拟定预防策略，排除可能诱因
              • 区分可控诱因和不可控诱因， 对不可控诱因可以少放精力
            • 4. 预先拟妥应对策略
        • 由上而下法
          • 先假设出现某种不良，在思考引发此不良的诱因
          • 步骤
            • 假设不良状态
            • 确定引发不良状态的诱因
            • 拟定预防策略，排除可能诱因
            • 拟妥应对策略
        • 防止复发策略
      • 危机管理
        • 是防范潜在问题 不是紧急处理
        • 1. 设想可以承受损失的范围
        • 2. 各个部门都得进行风险分类，各个环节上寻找风险诱因
        • 3. 根据诱因建立预防策略，提升应对能力
        • 4.
        • 风险分析
          • 以由上而下法进行分析
          • 风险分析找出潜在不良状态的诱因
          • 根据风险分析指定预防策略和应对对策
    • 追求理想型问题
      • 最重要的课题：定位理想
        • 规划性思考，而非战略性思考
          • 规划思考：针对拟定的目标，提出具体的行动规划，如：如何将这个目标实现 战略性思考：不太确定目标时，需要战略性思考，如：如何进行职业规划
          • 制定清楚的目标，如何达成这个目标
      • 行动计划四要素
        • 如何解决 规划性课题
        • 1. 设定理想实现的期限
          • 适度充裕，又有点紧迫感
        • 2. 列出必要的条件
        • 3. 学习技术或知识
        • 4. 制定实施计划
          • 甘特图
            • 利用甘特图指定留意细节的实施计划，安排出具体的顺序
            • 将目标落实在平时的具体活动上，即指定小目标
          • PERT/CPM图
      • 理想目标的确定
        • 根据自己的价值观判断，结合现有实际，量身定做理想的目标
        • 理想目标是随着外部环境的改变，发生变化的
        • 时刻自省：追求理想时，要区分清楚手段和目的
          • 健身才是目的，而购买器材是手段之一
  • 如何发现问题，制定课题
    • 发现问题方法和注意事项
      • 发现问题做重要的关键：对变化的敏感
      • 积极主动地发掘出问题的所在，必须靠自己找出问题
      • 选取拥有大格局的视角，但是必须脚踏实地的解决自己权责范围内的事情
      • 6个问题：
        • 现状与期待状况之间有无落差？
        • 现状有没有发生没什么变化？
        • 是否觉得那个部分进行的不顺利？
        • 是否觉得事情未达标准？
        • 有没有哪些事情不是你原先期待的状态？
        • 若置之不理，将来是否发生重大的不良状态？
    • SCQA法设置课题
      • 透过描述当事者的心里和状况，在发现问题过程中，以设问的方式刻画出课题的问题接近法
      • 步骤
        • 1. 确认当事人、公司
        • 2. 描述当事者过去的经验、目前稳定的状态、心中的理想和未来的目标， 即S：Situation
          • 现状即稳态
        • 3. 假设一个正在颠覆现状稳态的事件，即C:complication
          • 可以是负面也可以是正面
        • 4. 以自问自答的形式，假设各种课题，即Q：question
          • 找出所有问题中，最重要的问题， 即最贴近本质的问题作为课题
        • 5. 思考出Q的解答，即A：Answer
    • 向客户提案型
      • 找到双方在问题领域、问题类型、课题领域的交集
      • 问题领域
        • 是否符合对方的业务范围，并提出对方关心的问题领域
          • 如：技术部门讨论技术上的事，而不是人事方面的事情
      • 问题类型
        • 是否在特定的问题他领域中，关注对方重视的问题类型
      • 课题领域
        • 是否在问题类型中，把焦点放在对方重视的课题领域
          • 如：对方是根本解决的课题，你是防止复发的课题
