导图社区 项目范围管理思维导图
PMP考试第五章项目范围管理的知识点包括规划范围计划、收集需求、定义范围、创建WBS、确认范围、监控范围等，希望整理的内容对你有所帮助！
社区模板帮助中心，点此进入>>
论语孔子简单思维导图
《傅雷家书》思维导图
《童年》读书笔记
《茶馆》思维导图
《朝花夕拾》篇目思维导图
《昆虫记》思维导图
《安徒生童话》思维导图
《鲁滨逊漂流记》读书笔记
《这样读书就够了》读书笔记
妈妈必读：一张0-1岁孩子认知发展的精确时间表
项目范围管理
确保项目做且只做所需的全部工作 范围 = 产品范围（特征和功能） + 项目范围（工作） 
规划范围计划（规划）
不包含实际的项目范围内容，只是个计划
项目章程
项目管理计划
输入
范围管理计划
1.范围管理计划中没有计划（范围在范围基准里） 2.可以是正式的、非正式的，详细的或高度概括的
需求管理计划
1.需求管理计划无需求（需求在需求文件中） 2.内容包括配置管理活动、需求优先级排序过程、测量指标等
输出
收集需求（规划）
收集需求：为实现目标而确定、记录并管理相关方的需要和需求的过程 作用：为定义产品范围和项目范围奠定基础 需求：根据待定协议或其他强制性规范，产品、服务或成果必须具备的条件和能力 需求包括：发起人、客户和其他相关方的已量化且书面记录的需要和期望
项目文件
商业文件
协议
头脑风暴
畅所欲言，重视数量
焦点小组
同职能
访谈
一对一
问卷调查
受众多样化，快速完成，有地域限制
标杆对照
标杆可以是同行业或不同行业
数据收集
文件分析
分析现有文件
投票
一致同意
所有人都同意，德尔菲（专家，匿名，多轮，趋同，消除偏见）
大多数同意
超过50%同意
相对多数同意
选项超过2个
独裁型决策制定
一个人做决策
多标准决策分析
多方面，权重（娜娜选对象）
决策
亲和图
分组，分类
思维导图
所有内容在一张图 有助于反映共性与差异，激发新创意
数据表现
名义小组
民意小组，每人一票
观察（工作跟随）和交谈
难以或不愿清晰说明，挖掘隐藏需求
引导
跨职能，为了统一意见 多与主题研讨会结合使用
JAD(联合应用设计)
软件行业
QFD（质量功能展开）
制造行业
用户故事
敏捷
人际关系与团队技能
系统交互图
拓扑图，可视化
原型法
样板房 减少返工风险
工具与技术
需求文件
描述各种单一需求将如何满足于项目相关的业务需求
需求跟踪矩阵
把产品需求从来源连接到能满足需求的可交付成果的一种表格 把每个需求与业务目标或项目目标联系起来，有助于确保每个需求都有商业价值 提供了在整个生命周期中跟踪需求的一种方法 有助于确保需求文件中，被批准的每项需求在项目结束的时候都能交付 收集需求时产生的需求文件和需求跟踪矩阵并不代表项目的真实范围 需要进一步明确哪些包含在项目范围内，哪些排除在外（定义范围时过滤）
定义范围（规划）
定义范围： 制定项目和产品详细描述的过程 作用： 描述产品、服务或成果的边界和验收成果 从需求文件中选取最终的项目需求，然后制定出关于项目及其产品、服务或成果的详细描述。
包含对项目的高层级描述、产品特征和审批需求
需求文件： 识别了应纳入范围的需求 单一需求
数据分析
备选方案分析
引导技能，达成跨职能的共识
产品分析
把高层级的产品描述转变成有形的可交付成果。 包括： 产品分解 系统分析 需求分析 系统工程 价值工程 价值分析
项目范围说明书
包括项目和产品范围
产品范围描述
逐步细化在项目章程和需求文件中所述的产品、服务和成果特征
可交付成果
