《精益创业》思维导图

《精益创业》由美国作家埃里克·莱斯编写，全书描述的一些关于创业、创新和产品的理念与我在创建大众点评网过程中碰到的很多问题非常相似，但是它上升到了理论层面，更加科学化和系统化。

精益创业

• 序
  • 经济增长并不能与经济发展，特别是持续发展直接画等号，增长靠投入，有极限，发展靠创新，才能不断进入新的境界
  • 创新要有中国特色的话，除了中央早已归纳的“自主创新”，“集成创新”，“引进、消化、吸收以后的再创新”之外，在具体操作中当是注重“两面一点”。
  • 所谓"两面"，即在微观层面以企业为载体，致力于技术创新、产品创新、市场创新，这无须多说。在中观和宏观层面以政府和行业组织为载体，致力于资源配置创新和组织创新，也可以称之为体制创新——“体”，行政和管理主体，“制”——制度和机制，即中观和宏观要创造出对应的环境，鼓励和支持微观上的创新
  • “一体”，就是创新的主体是企业家，或称企业家群体
  • 企业唯有快速顺应时代才能赢得未来，产品生产方式必须因时代而变
  • 做企业最重要的是现金流，而不是净资产
  • 我们身处的商业时代有两大主题：互联网化和全球化
    • 从市场结构来看，产品供给方的数量和质量远远超过古典的商业时代，大多数市场是典型的买方市场，竞争激烈，企业唯有更好地满足客户需求才能生产
    • 从消费趋势来看，用户的需求日趋多元化，满足他们需求的难度正在不断提高
    • 从技术发展来看，以互联网、移动互联网代表的信息技术，可以帮助企业深入理解大多数客户的消费者，按需驱动，使产品快速灵活地适应市场，同时去除无谓的损耗，企业效益得以最大化
  • 如果做？目标顾客——小范围实验——反馈修改——产品迭代——获得核心认知——高速增长
  • 过去软件业那种项目严格保密、花多年时间打造、一出来让世界惊讶的创业模式已经过时。因为市场的变化太快
  • 创业的第一阶段是把想法变成产品。这时开发的产品是精简的原型，投入最少的金钱和精力开发出体现核心价值的产品。在有限的资源和时间窗口内用很短的时间做出产品，并快速投入市场，通过不断的小规模实验，获得顾客反馈，进而不断迭代，让产品得到市场验证
  • 创业的第二阶段，新创企业要对正确的产品形态进行重点投入，做好做细，做“最了解用户的人”，做到极致，这个阶段，必须用最小的成本，在最短时间里找到最有价值的认知
  • 创业的第三阶段，成功者往往伴随着爆发时的增长，全面的扩张。创业企业与其他企业竞争的力量之源正来自此前积累的对用户的深入理解和对市场的快速反应，即“爱与速度”。这一阶段的企业，大都把“对用户有爱、对产品有爱”作为一种信仰。他们不能容忍产品有缺点
  • 精益创业模式正促使创业者缔造的企业更加人性化、更加智能化、更加有爱、更加成功
  • 尽管创业想法不错，但因为不知道如何把产品理念转化为成功的企业，我们的失败从第一天就注定了
  • 那些乏味的琐事和细节才至关重要。新创企业的成功不在于优良的基因，或生逢其时其地。它可以因为遵循了正确的流程而获得，也就是说，成功是可以习得的，是可以传授的
  • 创业即是某种形式的管理
  • 我们在顾客那里进行实验，而不是迎合他们的奇思怪想
  • 包括精益制造、设计思维、客户开发和敏捷开发。它代表了一种不断形成创新的新方法，称为“精益创业”
  • 使用新方式把理想转变成现实、它的特征表现在循环周期极快、关注顾客需求（而非问他们想要什么），以及作出决定的科学方法
  • 应该把新创企业的业务及营销视为和工程及产品开发同样重要的职能，因此它们也需要一套同等严格的方法作为指导。他们把这种方法称为“客户开发”
  • 精益创业的方法
    • 1.创业者无处不在。所谓新创企业就是在充满不确定性的情况下，以开发产品和新服务为目的而设立的个人机构。在我定义的创业企业中工作的任何人，都算得上是创业者
    • 2.创业即管理。新创企业需要某种新的管理方式，特别是要能应对极端不稳定的情况。企业未来的增长需要依靠创新
    • 3.经证实的认知。新创企业的存在不仅仅是为了制造产品、赚取金钱、服务顾客，它们的存在更是为了学习了解如何建立一种可持续的业务。创业者们可以通过频繁的实验检测其愿景的各个方面，这种认知是可以得到验证的
    • 4.开发—测量—认知。新创企业的基本活动是把点子转化为产品，衡量顾客的反馈，然后认识到应该是改弦更张还是坚守不移。所有成功的创业的流程步骤都应该以加速这个反馈循环为宗旨
    • 5.创新核算。如何衡量进度，如何确定阶段性目标，以及如何优化分配工作。这需要为新创企业设计一套新的核算制度，让每个人都肩负职责
  • 新创企业为什么会失败
    • 第一个原因在于好的计划、可靠的战略和深入的市场分析造成的诱惑
      • 因为新企业的运营当中包含了太多不确定性，企业还不知道谁是自己的顾客，自己的产品应该是什么。当情形变得更加难以琢磨之时，未来越发扑朔迷离。老的管理方式无法胜任这项工作。计划和预测只能基于长期的、稳定的运营历史和相对静止的环境，而这些条件是新创企业不具备的
    • 第二个原因在于，当目睹运用传统管理方式无法摆脱困境后，一些创业者和投资人干脆就撒手不管。如果实施管理反而有问题的话，无为之治就是解决之道，然后亲身经历证明了这也行不通
      • 新创企业的那种颠覆性、创造性和混乱的状况是可以加以管理的，或者确切地说，必须加以管理
      • 人们为新企业付出的热情、精力和抱负都是珍贵的资源，不容随便浪费
  • 本书内容如何组织
    • 本书分成三篇：“愿景”、“驾驭”和“加速”
    • “愿景”篇把创新管理作为一门新的学科。一种让新创企业评估其进展的新方法，称为“经证实的认知”。可以运用科学的实验方法，发现和了解如何建立一项可持续的业务
    • “驾驭”篇深入研究了精益创业方法的细节，通过核心的“开发—测量—认知”反馈循环，揭示重要的转折。从一个极需严格检测的大胆假设开始，到如何开发最小化可行产品来验证这些假设，如何建立一个新的核算体系，评估是否取得进步，以及决定是要转型（在既定基础上改变路线）还是要继续坚持
    • “加速”篇中，会探讨通过“开发—测量—认知”反馈循环，令新创企业尽量加速的技巧，即便企业规模扩大了也同样如此
    • 当某项发明仅仅是为了展示创业者的聪明才智，而非以社会存在的问题为出发点，这种创业在大部分情况下会以失败告终
  • 管理新世纪。善用所获得的机遇，干一番大事。精益创业运动旨在确保我们这些渴望一展宏图的人，拥有适用的工具来改变世界
• （愿景篇） 第1章 开端
  • 创业管理
    • 建立新企业是一个组织机构建立起来的过程，也因此，它需要引人管理
    • 创业活动需要运用管理原则，才能从我们得到的创业机会中收获成果
    • 现代管理和科技创造了更高的产能，实现了生产能力的大幅提高，而这却让企业不知道该如何应对
    • 身处空前的全球创业兴盛时代，缺乏清晰的管理模式，白白浪费了多余产能
  • 精益创业的根基
    • 精益创业的名称来源于精益生产
    • 精益的思考方法大大改变了供应链和生产系统的运作方式。它的原则中包括了吸取每位员工的知识和创造力、把每批次的规模缩小、实时生产和库存管理，以及加快循环周期
    • 精益生产让全世界懂得价值创造活动和浪费之间的差异，揭示了如何由内而外地将质量融入产品之中
    • 精益创业采用不同的发展单元，这些发展单元称为“经证实的认知”