      • 以现有人脉为切入点，扩大人际关系，尽量提升既有交易的广度
  • 替代方案制定、评估和执行
    • 课题的本质是什么？
      • 课题的设定， 决定了解答的范围
      • 发现问题之后，需要将本质课题明确化；将重点课题明确化，才能带来明确的结果
      • 制定出多种替代方案后，必须根据真实的评价标准来作出选择！
      • 课题的设计必须接近问题的本质，不能太流于表面，尽可能多的给替代方案较大的自由度
    • 替代方案的制定和评价
      • 1. 尽可能多的列出所有的解决方案
        • 脑力激荡法四原则
          • 不能批评别人的想法
          • 尽量提出大量的想法
          • 欢迎自由奔放的发言
          • 发展别人的想法
        • 替代方案的评价标准明确
          • 决不让步的”必需项目“
          • 有最好、没有也无妨的”优先项目“
      • 2. 确认替代方案能否解决问题
      • 3. 别把追求解答的手段当成解答本身
      • 4. 替代方案必须符合不可替代的”制约条件“
        • 必须要满足的条件
      • 5. 思考替代方案的”期望条件“
        • 有最好，没有也无妨的条件
      • 6. 给每个方案加权打分，根据分数选取替代方案
      • 7. 必须对每种方案进行负面评价，预估风险
    • 只有一个解决提案的情况
      • 可行性研究
        • 从事并购企业、建设工厂、成立新实业投资之前进行的调查作业
      • 与理想方案（100%）进行比较，判定单一方案的价值
      • 判定方法：加权打分+必须/非必须条件
    • 执行计划
      • 执行计划设计必须涉及：金额、日期、人员
      • 执行能力不足
        • 缩减行动
      • 决策主旨需要传达给执行组织的内部，沟通的质量影响执行的质量
• 分析方法
  • 解决问题<-----分析力<----逻辑思考
    • 逻辑思考切忌“自以为是的默契”
    • 需要在对方的立场检视自己的逻辑
      • 1. 用“后设认知”检视自己的逻辑
        • 从高处向下俯视自己的思考方式
      • 2. 锲而不舍地问：为什么这么认为？
    • 三要素
      • 主张之后提出论述
      • 检视主张和论述之间是否有逻辑
      • 锲而不舍，反复检验假设
  • MECE
    • 不重复、不遗漏
    • 分析本质：将物质拆解，思考各个组成成分之间的相互关系
    • 拆解分类必须不重复、不遗漏
    • 3种形态
      • 1. 将分析对象区分成符合MECE的项目，有助于理解分析对象的结构
      • 2. 用流程的概念掌握MECE，有助于理解分析的过程
      • 3. 用横纵轴构建的矩阵
    • 在发现问题和设定课题的过程中，每一种架构的定位是什么？
• 解决问题的心理素质
  • 平常心
    • 具备优异的压力管理能力，无论多大压力，保持镇定，发挥实力
    • 三种错误
      • 否定状况
      • 在错误的时机追究责任
      • 对状况产生非现实的评价
  • 摒弃死脑筋思考，用期望思考找回正面心态
    • 肯定相对性愿望价值
    • 否定绝不退让的态度
    • 承认愿望未达成的可能性
    • 评价愿望未达成的现实
• 常见的分析架构
  • 3C
    • 思考事业战略
    • 自家公司分析（company）
    • 竞争对手分析（competitor）
    • 顾客及市场分析(customer)
    • 渠道（channel）
    • 政策（controller）
    • 视情况考虑
    • 分析步骤
      • 1. 分析初期： 搜集事实
      • 2. 宏观微观信息都要收集
      • 3. 解决方案阶段：将3个C统一起来
  • 五力
    • 行业分析
    • 目前的产业竞争
      • 整体产业的规模、形态？
      • 企业的服务方式、对象？
      • 自家的业务定位什么？
    • 新加入者的威胁
      • 门槛越高，新加入者的威胁性就越小
    • 替代品的威胁
      • 技术革新会出现替代品
      • 替代品和竞品有区别，注意区分!