必须产出的任何独特并可核实的产品、成果或服务能力。也包括辅助成果，入项目管理报告和文件。
验收标准
可交付成果通过验收前必须满足的一系列条件。
除外责任
明确说明哪些内容不属于项目范围，有助于管理相关方的期望及减少范围蔓延
创建WBS（规划）
创建WBS： 把项目可交付成果和项目工作分解成较小的、更易于管理的组件的过程 作用： 对所要交付的内容提供架构 注意： WBS（工作分解结构）组织并定义了项目的总范围（项目范围说明书值定义范围，没有组织范围） WBS最低层的组成部分成为“工作包”，其中包括计划的工作。 在“工作分解结构”一词中，“工作”是指作为活动结果的工作产品或可交付成果，而不是活动本身
分解
分解：把项目范围和项目可交付成果逐步划分为更小、更便于管理的组成部分的技术 工作包：WBS最低层的组件，可对其成本和持续时间进行估算和管理 创建WBS就是要将整个项目分解成工作包
1.识别和分析可交付成果及相关工作
2.确定WBS的结构和编排方法
3.自上而下逐层细化分解
4.为WBS组件定制和分配标识编码
5.核实可交付成果分解的程度是否恰当
分解步骤
①如果采用敏捷方法，可以将长篇故事分解成用户故事
②不同的可交付成果可以分解到不同的层次
③不是越细越好
过细的分解会造成管理努力的无效耗费、资源使用效率低下、工作室率降低，同时造成WBS各层级的数据汇总困难。
④远期才完成的可交付成果组件，当前可能无法分解（规划包），需要滚动式规则
四个注意
百分百原则
责任明确原则
原则
工具和技术
范围基准
可交付成果和验收标准：范围说明书 > wbs词典 > 范围基准
范围说明书
产品范围描述 验收标准 可交付成果 项目的除外责任
WBS
工作包 规划包 控制账户
WBS词典
账户编码标志号 工作描述 负责的组织 进度里程碑清单 相关的进度活动 所需的资源 成本估算 质量要求 验收标准 技术参考文献 协议信息
确认范围（监控）
确认范围：“客户”或“发起人” 正式验收已完成的项目可交付成果的过程 作用：通过验收每个可交付成果，提高最终产品、服务或成果验收的可能性。
核实的可交付成果
已经完成，并呗控制质量过程检查为正确的可交付成果
检查
检查（审查、产品审查、巡检）
验收的可交付成果
符合验收标准的可交付成果，应该由客户或发起人正式签字批准 从客户或发起人那里获取正式文件，证明相关方对项目可交付成果的正式验收
变更请求
如果未通过验收，处理步骤 记录（了解）原因 走变更流程，进行缺陷补救
监控范围（监控）
控制范围：监督项目和产品的范围状态，管理范围基准变更的过程 作用： 在整个项目期间保持对范围基准的维护 确保所有的变更请求、纠错措施、预防措施都通过实施整体变更控制过程进行处理
确认偏离范围基准的原因和程度，并决定是否需要采取纠正或预防措施，是项目范围控制的重要工作。 偏差分析：用于将基准与实际结果进行比较，以确定偏差是否处于临界值区间内或是否有必要采取纠正或预防措施 趋势分析：旨在审查项目绩效随时间的变化情况，以判断绩效是正在改善还是正在恶化
范围蔓延
未对时间、成本和资源做相应调整，未经控制的产品或项目范围的扩大。 来自团队内部原因造成的范围蔓延叫“镀金” 来自团队外部原因造成的范围蔓延叫“范围潜变” 如果已经出现范围蔓延，需要补变更流程。 如果变更没有获得批准，需要取消不良变更。
镀金
项目人员为“讨好”客户而做的不解决实际问题、没有应用价值的项目活动
范围潜变
客户不断提出小的、不易察觉的范围变更，如果不加控制，累计起来导致项目严重偏离既定的范围基准，导致项目失控和失败