    • 创业的综合理论应该说明一个处于初期阶段的企业的所有功能：愿景和概念、产品开发、市场与销售、扩展规模、合作和分销，以及架构与组织的设计。它必须提供在极不确定情况下衡量进展的方法。它可以为创业者提供明确的指示，面对众多取舍如何做出决定。最重要的是，它必须能够让创业者作出可验证的预测
    • 建立跨部门的团队，并在各个阶段依据我们所说的“认知的阶段性目标”负起相应责任
    • 人们习惯在自身范围内评估自己的工作效率，他们感觉良好的一天，就是在这一整天里工作顺心。相反，“认知”这回事既看不见又摸不着
  • 精益创业要求人们用不同的方法衡量生产力。新创企业的目标在于弄明白到底要开发出什么东西，它得是顾客想要的，还得是顾客愿意尽快付费购买的。精益创业是研究创新产品开发的一种新方式，强调要同时兼具快速循环运作和对顾客的认知、远大的理想，以及壮志雄心
  • 内燃机是由两个非常重要而又截然不同的反馈循环驱动的
    • 第一个反馈循环深藏于引擎之中。气缸中每次微小的爆炸都提供了让车轮转动的推动力，也带动下一次的爆炸点火。如果无法精确掌握这一反馈循环的运作时机，引擎就会爆缸抛锚
    • 新创企业有着相似的引擎设备，我把它称为“增长引擎”。每一个新款产品、每一项新特征和每一例市场方案，都是改善这个增长引擎的一次尝试。新产品的开发是时断时续的。为了调整增长引擎，新创企业生命周期中的大部分时间都用于提升产品、营销或运营
    • 汽车里第二个重要的反馈循环在驾驶人和方向盘之间。这一反馈循环的作用无比自然，以致于我们常常没有意识到，但正是对方向的控制，使驾驶与其他大多数运输方式区分开来
    • 精益创业的方式是教你如何驾驶一家新创企业。你需要的不是基于众多假设制订复杂的计划，而是通过转动方向盘进行不断调整，我们把这个过程称为“开发—测量—认知”的反馈循环。通过这样已给驾驭过程，我们可以知道何时是“转型”时刻。或者，我们是否应该“坚持”走在当前的道路上。一旦引擎加快转速，精益创业提供了以最大加速度扩充和发展业务的方法
  • 新创企业也有一个清晰的方向，一个脑海中的目的地：创造一项成功改变世界的业务。我把它称为新企业的愿景。为了实现这个愿景，企业制定了战略，包括商业模式、产品方案计划、对合作方和竞争对手的看法，以及谁是顾客的设想、产品是这个战略的最终结果。愿景→战略→产品
  • 产品在优化过程中不断改变，我称其为“调整引擎”。有时候，可能需要改变战略（称为”转型“）。但是，总的愿景却很少变化。创业者都有志看到企业达成的目标。每次挫败就是一个了解如何到达既定彼岸的机会
  • 新创企业是一系列活动的组合。很多事情会同时发生，创业者的挑战在于平衡所有这些活动。随着公司的逐渐成长，改变的只是一系列工作中各种活动的不同组合
  • 创业即管理。在现代经济结构中，新产品开发常常需要直面这种失败，才能渐臻佳境。在精益创业运动中，我们逐步认识到，这些企业内部的创新者亦是真正的创业者，创业管理也可以同时助他们一臂之力获得成功
• （愿景篇） 第2章 定义
  • 谁才是创业企业家？
    • 一旦团队建立起来，这个团队该做些什么？采用什么流程？如何对各个阶段性绩效目标负责？
    • 在一个成熟组织中进行运作的创业企业家有时被称为“企业内部的创业者”，因为他们面临着在大企业中创建新部门的特殊情况
    • 我所说的创业者，是指整个新创企业的生态系统。针对的是所有类型的创业企业家：从毫无背景、志向远大的年轻人，到像马克那样在大公司中经验丰富的远见卓识者，以及那些令他们肩负责任的人
  • 如果我是创业者，何谓新创企业？
    • 精益创业是一些列的实践，帮助创业企业家提高新创企业成功的机会
    • 新创企业是一个由人组成的机构，在极端不确定情况下，开发新产品或新服务
      • “机构”这个词意味着官僚制度、流程细节，乃至缺乏活力。但是成功的新创企业内充斥着与建立机构相关的各类活动：雇用有创造力的员工、协调他们之间的工作、建立以结果为本的企业文化
      • 新创企业并不仅仅代表着一种产品、一种技术突破或一个天才的设想，新创企业的意义比以上所有的总和还要多，它实质上是一个充满人类活动的企业
      • 广义的“产品”定义：包含了把普通人转变为顾客的所有价值来源。顾客在和企业的互动中体验到的任何事或物，都应该被认定为公司的产品
      • 在任何情况下，组织架构都要为顾客提供一种新的价值来源，并关注其产品对顾客的影响
      • 广义上理解“创新”这个词也很重要。新创企业运用了各种各样的创新：崭新的科学发现，重新开发现有技术的新用途，发展新的业务模式、释放潜在价值，抑或仅仅是把产品和服务带到新的市场，或带给以往服务力度不够的顾客。凡此种种，创新都是企业成功的核心所在
      • 定义中还有一个重要的组成部分：发生创新的大环境。新创企业注定了要在不确定的状态下打拼
      • 对在极不确定的严苛土壤中茁壮成长的新创企业来说，大多数管理工具并不适用。未来难以预测，顾客面前的选择越来越多，而改变的步伐又日益加速
      • 创新是自上而下、分散的、难以预测的东西，但这并不意味着无法对它进行管理。事实上，管理创新是可以做到的，它需要新的管理法则
      • 培养创业企业家是高级管理层的职责
  • 一家企业唯一持久的长久经济之道，就是用精益创业的技巧建立“创新工厂”，不断开发“颠覆式创新”
  • 新产品服务，不只是单独的一项产品服务。它是一整套正在发生的创新活动，是为我们带来活力的东西
  • 领导者需要创造条件，允许员工们进行创业活动中需要做的实验，它令领导者不再高高在上地同意或否决每个创意，而是将之注入企业文化和组织系统中，让团队以实验系统的速度前进并创新
• （愿景篇） 第3章 定学习
  • “学习”二字是本书用于掩饰执行失败的惯用借口。它也是经理人无法兑现承诺时的救命稻草。学习是苍白无力的说辞
  • 为了实现愿景，我们必须明确我们的那些策略是可行的，哪些是过激的。我们必须了解顾客真正需要的是什么，而不是他们自己说要什么，或者我们认为他们应该要什么。我们必须认清自己是否朝着可持续企业发展之路发展成长
  • 重建“学习”的概念。将之称为“经证实的认知”。经证实的认知是说明新创企业进展情况的一种严格方式，而通常这些进展情况被极端不确定的企业成长环境所掩盖。它也是一个实证的展示过程，让团队发现新创企业当下和未来的商业前景的真相。它更加切实、精确，而且比市场预测或传统的商业计划更快速。成功执行一项无意义的计划是失败的致命原因，而经证实的认知是解决这个问题的首要方法
  • 价值VS浪费
    • 我们的努力有多少创造了价值，有多少被浪费了？这个问题是精益生产的核心所在
    • 学会预见浪费所在，并有系统地排除它们
    • 精益的思维方式把价值的定义为“向顾客提供利益”，除此之外的任何东西都是浪费
    • 在新创企业中，谁是顾客、顾客认为什么东西有价值都是未知数。而在这种极端不确定性，正是新创企业定义中的一个重要部分
    • 学习是新创企业进步的重要部分。了解顾客所需之外的任何努力都可以不要。我把这种学习称为“经证实的认知”，在新创企业的核心衡量标准中，它总是显示为积极的改善结果。经证实的认知必须要以从真实顾客那里收集到的实证数据为基础
    • 从何证实？
      • 衡量指标的积极变化成为一种量化的证据，说明我们学到的东西是真实的，说明我们看到了真正的进展，而非自欺欺人
      • 这也是正确看待新创企业生产力的方式：并不在于我们开发了多少东西，而在于我们的努力换来了多少经证实的认知
      • 这才是真正的新创企业的生产力：有系统、有步骤地找到要开发的正确东西