    • 供货商的议价能力
    • 购买者的议价能力
    • 
  • 7S
    • 思考组织策略
    • 经营策略：strategy
      • 公司必定追求的一种策略
    • 组织结构：structure
      • 用组织结构标新啊的组织形态
    • 营运系统：system
      • 内容：信息传达系统、评价系统、决策过程系统 等等
      • 任务：支持经营策略和组织结构，并进行组织管理
    • 经营风格：style
      • 尚未明文化。不言自明的行动准则，是拥有行动特性的集合体
        • 很难改变
    • 职员：staff
      • 职员的个人能力、技术、知识、资质等等
        • 知识管理的核心：如何在组织内部共相这些技术和知识
    • 组织技能：skill
      • 组织的知识、技术。技能
        • 组织的核心竞争力
    • 共享价值观：shared value
      • 组织内部的共享价值观、使命感等等
  • 4P
    • 拟定营销策略
    • 产品策略：product
      • 提供给客户哪种产品和服务
        • 营销的原点
    • 价格策略：price
      • 设定符合产品价值的价格
        • 以购买者视角思考
    • 促销策略：promotion
      • 降商品的价值顺利的传给用户的策略
        • 1. 宣传广告
        • 2. 公关活动：利用新闻或报道传递产品和服务信息
        • 3. 营业推广：购物券、买一送一等等到店消费优惠策略
        • 4. 人员销售：销售员直接与顾客接触
        • 促销组合
    • 渠道策略：place
      • 包含店铺在内的物流策略
  • AIDMA
    • 分析消费决策流程
    • attention：注意
      • 吸引消费者注意，传递产品和服务信息
    • interest：兴趣、关心
      • 消费者知道信息后，让他们产生兴趣
    • desire：欲望
      • 让消费者产生使用产品和服务的欲望
    • memory：记忆 motivate：动机
      • 让消费者记住产品和服务，让消费者想消费
    • action：行动
      • 让消费者购买产品和服务
    • 网络版·
      • Attention--Interest--Search--Comparison--Examination --Action--Share 注意-------兴趣------搜索-----比较------检讨-----行动-----分享
  • 商业系统（价值链）
    • 显示获利模式、是进行的流程
    • 罗列出各项机能的架构，按照流程进行罗列
    • 思考模式
      • 不希望发生的不良状态
      • 确定引发状态的诱因
      • 拟定预防策略，排除可能诱因
      • 预先拟好发生时的用对策略
    • 道歉启事
      • 1. 道歉
      • 2. 说明现状，表明忏悔
      • 3. 分析原因
      • 4. 应对策略
      • 5. 防止复发策略
      • 6. 表明责任：惩罚措施
  • PPM矩阵
    • 事业组合模型
    • 波士顿矩阵
      • 
    • BCG矩阵
      • 
  • 产品·市场 矩阵 （成长矩阵）
    • 思考成长
    • 
  • 企业价值创造矩阵
    • 检讨企业并购
    • 纵轴：创造价值的可能性 （评价企业单独存在的价值）
      • 业务的魅力、标的在业务的地位、 标的独自存在的合理性、 重新建构的可能性
    • 横轴：提供价值的可能性 （企业课提供的附加价值）
      • 并购方与标的企业之间的关联性、 技术共享、税制优惠
  • 职业生涯矩阵
• 情境分析
  • 情景分析的原因
    • 避免进入一种过度乐观的陷阱
    • 替代方案需要考虑环境变量，将环境变量带入到解决问题中
    • 好的决策过程是好的结果+充分理解决策背后的风险
    • 追求理想型、防范潜在性问题需要进行环境分析：周期长
    • 看到决策结果需要比较长的时间周期：因为人员执行决策计划时，是在不确定性的环境中进行的
  • 情境分析特点
    • 要素：风险因素3-4个，而且性质最好不同
    • 情境分析就是对环境因素（当事者无法掌控的因素即为环境因素）的风险分析
    • 情境分析认为不可能预测未来，只能用几率表示发展的方向性