    • 把精力集中在经证实的认知上，可以避免如今很多新创企业中肆虐的浪费现象。正如在精益生产的概念中，认识到何时何地投入精力，可以节省时间和金钱
  • 零的愚勇
    • 讽刺的是，比起少量营业额的情况，在零收入、零顾客数、零进展的状况下，更容易筹到资金或寻求其他资源。因为“零”让人有遐想空间，而低收入则令人质疑，不知道高收入是否能实现
    • 这种现象激发了一个非理性观点：推迟数据收集，直到确认能取得成功。这种延误造成的消极效果是大量工作的浪费，重要反馈信息减少，企业开发出无人想要的产品的风险剧增
  • 在精益创业的模式中，新创企业要做的每件事，包括每种产品、每项功能、每次营销活动都被视为一次实验，用来获取“经证实的认知”
• （愿景篇） 第4章 实验
  • 如果你无法失败，就无法学到东西
  • 从点金术到科学
    • 一项真正的实验运用的是科学的方法：在一个清晰的前提假设下，预测将要发生的事件，接着再用实证法进行验证。正如科学实验是以理论为基础，新创企业的实验则由其愿景为指引，每个实验的目标都是为了要建立一项围绕愿景的可持续业务
    • 企业从Zappos的成功中获益良多
      • 1.它获得了更精确的顾客需求数据。因为它观察到真实的顾客行为，而不是通过提出假设性问题来估计
      • 2.它站在一个和真实顾客互动交流的位置上了解顾客的要求
      • 3.它可以意外发现一些突如其来的顾客行为，一些以前可能没想到的问题。比如，该如何处理顾客退货？
    • 战略计划要花费几个月时间完成，而这些实验却可以马上执行
  • 化整为零
    • 第一步要做的是把大的愿景分解成一个个独立的部分，我把创业者最重要的两个假设称为价值假设和增长假设
      • “价值假设”衡量的是当顾客使用某种产品和服务时，他是不是真的实现了其价值。
      • “增长假设”是用来测试新顾客如何发现一种产品或服务的
    • 这种情况下，可以做一个小型实验
      • 实验的意义不在于找出普通顾客，而是要找“早期使用者”：就是那些迫切需要产品的人。他们对错误更容易谅解，而且迫切提供反馈意见
    • 接着运用“贵宾式最小化可行产品”
      • 按照企业对未来的构想，尽其所能给最早的参与者提供一次良好的经历
    • 更多的实验可以进一步扩展早期取得的反馈和认知
      • 如果早期实验中得到的数据看上去没有希望，那么很明显就是基本战略出了问题。但这并不意味到了放弃的时候。它意味着是时候马上获取如何改善项目的定性反馈
      • 这就是此类实验比传统市场研究所具有的优势。我们不需要作一般意义上的调查，或找新的人员来访谈。我们早已有了能与之交谈，并了解其真实行为的一群人：他们就是初期实验的参与者
      • 整个实验可以在几周内完成，时间跨度不到传统战略规划流程的十分之一。它也可以与战略规划同时进行。即便实验结果是负面的，这些失败也有建设性启示，从而影响战略的制定
  • 实验也是产品
    • 实验不仅是理论上的探索，也是第一项产品
    • 实验可以解决真实的问题，对应该开发什么产品提供详细的规格说明
    • 产品开发前先提出4个问题
      • 1.顾客认同你正在解决的方案就是他们面对的问题吗？
      • 2.如果有解决的方法，顾客会为之埋单吗？
      • 3.他们会向我们购买吗？
      • 4.我们能够开发出解决问题的方法吗？
    • 在弄明白如何销售和制作产品之前，不值得投入任何工程开发的时间。在开发任何产品之前，先认清风险和假设，然后用实证的方法验证那些假设
    • 那些列在产品设计方案中，但没有被顾客提及的其他功能该怎么处理？也许，它们并没有最初想象得那么重要
    • 成功不是实现一项产品功能；成功是学会如何解决顾客问题
  • 即便是全球顶尖企业中资历老道的经理人和执行官，也要致力于不断推陈出新，开发创新的新产品
    • 他们的挑战就是要跳脱出以往的思路，不要把信心寄托在调查完备的计划上
    • 计划这种管理工具只在具备长期稳定运营记录的情况下才管用。但是，我们周围的世界却是每天都在变化
    • 改变既有思维方式固然困难，但它对新创企业的成功至关重要
• （驾驭篇）
  • 如何驾驭愿景
    • 究其本质，新创企业就是把理念转变成产品的催化剂
    • 顾客和产品互动时提供了反馈和数据，这些反馈是定性的（比如喜欢什么，不喜欢什么），也是定量的（比如有多少人使用了该产品，并认为它是有用的）
    • 新创企业开发的产品是实验性质的；而这些实验的结果是学到了如何创建一项可持续的商业模式。这些信息很重要，它可以影响不重塑下一轮的想法概念
    • “开发—测量—认知”反馈循环三段式流程
      • 概念→开发→产品→测量→数据→认知→概念。在循环中把总时间缩至最短
      • “开发—测量—认知”的反馈循环是新创企业模式的核心内容
      • 我们要做的就是集中精力把反馈循环流程的总时间缩减到最短。这就是驾驭新创企业的精髓所在
    • 要把科学的方法运用到新创企业中，我们必须找出哪些假设是需要测试的。这也是新创企业的计划中风险最大的部分，这部分内容全要依靠“信念飞跃”式的大胆假设
      • 其中最重要的两个假设是“价值假设”和“增长假设”。它们对调控新创企业增长引擎的各种可变因素起到影响作用
      • 新创企业的每次重复试车，都是为了要加速引擎，促使其发动。一旦运作开始，这个过程会不断重复，逐步推进到更高的挡位上
      • 一旦明确了这些大胆的假设，第一步要做的，就是用一个最小化的可行产品（minimum viable product,MVP）尽快进入“开发”阶段。所谓的MVP版本的产品可以让我们花最少的力气、最短的开发时间，经历一次完整的“开发—测量—认知”循环
      • 开发MVP产品需要投入额外的工作：因为我们必须能衡量它的影响力。比如，开发出的原型产品只用于工程师和设计师的内部品质测评是不够的，我们还必须把他推给潜在顾客，评估他们的反应。我们甚至还需要把这个原型产品销售给顾客
      • 进入“测量”阶段时我们最大的挑战在于，产品开发上的努力是否带给企业真正的发展。我推荐一种称为“创新核算”的定性方法，它能让我们看到调整引擎的努力是否奏效。这种方法也能让我们建立起“阶段性认知目标”，它可以准确、客观地评估创业者的进展情况
      • 最后，最重要的就是“转型”了。在认知阶段，我们面临着所有创业企业家都会遇到的最困难的问题：是变更最初的战略，还是坚持下去？
    • 用精益创业的方法能够建立有效资本企业，因为这种方法让新创企业及早看到转型时刻，减少时间和金钱上的损失。尽管我们把反馈循环按活动发生顺序写成“开发—测量—认知”，但我们制定计划的工作却是相反的：先确定需要知道什么，再用创新核算方法来确定需要评估什么、是否获得了经证实的认知，最后确定需要开发什么样的产品来进行实验，并获取那些评估
    • 第二篇中涉及的所有技巧，都是为了把完成“开发—测量—认知”反馈循环的总时间缩到最短
• （驾驭篇） 第5章 飞跃
  • 新创企业要通过实验来决定，在其独特环境中哪些技巧是可行的。新创企业的战略任务就是弄清到底要提出哪些正确的问题
  • 战略基于假设
    • 每个商业计划都是从一系列假设开始的。在默认这些假设的基础上，提出一项战略，并阐述如何实现企业愿景。但假设终究是假设，它们未经证实，而且在现实中往往还是错的。因此，新创企业早期努力的目标，应该是尽可能迅速地验证这些假设