    • 情境分析时先对未来可能的环境状况达成共识，着重于掌握脚本的拟定过程
    • 情境分析不是敏感度分析，需要考虑各个风险因素之间的相关性，而不是单一因素的分析
  • 制作环境脚本的步骤
    • 1. 掌握环境因素的结构
      • 将环境中的风险因素视为一连串的相关现象，予以结构化
        • 3C、五力 模型
    • 2. 掌握各类风险因素的重要度
      • 依据风险因素对当事者的影响和不确定性，确定重要性排名
      • 方法：风险矩阵
        • 纵轴表示风险因素对当事者的影响度，横轴表示风险的不确定性
        • 纵轴（影响度）：风险真实发生时，对当事者产生的冲击
          • 可以参考损益表和现金流量表
        • 横轴（不确定性）：风险因素可辨识度
          • 只要能辨别风险因素的方向性，“不确定性”就会降低
          • 方向性不等于发生几率
      • 风险矩阵 ---关键：网罗性
        • 不要忘记放入主要的风险因素，即使出现重复，不要遗漏任何重大的因素
      • 找出因素间的关联，缩小风险因素的范围，锁定重要的因素
        • 因果关系锁定
        • 相关性关系
        • 因子分解：将子因子汇入到母因子中
        • 因子统合：因子组合群组化
      • 锁定两个互相独立，互不影响的风险因素作为环境脚本的轴
        • 最好是当事者目标直接相关的项目参数
        • 环境因素的本质是否汇集在这两个轴上
        • 天灾或火灾属于危机管理，不列入其中
    • 3. 制作环境 脚本
      • 以风险大且不确定的风险因素为主轴，拟定不同性质的脚本
      • 环境脚本矩阵：以锁定的两项环境因素为主轴，分别描述出对比的状态，做出定位矩阵
    • 4. 用环境脚本评价替代方案
      • 脚本/行动矩阵
      • 评价企业投资：NPV
        • NPV（净现值）：先预测某项策略会给公司带来多少现金收入，再除以加权平均资金成本（WACC），重新计算出现在的价值，然后在减去原始投资额，剩下的就是NPV
      • IRR分析：
        • IRR：内部报酬率
          • 内部报酬率还要和资金调度成本进行比较
    • 5. 解决策略的选择顺序
      • 1. 剔除超出容许范围的解决策略
      • 2. 思考环境脚本各状况的发生几率
        • 各个脚本发生的纪律总和必须是100%
        • 达成共识的过程比脚本是否是真的发生更加重要
      • 3. 考虑风险和报酬，在选择行动
        • 风险图像：当事人对不确定的喜好
          • 如：高风险高回报---人乐意进行
        • 计算每种策略的风险图像得分，然后选择最终的策略
• 解决问题不仅仅是一种技巧， 同时也是思考事物的方法

麦肯锡工作法

• 28个习惯
  • 1. 从零开始
    • 什么才是真正的问题？
  • 2. 用“鹰眼”进行分析，找出最佳解决方法
    • 鹰眼=俯瞰视点
    • 摆脱自我视角
    • 三方视角：自我视角、对方视角、第三方视角
    • 方法：经常检查自己是否在用自我视角看问题、 审视“为什么灰寨在自我视角看问题”
  • 3. 学会“批判思考”
    • 进行自我批判
      • 逻辑思考法
        • 针对当前提出的问题和自己的假设，仔细思考原因和结果
        • 通过问自己Why，深入挖掘
      • 思考所有的原因和结果
        • 广度展开
          • What：是社么？
          • why：为什么？
          • how：怎么办？
  • 4. 空、雨、伞
    • 空：现实存在的状况
    • 雨：解释现象具体的意义
    • 伞：针对状况采取相应的行动
    • 注意； 把握问题解决的截止时间， 利用逆推法收集数据， 并进行分析，最终找出解决方法
      • 整体的节奏
      • 三者都必须在有限时间内及时完成
      • 事前准备是解决问题的充分条件
  • 5. 去现场： 收集高质量情报
    • 明确收集的目的
    • 海量的调查：3C/4P模型
      • 书籍和资料
        • 只读目录和最开头的20页，保留有用的书
      • 网络
        • 新数据
        • 旧数据
          • 判断了解规律的趋势
        • 不能只依靠网络，数据易被二次加工
      • 防止以自我视角看问题