    • 创业者面临地首要挑战，是建立可以系统测试这些假设的组织架构。而第二项挑战，则是在任何条件下忠于企业的总体愿景，严格执行这些测试
    • 在典型的商业计划中，很多假设是具有普遍性的。它们从过去和行业经验或直接推理中得出的非常成熟的事实。隐藏在这些平淡细节中的，是很多需要勇气来提出的假设：比如，我们认为顾客非常想要使用我们这种产品，或者，我们认为超市需要我们的产品
    • 记住要用一般现在时态来提出这些假设。把假设说的像真的一样，是创业者典型的超能力。正是因为整个企业的成功寄托在这一点上，所它们被称作“信念飞跃”。如果对了，无数机遇尽在眼前；如果错了，企业将岌岌可危
    • 多数“信念飞跃”是用类推法以一种争论的形式出现（以前使用的X技术，因为其Y特性，赢得了Z市场。现在我们新的X2技术，因为同样有Y特性，所以也能让我们赢得Z2市场）。这种类推法的问题在于它遮蔽了“信念飞跃”的真相。这样类比的目的是设法让业务看上去没有那么大的风险。这个方法是用来说服投资人、员工或合伙人签字画押的
  • 类比和反证
    • 使用类比和反证的框架方法来制定策略
    • 索尼的随声听是一种类比的方法，帮助乔布斯解决了一个关键问题：人们会不会在公共场合使用耳机听音乐？
    • 接着，乔布斯面临的问题是，尽管人们愿意下载音乐，但却不愿意为之付钱。“音乐服务供应商Napster是一个反证”。这个反证促使乔布斯采用某种特殊的方法从事他的业务，最终生产了iPod。在iPod业务中，信念飞跃之一就是假设人们会花钱购买音乐
  • 成功的创业者高瞻远瞩，有能力和工具去发现他们的计划中哪些部分运作顺利，哪些部分误入歧途，然后相应调整策略
  • 价值和增长
    • 有两个“信念飞跃”非常突出：价值创建假设和增长假设。了解新产品或服务的第一步，是从根本上确定它是“价值创建”，还是“价值破坏”
    • 从价值的角度来考虑，创业者非常需要了解新创企业增长背后的原因，避免很多价值破坏类的增长。比如，一项业务的增长是通过不断向投资人募款，以及大量付费广告取得的，却没有开发出创造价值的产品
    • 创行核算的目的之一，就是帮助把伪新创企业和真正的创新者区别开来。创新核算需要新创企业拥有并维护一个定量的财务模型，用以严格衡量企业的发展情况
  • 现地现物
    • 注重把战略决策建立在对顾客第一手的理解上
    • “现地现物”这个概念通常被翻译成“自己去看”，以便人们基于深刻的第一手信息，做出商业决定
    • 除非亲自观察，你无法确定自己是否真正了解任何商业问题中的任何部分。想当然和依靠别人的汇报都是不能被接受的
    • 创业者在不确定性高得多的情况下运作，他们面临的是不同类型的挑战。进行“持续创新”的企业非常了解他们的客户是“谁”、“在哪里”，他们会用“现地现物”的方法去考察顾客想要什么。但新创企业和潜在顾客的早期接触，仅仅揭示了那些需要立即测试的假设
  • 走出办公大楼
    • 数据当然具有说服力，但人亦是重要的衡量指标。不管在企业和顾客之间有多少中介物，最终端的顾客才是会呼吸的、会思考、会做出购买决定的个体。他们的行为可以衡量，并会发生改变
    • 所有成功的销售模式，都要依靠把迥然不同的个体从其组成的整理组织中分解出来
    • 我们所要收集的顾客、市场、供应商以及渠道的情况，都只存在于“办公室大楼之外”。新创企业需要广泛接触并了解潜在客户
    • 这个过程的第一步，是确认“信念飞跃”式问题的真实性，也就是顾客的确需要一个重要的问题需要解决
    • 初期的对话应该在主流客户中展开，而不是针对早期使用者
  • 设计和顾客典型
    • 这些与早期顾客接触的目的并非要寻找确切答案，而是在基本的大致层面，确认我们了解潜在顾客，以及他们的问题
    • 有了这些了解，我们可以创建一个“顾客典型”，它是一个简明的文件，旨在将目标客户具体化。这个典型是产品开发的重要指南，确保每个产品开发团队日常工作优先顺序的决策与企业希望吸引的顾客相符
    • 无论再多的设计也无法预测将产品投入真实世界有多复杂
    • 顾客典型是一种假设，而非事实。我们必须通过经证实的认知，证明我们可以通过可持续的方式服务此类顾客，否则所谓顾客形象就是暂时的
  • 3.分析瘫痪症
    • 当创业者进入市场调研并和顾客交谈的时候，有两种危险永远存在。“跟着感觉走”的创业派总是等不及要赶紧开始，不想花时间分析他们的战略。结果令这些创业很容易自以为走在正确的道路上
    • 另一些企业可能成为分析瘫痪症的受害者，无休止地调整计划
    • 大多数创业的计划中的问题并不是因为没有依据成熟的战略原则，而是立足的事实点就错了。由于产品和顾客之间的微妙互动，这类错误大多数无法在理论分析中察觉到
    • 如果分析太多是危险的，而不分析又会招致失败，那么创业者怎么知道何时应该停止分析、动手开发呢？“最小化可行产品”就是答案
• （驾驭篇） 第6章 测试
  • 一个最小化可行产品（MVP）有助于创业者尽早开启学习认知的历程。它并不一定是想象中的最小型产品；它是用最快的方式，以最少精力完成“开发—测量—认知”的反馈循环
  • 最小化可行产品的目的是开启学习认知的流程，而不是结束这个流程。与原型或概念测试不同的是，最小化可行产品并非用于回答产品设计或技术方面的问题，而是以验证基本的商业假设为目标
  • 为什么第一个产品不完美
    • 我们仅把产品卖给一些具有远见的早期顾客，我们称其为“早期使用者”。新产品在成功推向大众市场之前，会先销售给这些“早期使用者”。这些人是一类特殊的顾客群体。他们接受—甚至更乐意接受一个只完成了八成的作品。你不需要用一个完美的解决方案去俘获他们的兴趣
    • 早期使用者会用自己的想象来填补产品的不足部分。他们偏好这种情境，因为他们在意的是成为第一个使用新产品或新技术的人。在消费品市场中，成为街区中第一个炫耀新篮球鞋、新音乐播放器或最酷手机的人，总是自我感觉良好
    • 而在企业产品市场中，愿意冒险采用对手尚未启用的新产品，则是为了争取竞争优势。早期使用者对于那些太过精致的东西反而心存芥蒂：如果这种产品什么人都能用，那么作为早期用户又有什么好处？因此，任何超出早期使用者需要的额外功能或修饰，都是资源和时间上的浪费
    • 根据最小化可行产品的复杂程度，它可以从一次极简单的“冒烟测试”，到一个存在问题、缺失某些功能的早期产品原型。我们无法用公式来确定一个最小化可行产品到底该有多复杂，而要靠判断。所幸这种判断并不难作出：大多数创业者和产品开发人员大大高估了一个最小化可行产品所要具备的功能。当有疑问，就化繁为简
    • 最小化可行产品的经验教训在于，不管某项工作在当时看起来多么重要，只要在开启认知流程所需之外的，都是浪费
    • 最小化可行产品，可以帮助创业者避免过度开发或过度许诺的诱惑
  • 视频式最小化可行产品
    • 一家位于硅谷的公司开发了一种非常简单易用的文件分享工具。这不是一个你会想到的那种创业问题，也不会期望从小组座谈中得到答案。顾客往往不知道他们想要什么
    • 创业者的挑战在于，根本不可能以原型产品的方式来展示一个运行的软件。实际产品需要克服重大的技术障碍，并且产品中的在线服务部分也需要做到高度可靠和有效。为了规避风险，以免开发多年之后才恍悟产品没人想要，他使用的一招出乎意料的简单：他拍了一段视频
    • 在这个案例中，一段视频就是最小化可行产品。它证实了创业者“信念飞跃”的假设，即顾客确实需要他正在开发的产品。这是由产品公测版等候名单的顾客注册数量决定的
  • 贵宾式最小化可行产品
    • 早期使用者受到了贵宾式的待遇
    • 作为产品开发的一种形式，每次最小化可行产品的重复应用，得以让他们挤出更多一点时间，再多服务一些顾客。比如通过电邮而非登门拜访来递送菜单，不再由人工而是由软件来自动分析折扣产品清单等
    • 贵宾式最小化可行产品的情形中，个人化服务不是产品，而是企业增长模式的一种学习认知活动，用于检测信念飞跃式的假设
    • 贵宾式最小化可行产品的常见结果是证明公司原本设定的增长模式无效，由此清楚表明采用其他方式的必要性。即便最初的最小化可行产品让公司赢利，也不意味着原定模式一定有效
    • 如果没有真正可行的增长模式，很多公司见了一些蝇头小利就会沾沾自喜、故步自封，却没有意识到一次转型（改变方向战略）也许会带来重大增长。唯一确认的方式就是在真实顾客那里系统地检测这个增长模式
  • 质量和设计在最小化可行产品中的角色
    • 现代生产流程以高质量作为一种提升效率的方式。顾客是生产流程中最重要的部分。这意味着，我们必须全神贯注于顾客认为有价值的生产结果上。大多数现代商业和工程业哲学关注的首要原则，都是为顾客创建高品质的体验。但是这些对质量问题讨论的前提是，企业已经了解了哪些产品特质在顾客眼里是有价值的。而新创企业做这种假设是要冒风险的。通常情况下，我们甚至不知道谁是顾客。
    • 因此，对新创企业而言，我信奉的质量原则是：如果我们不知道谁是顾客，我们也不知道什么是质量
    • 即便是“低质量”的最小化可行产品也能为开发高质量的产品服务。有时顾客认为该最小化可行产品是低质量的。如果是这样我们应该视其为一个机遇，去了解顾客在意的是什么品质，它为开发未来的产品提供了坚实的实证基础
    • 顾客才不在意某项功能花了多少时间开发，他们只在意这项功能是不是满足他们的需求
    • 精益创业和开发高质量的产品并不矛盾，但它只以赢得顾客为目的。我们必须愿意把传统的质量标准搁置一边，尽快进入“经证实的认知”环节。有一类质量问题会减慢开发—测量—认知的反馈循环，造成直接影响。这种缺陷令产品的成型变得更加困难。它会扰乱我们学习认知的能力，纵容他存在于生产流程中很危险
    • 开发最小化可行产品时，应当符合一条简单规则：放弃对你需要的认知没有直接用处的一切功能、流程或努力
  • 开发最小化可行产品中的减速障碍
    • 最小化可行产品具有风险。最常见的减速障碍是法律问题、对竞争对手的恐惧、品牌风险，以及对士气的影响
    • 相比于最小化可行产品在认知方面的所得，它的专利风险较小。但是，在某些以新的科学突破为核心竞争优势的行业中，则需要更小心地平衡这种风险。无论哪种情形，创业者都应该寻求法律咨询，确保自身充分了解所有风险
    • 惧怕竞争对手—特别是对大型的成熟企业的恐惧，唯恐他们盗用了新创企业的构想。作为一个新创企业，要想你的构想、公司或产品不为任何人所知，几乎是不可能的，更别提竞争对手了。这本就是新创企业特有的挑战之一
    • 大多数公司的大多数经理人对好的构想早已应接不暇。他们的挑战是如何排出先后顺序，并且落实执行。正因如此，才给了新创企业生存的希望
    • 如果一旦创意构想为人所知，而竞争对手能比新创企业更好地执行这些创意，那这家新创企业反正也没戏唱了。之所以要建立一支新团队去实现这个构想，是因为你相信在开发—测量—认知的反馈循环中，你可以比任何人推进得更快
    • 一家成功的新创企业迟早要直面快速跟近者的竞争。先发优势几乎起不了太大的作用。而避开消费者那种秘密开发状态所争取的时间，也几户不可能带来起步优势。唯一的取胜之道是比任何人学的更快
    • 很多新创企业想要投资建立一个好的品牌，但最小化可行产品似乎带来品牌风险。在企业内的创业企业家也有类似情况，他们害怕损害母公司已有的品牌形象而束手束脚。不论哪种形式，有一个很简单的解决办法，即用不同的品牌名称发布最小化可行产品
    • 新创企业那不起眼、少得可怜的顾客量，以及有限的曝光量反而是他们的优势。不如利用这种优势，埋头进行实验。当产品在真正的顾客群中得以验证时，再来办一场对外市场发布吧
    • 最小化可行产品常常带来坏消息，作好接受这些的准备，会对你有所裨益。最小化可行产品和传统的概念测试或产品原型不同，它并非用于解决设计或技术问题，而是要解答一系列商业问题
  • 从最小化可行产品到创新核算
    • 你必须事先就坚定不移地承诺：无论最小化可行产品的测试结果如何，都不放弃希望。成功的创业者即不会一看到麻烦冒头就退避三舍，也不会一条道走到黑。他们兼有坚持不懈和灵活应该的特质
    • 最小化可行产品只是学习认知过程中的第一步。在这条道路上经历多次反复后，你可能会认识到产品或战略中有部分瑕疵，然后到了决定改变的时间（即转型），用另一种不同的方式实现你的理想
    • 当新创企业的外部利益相关群体和投资人（特别是产于企业内部项目的公司首席财务官）处于信心危机的时候，企业就特别危险
    • 在传统管理中，失败只有两种解释：要么是执行不力，要么是没能好好计划，两种情况都不可饶恕。创业经理人遇到的则是不同的问题：因为计划和预测原本就充满了不确定性，当我们不可避免地失败、无法兑现承诺的时候，又怎能宣称自己成功呢？首席财务官或风险投资人怎么知道我们的失败是因为从中学习到了一些重要的东西，而不是因为偷奸耍滑或误入歧途？
    • 这个问题的解决之道是精益创业模式的核心所在。我们需要一个有条不紊、系统的方法，来确定我们是否取得了进展、有没有真正获得经证实的认知。这套替代传统的核算方式的系统称为创新核算
• （驾驭篇） 第7章 衡量
  • 很多产品，即便是失败的产品，也不会交白卷。大多数产品总会有些顾客、些许增长和一些积极成果
  • 对新创企业来说，最大的危险之一就是陷入进退两难的境地。锲而不舍的传说是非常危险的
  • 核算是成功的关键
    • 标准的核算形式对评估创业者没有帮助。新创企业太难以预料，无法精确地作出预测和确立阶段性目标
    • 大多数产品阶段性目标的设立方法都差不多：可能是和一些顾客交流，再看看收入数字是否上升，就算完成某个里程碑了。但这并不是衡量新创企业是否进步的好指标
    • 我们怎么知道作出的改变和我们追求的目标有关？更重要的是，怎么知道我们是否从那些改变中获得了真正的经验教训？
    • 要回答这类问题，新创企业迫切需要一种新的创新核算方式，特别是用来支持颠覆式创新。这就是创新核算
  • 在各行业均可行的核算框架
    • 创新核算是新创企业能客观证明，他们正在学习开发一项可持续的业务
    • 创新核算始于把信念飞跃式的假设转化为定量的财务模型。每个商业计划，都具备了与这种转化相连的某种模式。该模式提出一些假设：即将来业务成功时会是什么样子的？
    • 一个成熟的制造公司的商业计划，公司的增长率主要取决于三个因素：单一客户获利率、获得新客户的成本，以及现有顾客的重复购买率。这些指标表现得越好，公司增长的越快，也越盈利。它们是公司增长中的驱动因素
    • 一个把买家和卖家结合在一起的市场型公司则有不同的增长模式，比如全球最大的在线交易平台eBay。它的成功主要依靠网络效力，使该网站称为买卖双方交易的首选之地。对此类新创企业而言，新卖家和新买家高保留率可以证明网络效力，而网络效力是否起效，就是要加以衡量的重要内容
    • 尽管这两类公司具有截然不同的增长驱动因素，我们还是可以采取常用的核算框架，使其领导者负起责任。即便增长模式改变，这个框架还是支持责任制的
  • 如何实现创新核算—三大认知阶段性目标