    • 去现场
      • 明确数据的意义和收集方法
      • 收集第一手情报
      • 找出与竞争对手的不同
  • 6. 从假设开始
    • 区分重要度的高低，并依次进行验证
    • 从零思考，建立逻辑树将问题进行分解和分类
    • 主动+自己建立假设！
    • 避免先入为主+自我视角
    • 注意！！！
  • 7. 重视“成果”
    • 以结果为导向，以时间为尺度，将工作效率最大化
  • 8. 分清“重视效率”/“重视思考”
    • 重视效率
      • 花费时间毫无意义、越快做完越能提升生产效率的工作；比如：制造业
    • 重视思考
      • 节省下来的时间放在从零开始思考上
  • 9. 建立紧急度，重要度模型
    • 以紧急度和重要度为轴，建立定位矩阵
    • • 紧急度优先重要度
  • 最根本原因是什么？
  • 10. 保持PMA Positive Mental Attitude
    • 积极乐观的工作态度
    • 对上司交流，时刻保持回答“是”。事后找方法去完成这个是
    • 真诚、正直、明朗-----这样的交流态度是无敌的
  • 11. 摸清上司类型
    • 情感性/理智型
      • 情感型：寒暄+以他的节奏为主
      • 理智型：开门见山+提出方案+以自己节奏为主
    • 单独型/复合型
      • 单独型：每次只处理一件事情
      • 复合型：每次同时开展多项工作
    • 配合对方的类型来采取行动
  • 12. “报、联、商”
    • 开始：1min时间
      • 部长，关于~事，占用您1min时间，可以吗？
    • 过程：30s提出3个要点
      • 总结三个要点的要素：空雨伞模型
        • 现状
        • 对现状的解释和理由
        • 结论和解决方案
      • 汇报时：
        • 结论---->现状--->理由
    • 以事实为基础提出假设
      • 汇报时需排除自我视角，尽量以事实为根据，客观！
      • 先说“事实”，然后说由此而导出的“假设”
  • 13. 妙用“便签”
    • 贴在哪里？
      • 显眼位置：电话听筒、显示屏边框
    • 颜色？
      • 显眼颜色：与其他的便签颜色不同
    • 便签内容？
      • 类似30s提出3个要点的内容
      • From/To
  • 14. 邮件
    • 邮件名称
      • 采用诱导式，避免强迫式
        • 【商讨】+名称
    • 邮件内容尽可能简洁
  • 15. 和上司、委托人确认
    • 和上司确认内容
      • 工作的期限
      • 工作的意图和方向
      • 要求的品质
    • 及时和上司确认，争取上司的意见和建议
      • 越早得到上司的确认，越不容易出现偏差
    • 确认委托人的意图 工作开始之前确认
      • 工作截止日期
      • 工作目的
      • 工作的背景和意图
      • 步骤
        • 优先进行工作日期、目的、背景、意图的确认
        • 在思考如何安排才能有效的工作
  • 与上司沟通
  • 16. 保持办公桌的整洁
    • 整洁的办公桌，避免出现多余材料影响工作
    • 断舍离
      • 对于已经结束的工作资料，除了最终报告，全部丢掉
        • 现在的数据，一两年后毫无价值
        • 会影响我们从零开始思考
        • 定期整理，删除不必要的资料
  • 17. 可视化安排
    • 构建TODO list
    • 构建紧急度重要度的定位矩阵
  • 18. 战略性使用CC/BCC
    • CC
      • 抄送
        • 一般工作需抄送领导，让他知道你的工作进展
        • 抄送时，不能将收件人加入抄送
    • BCC
      • 只能看到BCC和发件人的抄送
  • 19. 灵活应用方式
    • 负面问题必须当面解决
    • 邮件和社交软件：慢
    • 电话：快，但是占用双方的时间
    • 利用社交软件和电话组合发现对方意图 电话之前先确认是否方便
  • 可视化工作，优秀的安排习惯
  • 20. 诱导对方自己，找出共同点
    • 寻找共同点：制作个人简历，包含基本信息、兴趣点等
    • 根据共同点，贴近相互的话题
    • 根据对方的兴趣特点，制作简单的礼物
  • 21. 和顾客沟通
    • 倾听
      • 这个人的需求是什么？
      • 不要和对方站在相同的立场上，用另外的视角看问题
        • 自己的视角
        • 对方的视角
        • 俯瞰视角
      • 将自己的疑问和假设，用疑问的方式向对方提出，给予对方思考，让对方自己找出答案
    • 采访表
      • 向记者一样写下想询问和确认的内容
      • 对目标进行深入取材，找到问题的真因
    • 寻找一个能让对方放松的环境之中交流，如：家里、咖啡厅等等
  • 
  • 22. 认可、共鸣、激励
    • 绝对的认可部下，不只是夸奖部下
      • 认可是对于人本身的特质、性格特点等等的认可
      • 夸奖是对部下的工作成果，比较狭隘
  • 23. 让部下提出假设
    • 训斥的3个铁则
      • 控制情绪
      • 不要当面训斥
      • 让部下建立假设，思考具体的工作方法
    • 提出具体的解决方法，不要抽象的去解决
    • 毫不犹豫的布置任务
      • 委任给部下相关的工作，并给予部下相关的建议和指导
      • 汇总和总结
  • 24. 和部下交流
    • 收起你那可怜的自尊心和责任感，
    • 对于部下坦诚相待，真诚沟通
    • 适当的提出疑问能够激发团队的活力，激发头脑风暴
  • 25. 会议
    • 会议分类
      • 报告会
      • 评审会（工作进展、分析和探讨、认识考察等等）
      • 为寻找灵感而开的讨论会
      • 提高团队的凝聚力
        • 团建
    • 会议过程
      • 会议内容之外的部分：地点、气氛、参加者的态度、进展方式等等
      • 圆桌会议&只用椅子围成一圈
    • 会议内容
      • 会议需要探讨的内容
    • 会议的三个要素
      • 目的
        • 如：解决~~~的问题
      • 目标状态
        • 如：~~问题的解决方法，以及由谁在什么期限内完成
      • 参加会议的原因
      • 会议不能偏题 调动与会者的积极性
  • 
  • 26. 寻找良师
    • 自己
      • 自问自答的能力+收集资料的能力+情报整理的能力
    • 他人
      • 三个条件
        • 不人云亦云
        • 直觉敏锐
        • 专业性强
      • 商讨的技巧：坦诚交流
    • 书
      • 读书的方法：《如何阅读一本书》
  • 27. 自省5分钟
    • 发散性思考
      • 不考虑内容，完全凭借兴趣随心所欲的思考
    • 聚集性思考
      • 将学到的内容变为自省，与自己的工作生活联系起来；为你提供崭新的视角
  • 28. 身体和心里调整到最佳状态
    • 避免过度劳累，导致心情烦躁
    • 避免人际关系出现问题，从而不积极的态度
    • 要点
      • 规律作息，早睡早起
      • 好好休息，消除疲劳
      • 锻炼身体，保持健康
  • 调整心情
• 解决问题的流程
  • 1. 寻找真正的问题
  • 2. 对问题整理
  • 3. 收集情报
  • 4. 提出假设
  • 5. 验证假设
  • 6. 思考解决办法
  • 7. 实行解决办法

解决问题的工作技巧和方法

• 两个级别和流程
  • 解决眼前的问题
    • 对症下药
  • 解决真正的问题
    • 从根本上解决问题
  • 解决问题的流程
    • 1. 对问题进行整理和机构化，明确真正的问题
      • 对现象描述
      • 找到引发现象的因素，并进行分解
    • 2. 建立假设对解决办法进行分析
    • 3. 验证假设
    • 4. 导出解决办法
• 找出真正的问题
  • 利用MECE原则：不重复不遗漏
  • 框架
    • 发现流程的框架
      • 按照工作流程和顺序，如：商业系统
    • 进行对比的框架
      • 按照质与量、国内和国外等因素考虑， 如：定位矩阵
    • 分解要素的框架
      • 寻找相关要素分析，如：4P、3c、逻辑树
    • 模型
      • 商业系统：将开展事业所必须的要素按照功能分类，然后整理成连续的流程，然后与优秀的对象和自己比较，如： 生产商：开发---->制造---->市场营销---->物流---->批发---->店面管理 求职：自我分析---->企业分析---->投递简历---->面试--->录用 顾客消费：宣传---->试吃---->进店---->消费--->回头客
      • 3C：市场 customer、竞争对手competitor、自己公司company