    • 创新核算分三步走：第一，使用最小化可行产品确定企业目前所处阶段的真实数据。如果你无法看清眼下的状况——不管离目标可能还有多远——你都无法开始跟踪企业的进展情况
    • 第二，新创企业必须尝试把增长引擎从基准线逐步调制理想状态，这期间可能要经过多次尝试。新创企业在这个调整过程中进行了能做的一切微调和产品优化后，就到了一个决策的时刻。这就是第三步：转型还是坚持？
    • 如果公司正朝着理想目标稳步前进，那就意味着公司认知得当，并且有效地运用了那些认知。在这种情况下继续前进是有意义的。若非如此，管理团队最后必须得出结论，承认目前的产品战略是有问题的，需要重大改变。当企业转型时，整个流程会重新开始，再次确定新的基准线，并从那一点上调整增长引擎。如果这些引擎调整的活动比先前更具成效，就是成功转型的好迹象
    • 确定基准线
      • 这个单一的最小化可行产品可以测试企业的大多数假设，并且同时为每个假设建立基准线的指标
      • 在开发原型产品前，公司可以使用其营销资料先进行一次冒烟实验。即让客户有机会预订一个尚未开发出来的产品。冒烟测试仅仅测试一件事：顾客是否有兴趣试用新产品。但是实验本身并不足以证实整个增长模式
      • 这个最小化可行产品提供了“认知阶段性目标”中的第一个案例。最小化可行产品让新创企业在其增长模式中填入了第一串真实的数据——转化率、注册和试用率、顾客生命周期价值等。它提供了顾客情况、顾客对产品的反应等基础信息，即使一开始都是坏消息，但却很有价值
      • 当你在商业计划内众多的假设中挑选时，先选最冒险的测试才有意义。如果你找不到降低这些风险的方法，何谈向理想进发、创建可持续业务，也没有必要测试别的假设了
    • 调整引擎
      • 一旦确定了基准线，新创企业就可以向第二个认知阶段性目标前进了：即调整引擎
      • 每次产品开发、营销或新创企业的其他活动，都应该以提升增长模式中的某个驱动因素为目标
    • 转型还是坚持
      • 新创企业会看到增长模式中的各项数字，由最小化可行产品建立的糟糕低基准线上逐步攀升，并向商业计划中的理想状态靠拢。而做不到这点的企业则会看到理想离他们越来越远。如果做法正确，即便是强大的“现实扭曲力场”也不能掩盖一个事实：无法推动商业模式中的驱动因素，就不会取得进步。它成为一个明确的提示，说明已经到了转型时刻
  • 对增长引擎非常重要的“漏斗式衡量指标”行为：即从顾客注册、下载应用程序、试用、重复使用到购买行为。这个漏斗分析和传统上用于管理潜在顾客群转化为真正顾客的销售漏斗类似。精益创业把这个漏斗应用到了产品开发上。因为每个公司都是以一些列的顾客行为（称为“流向”）作为立身之本，所以这种技巧对很多业务有用。顾客流向决定了顾客和企业产品的互动关系。它让我们可以量化地理解一项业务，而且比使用传统的总数衡量指标有更强的预测力
  • 同期群分析
    • 同期群分析，它是新创企业分析中最重要的工具之一。这个分析基于一个简单的前提假设。它看的不是总收入和总顾客数量这样的积累总额或总数，而是分别接触产品的每组顾客的表现。每一组被称为一个同期群
    • 有同期群分析，我们才不会把失败归咎于以前的顾客不愿意改变，或外部市场环境，或其他什么理由。每个同期群代表了一张独立的产品成绩报告
  • 糟糕的量化结果迫使我们宣告失败，并由此产生了更多量化研究的动机、背景和空间。这些研究产生了新想法——即新的假设——有待验证，并带来转型的可能，接着这些循环再次发生。每次我们都重复着一个简单的节奏：建立基准线，调整引擎，并决定是转型还是坚持
  • 优化VS认知
    • 如果你开发的产品是错的，那么优化产品和营销方式都不会产生什么重大的结果。新创企业必须以高标准来衡量其进展状况：即它能够围绕产品或服务建立起一项可持续业务的证据。只有当新创企业事先作出清晰、实际的预测，才能对这个标准进行评估
    • 公司有没有一个行之有效的增长引擎？早期的成功和目前产品开发团队的日常工作有关吗？大多数情况下，回答是否定的；成功来自公司过去的决定，而现在从事的任何活动都没有产生效应。但是，由于总指标“增长势头良好”，所以这些问题都被掩盖了
    • 公司不论规模大小，就算已经有了一个可行的增长引擎，也可能用错误的衡量指标作为行动指导
  • 小心虚荣指标
    • 传统总指标：总注册用户数和总付费顾客数量
    • 如果只从传统图表来看，你无法分辨新创企业是否正稳步建起一项可持续业务；你当然也无法了解创业团队背后的实效
    • 如果新创企业被“总顾客数量”等等的虚荣指标误导，那么创新核算就无从谈起。我们判断业务和认知阶段性目标要用另一种衡量指标，称为“可执行指标”
    • 顾客典型是一种假设，而非事实。我们必须通过经证实的认知，证明我们可以通过可持续的方式服务此类顾客，否则所谓顾客形象就是暂时的
  • 同期群和对比测试
    • 一是公司 从关注总数指标转向以同期群为基础的指标，二是从事后再找因果关系，改为把每个新产品的发布当做一次真实的对比测试
    • 对比测试就是在同一时间向顾客提供不同版本的产品。通过观察两组人的行为变化，对不同版本的影响力得出推断
  • 看板
    • 根据精益生产的“看板”管理原则，即对生产量的控制
    • 新的系统规则中，用户故事在带来经证实的认知之前就不算完整
    • 用户故事会按四种开发阶段归类：尚在产品列表中、正在发开、完成（技术角度上的功能完成），以及处于验证的过程中
    • 这里的“验证”指的是“了解这个已经完成的用户故事首先是不是一个好的想法”。这种验证往往使用对比测试法来揭示顾客行为变化，也可以使用顾客访谈或调查的形式
    • “看板”规则只允许一定数量的用户故事存在于任意四个阶段中。随着故事从一个阶段进入另一个阶段，它被填入下一个阶段的方框中。一旦方框被填满就不能再接受其他故事了
    • 只有当一个用户故事通过了验证，才能从“看板”上移除。如果验证失败，发现这个故事是个糟糕的想法，那么和它相关的功能就会从产品中删除
    • 在这个系统中工作的团队不是根据新功能的开发量，而是根据经证实的认知来衡量其生产效率的
  • 三个“可”价值
    • 三个“可”的衡量指标，即：可执行、可使用和可审查指标
    • 可执行
      • 一个产品成绩报告要可执行的话，必须清楚地显示因果关系
      • 可执行地衡量指标是这些问题地解决之道。只要清楚理解了因果关系，人们就能从自己的行动中更好地学习。当人们得到了清晰客观地评估时，你会看到，他们生来就是天才的学习者
    • 可使用
      • 产品成绩报告本应是员工和经理人用来作出决策的指南，但大多数报告都让人难以理解
      • 对付数据滥用的方法是：第一，把产品报告做得尽量简单，让每个人都能理解。记住“人也是衡量指标”的说法。让报告易懂的最简单办法是使用明确具体的单位
      • 同期群报告是认知阶段性目标的金科玉律。它们把复杂的顾客行为转化为以人为本的报告
      • 报告涉及的是人和他们的行为，这要比一堆数据有用得多
      • 第二，指标的使用性也指更多人能方便地获得产品报告。报告排版精良简单易读，每个实验及其结果都以平实的语言加以说明
    • 可审查
      • “可审查”是非常必要的。我们必须确保数据对所有员工来说是可信的
      • 解决办法是什么？第一，记得“人也是衡量指标”。我们需要亲自测试这些数据，在繁杂的现实世界中和顾客交谈。这是查证报告里的情况是否属实的唯一方法。经理人必须有在真实顾客中抽查数据的能力。它的另一个有利之处在于，能提供这种详细审查程度的系统，可以让经理人和创业者有机会了解为什么顾客会做出如数据所示的行为