      • 4P：产品product、价格price、销售位置palce、销售方法promotion
      • 7S:不同行业或组织或者公司，进行分析
        • 硬件
          • 战略：strategy
          • 组织结构：structure
          • 内部系统：system
        • 软件
          • 文化组织：style
          • 组织的强项：skill
          • 人才：staff
          • 共同价值观：shared value
• 建立假设
  • 以最重要的问题为出发点，从0开始，列举对其进行验证的要素，用yes/no来对假设进行验证，建立问题树。找到how，即怎样做
  • 当遇到无法完全回答yes的要素时，拿着部分就需要进行验证
  • • 定位矩阵， 即四象限法
      • 轴的选择：具有对比性的要素
      • 二轴思考，的选择越好，越容易出现蓝海（竞争对手少，且顾客购买欲强）
      • 注意意外性，出其不意，创造出蓝海
  • 坚持刨根问底，站在更广阔的立场上思考
• 搜集与演讲
  • 一手情报
    • 一手情报非常重要，重点要关注真实性，不掺杂个人的判断和情感
    • 区分意见和事实
      • 事实就是一手资料，非常重要！
  • 构建金字塔图形框架
    • 1. 根据主题决定关键信息，关键信息就是问题的根源，对课题主题的回答
    • 2. 思考理论框架（比如用什么分析方法等等）
    • 3. 明确根据（确定So why？，为什么时这样的结论）
    • 4. 明确思考（重新审视，金字塔下方的so what？即：怎么做？，思考全体的整合性；同时确认思考符合MECE原则）
  • 劝服别人
    • 30s内说出，演讲中最想传达的核心内容
      • 一句话：问题点+解决办法+实行办法
    • 不要将多余的解释和说明，放在想说明的内容之中
    • 不要用抽象的表现形式，而应该用具体的表现形式
    • 不要做”自己想要“的资料，而要做”能让对方理解“的资料
  • 麦肯锡演讲技巧
    • 理论没有遗漏
    • 是否对理论有深入的挖掘
      • so what？
    • 理论是否正确
      • why so？
• 实行和改善
  • 从0开始思考
    • 抛弃已有的思考，尝试全新的思考，摆脱经验主义，利用横向展开来进行思考
  • 坚持不懈
  • 空、雨、伞
    • 空：天空乌云密布
      • 即：事实
    • 雨：似乎要下雨
      • 即：解释和推测
    • 伞：带雨伞出门
      • 即：行动
  • PMA：positive mental attitude----积极的心态
• 常见模型
  • 解决问题的逻辑树 Why Tree
    • 解决问题
    • 明确条件
    • 全面不遗漏的列出需明确的问题点
    • 用“为什么”进行深入挖掘 1.MECE原则 2.根据事实分解 3.重要度低的不分解
  • 问题树 How Tree
    • 验证问题是否正确
    • 对选择有困惑时候
    • MECE原则 对于不确定的地方需详细调查
  • 金字塔树 传达树
    • 思考问题时
    • 想传达自己意见时
    • 相对表达内容进行总结时
    • 1.明确课题主题和关键信息 2.MECE原则列举 3.不要再关键信息出加入多于说明 4.不要抽象，要具体的传达信息
  • 空--雨--伞
    • 把握现状，分析原因，采取行动
    • 注意：事实和解释不要混为一谈
  • 3C
    • 思考采用何种战略时
    • 思考自身所处的位置时
    • 不仅要分析自身、还要分析目标群体和竞争对手
  • 4P
    • 市场调查中，一边与其他公司进行比较， 一边思考自己的位置
  • 定位矩阵
    • 对市场位置、优先度进行定位时
    • 二轴思考，寻找优秀的轴
  • 商业系统
    • 改善业务，改善流程
    • MECE原则
• 优秀的提问的例子
  • 寻找原因的问题
    • 为什么做不到？
    • 发生了什么事情？
    • 怎么停止了？
  • 寻找解决问题的办法
    • 怎样做才能顺利进行？
    • 现在应该做什么才好？
  • 改变视角的提问
    • 这个问题什么时候开始的？
    • 如果你是部下（上司），想怎么做？
    • 五年后的你，会给今天的你提供什么建议？
  • 与事实相关的问题
    • 现在发生了啥？
    • 平时你会做些啥？
• 逻辑树
  • 用来明确问题的逻辑树
  • 找出Why、Where
• 应有的状态
• 现状