      • 第二，在产品报告的创建中，必须确保生成报告的机制不会太复杂。只要有可能，就应该直接从总数据中得出报告，而不是通过中介的系统，这样可以减少出错机会
  • 决定新创企业成功的真正工作发生在蒙太奇之中。但它实在太过乏味，因而没有在故事中出现。创业活动中只有5%用于构想大创意、商业模式、进行书面策划，以及分配胜利果实。剩余的95%都是用创新核算来衡量的艰苦工作：诸如决定产品有优先排序、确定瞄准或倾听哪些顾客，以及有勇气把伟大的理想投入不断的测试和反馈中去
• （驾驭篇） 第8章 转型还是坚持
  • 每个创业者在开发一项成功产品的过程中，迟早会面临一项重大挑战：即决定何时转型，何时坚持
  • 转型：即有条理的方向性改变，用来测试新的产品、战略和增长引擎的基础假设
  • 科学方法论是精益创业的构成基础。用科学方式构建新创企业的目的，是为了把人类的创新活动塑造成最具实效的形式，而错的坚持决定是对潜在创新的最大威胁
  • 科学方法的核心在于，认识到虽然人的判断也许有缺陷，但是我们可以把理论付诸反复的测试
  • 新创企业的生产效率并不意味着开发更多产品或功能，而是把我们努力投入创造价值并促进增长的业务和产品中。成功的转型让我们走上一条发展可持续业务的康庄大道
  • 创新核算带来更迅速的转型
    • 确立认知阶段性目标的目的不是为了容易地作出决定；而是确保当需要作决定时，有足够地数据在握
    • 进退维谷：用来形容企业有了一点成绩，但仅仅只够生存下去，却无法实现其创始人和投资人的期望
    • 失败是认知的先决条件。要是打算先推出产品再来看发生什么，那么准保你心想事成，因为你肯定会看到发生了什么
    • 所谓“转型”，需要我们立足于目前的所知所识，同时在战略上作出重大改变，从而寻求更多经证实的认知
    • 老生常谈的创业陷阱：衡量指标和产品都在提高，但是提高得不够快
  • 能实现的转型数量决定新创公司的跑道
    • 创业老手常常会谈论他的企业还剩下多少跑道，其实指的就是新创企业要么起飞、要么失败的剩余时间。这通常是用银行里的剩余现金除以每个月烧钱的规模，或是以账户余额的净消耗速度来决定的
    • 当新创企业开始出现现金短缺的时侯，他们有两种方式加长跑道：或者削减成本，或者筹措额外资金。如果降低成本导致反馈循环减满，那么它达到的效果只是让企业慢点儿关门而已
    • 真正衡量跑道长短的标准是公司剩余的转型次数，即根本改变商业战略的机会还有几次
    • 从转型的角度而非时间来衡量跑道，提供了加长跑道的另一种方法：即加速每次转型。也就是说，新创企业必须设法以较小的成本或较短时间里，完成同等数量的经证实的认知
  • 转型需要勇气
    • 第一，虚荣指标会让创业者形成错误结论，活在自己的个人世界中，它无法让团队认识到转变的必要性
    • 第二，如果创业者没有一个清晰的前提假设，他几乎不可能经历完整的失败，而未经失败的人很难产生冲劲儿，作出根本的转型改变、“先做了再看”的败局已经很明显了：你准备会成功——成功地看到发生了什么
    • 第三，很多创业者心存恐惧。承认失败往往引发士气挫败地危机。大多数创业者最大的担忧并非他们的愿景最后被证明是错的；他们更担心的是，这些愿景在还没有得到真正机会自我证实之前，就被认定是错误的
  • “转型还是坚持”的会议
    • 决定转型需要敏锐的目光和客观的心态
    • 转型需要到来时出现的警示迹象：产品实验的效率降低，以及感觉到产品的开发的成效低于预期。无论何时看到这些征兆，就该考虑转型
    • 我们努力调整增长引擎所取得的回报其实正在显著缩减，这正是需要转型的典型征兆
    • 转型的决定在任何新创企业中都会引起紧张情绪，需要用一种有计划有条理的方式来解决这个问题
      • 建议每个企业都应该有一个讨论“转型还是坚持”的常规会议。会议时间频率要找准适合自己企业的节奏
      • 产品开发团队和业务领导团队需要共同参加每次“转型还是坚持”会议
      • 产品开发团队必须带来完整的报告，说明一段时间以来的产品优化效果（而不是最近刚刚过去的时间内），以及这些结果于预期的比较（也必须是一段时间内）。而业务领导团队则必须提供与现有顾客和潜在顾客交谈的详细记录
    • 转型中，我们不需要扔掉以前所有的东西，重头来过。相反，转型是要重新利用已经开发和已经学习到的东西，寻找更积极的方向
  • 转型列表
    • 转型是一种特殊的改变，用于测试新产品、商业模式和增长引擎的基本假设
    • 放大转型：在这种情况下，之前被视为产品中单独的一个功能特性，成为产品的全部
    • 缩小转型：在相反的情况下，有时候单独的一个功能不足以支持整个产品。这类转型就是把原来的整个产品转化为一个更大产品中的一项单独的功能特性
    • 客户细分市场转型：这类转型中，公司意识到他们开发的产品确实解决了真实顾客的真实需求，但这类顾客并非公司原来打算服务的顾客。换言之，产品的前提假设得到部分证实，解决了相关问题，但针对的是与原本预期不同的顾客
    • 客户需求转型：目标客户有一个需要解决的问题，只不过它不是我们事先预计的
    • 平台问题：平台转型指的是从应用产品转为平台产品，或反方向的转化。新创企业想要开发新平台的话，开始先会销售其平台上的一种应用产品，即所谓的”模范应用产品“
    • 商业架构转型：公司一般会在两种主要的商业架构中选其一：高利润低产量（复杂系统）模式，或低利润高产量（规模运营）模式。前者经常和企业对企业（B2B）或企业销售流程相关，而后者则与消费类产品相关（但也有一些明显例外的情况）
    • 价值获取转型：在现实中，获取价值是产品前提假设中的固有部分。公司获取价值方式的转变，会对业务的其他部分、产品和市场营销战略造成深远的影响
    • 增长引擎转型：带动新创企业成长的增长引擎主要有三种：病毒式、黏着式和付费式。增长引擎转型也会要求相应改变价值获取的方式，这种要求虽非必然，却也很常见
    • 渠道转型：很多有大量定制要求的企业软件由咨询或专业服务公司销售。通常情况下，对渠道的要求决定了价格、功能特性和产品竞争格局。渠道转型认为，可以通过不同渠道实现相同的基本解决方案，而且效率更高。只要公司放弃了过去复杂的销售流程，转向针对终端顾客的“直接销售”，那么渠道转型就发生了
    • 技术转型：公司会发现运用一种截然不同的技术，也可以获得相同的解决方案。技术转型在成熟的企业业务中更加常见。它是一种用来吸引并保留现有顾客的可持续创新，一种递增式的改进。成熟企业极擅长这类转型。唯一的问题是，新技术是否能比已有技术提供更优越的价格和产品性能
  • 转型是一个战略假设
    • 要更好地理解一种转型，就是要把它作为一种新的战略假设，需要用最小化可行产品来验证
    • 转型在任何成长型企业发展过程中都是一个永恒的主题。即使公司取得了最初的成功，它也必须不断转型
    • 转型的后期阶段
      • 鸿沟阶段：指顾客对新产品早期的热衷消退，产品缺点开始暴露
      • 龙卷风阶段：指市场需求剧增，新产品进入大众化阶段
      • 保龄球阶段：指市场开始细分，要从某一个细分市场入手，然后逐渐占领相邻市场。就像打保龄球一样，各个击倒
    • 转型并非仅仅是一种改变。它是一种有组织有条理的特殊改变，用以测试一个关于产品、商业模式和增长引擎的新的基础假设
• （加速篇）
  • 启动引擎
    • 极端不确定性是新创企业的头号大敌，因此企业需要有相应的组织架构来应对
    • 新创企业的价值不在于开发产品，而是对创建可持续业务的认知。顾客真正需要的产品是什么？为什么我们的业务会增长？谁是我们的顾客？我们应该倾听哪些顾客？哪些顾客的意见可以忽略？要把新创企业的成功机会最大化，这些都是需要尽快回答的问题。也只有这样，才能为新创企业创造价值
    • 加速篇的一些技巧，让精益创业在发展中不至牺牲新创企业的生命线：速度与灵活
    • 有了适当的基础，采取精益创业的新创企业可以发展壮大，走向成熟，并且依然保持其灵活机动、认知为本和创新文化的精髓
    • 一家新创企业快速增长的优势在于即便企业逐步走向成熟，还能保留其创业基因。今天的企业必须学会掌握持续式创新和颠覆式创新共存的组合管理
    • 把新创企业的进程视为一步步的独立阶段，而将创新这类的前期工作置于脑后的做法已经过时了。现代企业必须善于同时推进多项工作
• （加速篇） 第9章 批量
  • 一次装一个信封的做法在精益生产中被称作“单件流”。它之所以行之有效，是因为发挥了小批量的效力。当我们需要执行阶段性工作的时候，所谓“批量”是指一次有多少工作从一个阶段进入下一个阶段。单件流是因为它的批量是1
  • 重复同一个工作看似效率更高，是因为我们一项情愿地认为一项简单的工作重复次数越多会做得越好。不幸的是，在这种以流程为主的工作中，个人表现没有整体系统表现那么重要
  • 以小批量工作的最大好处是能早早发现质量问题
  • 装配流水线的最佳状态，是运行流程地在生产线尽头完成一辆辆整车。“安灯”拉绳让生产线不断停止，打断这个细节的流程。但是，更快发现和解决问题的好处超过了其付出的代价
  • 创业活动中的小批量
    • 精益创业的目的并非开发更多产品，而是尽可能迅速地学会如何创建一项可持续的业务
    • 很多高科技产品在设备先进的工厂里采用小批和单间流这样的最新精益手段来制造，而产品设计的流程还困守在大批量生产时代
    • 大批量生产仍是产品开发设计中的行规。新产品开发的工作在一个虚拟的流水线上推进
    • 工程师和设计师不是在各自的部门孤军奋战，而是每个新功能开发上都携手合作
    • 要像丰田生产系统那样迅速运作的关键在于，马上检测出缺陷，从而防范之后出现更大的问题。保证每次改动之后，产品还能按原设计运行。这称为产品的免疫系统
    • 当我们的免疫系统发生问题时，一系列动作会立刻发生
      • 1.有缺陷的改动立即被自动删除
      • 2.把问题通知到相关团队的每位人员
      • 3.组织该团队进行任何进一步的产品改动，防止问题因进一步错误更加复杂化
      • 4.直至找到并修复造成问题的根本原因
  • 使软件行业快速更迭成为可能的根本力量，也能加速他们的设计流程。这里有三种方式
    • 1.硬件变为软件
    • 2.快速的生产改变。让每个下线的新产品完全定制化
    • 3.三维印刷和迅速建模的工具。新技术让创业者能制造小批量产品，而质量可与注射成型的产品媲美，且成本更低、生产速度更快
  • 并非每个企业都要每天推出50不同版本的产品，而是要减小批量，比竞争对手更快完成开发——测量——认知的反馈循环。对顾客更快了解的能力是新创企业必须拥有的重要竞争优势
  • 大批量的数量很容易随着工作时间延长而增长。每次要把批量向前推进往往会导致额外的工作、返工、延误和干扰，所以每个人都想以更大批量来工作，试图把间接成本降到最低。这种情况被成为“大批量的死亡螺旋”
  • 创行核算的目的之一，就是帮助把伪新创企业和真正的创新者区别开来。创新核算需要新创企业拥有并维护一个定量的财务模型，用以严格衡量企业的发展情况
  • 要拉动，不要推动
    • 精益生产使用“拉动”策略解决缺货问题
    • 这一理想的目标是在整个供应链上实现小批量甚至单件流。流程中的每一个步骤拉动对前一步的需要。这就是著名的丰田准时生产方式
    • 我们所讨论的几乎所有精益创业的技巧，都以两种方式实现其神奇功效，即把推动式转为拉动式与缩小批次数量。两者对减少在制品数量均产生净效应
    • 在制造业中，拉动式主要用来确保把生产流程调整至顾客需求的水平
    • 有些人把精益创业模式误解为对顾客需求简单地采取拉动方式。这种假设是基于顾客可以告诉我们要开发什么产品，并且会对产品开发形成一个拉动信号，开始实施
    • 精益创业中产品开发的流程是以进行实验的需要来拉动，从而作出响应，这才是正确的理解
    • 虽然我们根据活动发生先后，把反馈循环写成开发——测量——认知，我们却应该以相反的顺序来安排计划：先找出需要知道什么，再倒回去看为了获得这个认知，要用什么产品进行实验。因此，不是顾客，而是我们“对顾客的假设”拉动了产品及其他功能特性开发的工作。除此之外的工作都是浪费
  • 尽管精益生产技巧有强大的作用，它只是企业的一种外在表现形式。这个流程仅仅是培养优秀企业文化的基础，但如果没有这个基础，一切顾客学习、创意和创新的努力都会化为泡影。只有当我们建立起的企业组织能够快速适应面前的挑战，精益创业的方式才有用。这就要求我们解决好新工作方式中固有的人员问题
• （加速篇） 第10章 成长
  • 增长来自何方？
    • 增长引擎是新创企业用来实现可持续增长的机制。我使用了“可持续”这个词，剔除了所有能够造成顾客量剧增，但无长期影响的行动，比如为迅速启动增长而开展一次营销活动或公关噱头，由此实现的增长却无法长期维持
    • 可持续增长的特征体现在一条简明规则中：新顾客是由老顾客的行动带来的
    • 以往顾客推动可持续增长的方式主要有四种：
      • 1.口碑相传。大多数产品都有一个自然的增长水平，由满意顾客对产品的热衷程度形成
      • 2.产品使用带来的衍生效应。不管出于赶时髦还是处于彰显身份地位的考虑，每次使用像奢侈品这类的产品时，都会引发旁人对该产品的认知
      • 3.有资金来源的广告。大多数业务用广告吸引新顾客使用其产品。要让这种方式成为可持续增长的来源，广告费必须由收入支付，而不是依靠投资资本这种一次性的资金来源。只要获得一位新顾客的成本（边际成本）比他带来的收入（边际收益）低，超出的部分（边际利益）就可以用来获取更多顾客。边际利润越多，增长越快
      • 4.重复购买或使用。有些产品通过付费计划（有线电视公司）或自愿的多次购买（便利店），实现重复购买模式
    • 记住要用一般现在时态来提出这些假设。把假设说的像真的一样，是创业者典型的超能力。正是因为整个企业的成功寄托在这一点上，所它们被称作“信念飞跃”。如果对了，无数机遇尽在眼前；如果错了，企业将岌岌可危
    • 多数“信念飞跃”是用类推法以一种争论的形式出现（以前使用的X技术，因为其Y特性，赢得了Z市场。现在我们新的X2技术，因为同样有Y特性，所以也能让我们赢得Z2市场）。这种类推法的问题在于它遮蔽了“信念飞跃”的真相。这样类比的目的是设法让业务看上去没有那么大的风险。这个方法是用来说服投资人、员工或合伙人签字画押的
  • 三种增长引擎
    • 增长引擎为新创企业提供了一套相对小范围的衡量指标，使企业可以集中精力。增长引擎的框架结构帮助他们把注意力集中在紧要的衡量指标上
    • 黏着式增长引擎
      • 需要有高的顾客保留率。他们希望一旦顾客开始使用其产品，就会接着用下去
      • 使用黏着式增长引擎的公司要非常仔细地追钟顾客损耗率，亦称流失率。所谓流失率就是指一段时间内，没有继续使用公司产品的那部分顾客占总顾客总数的比率
      • 控制黏着式增长引擎的规则很简单：如果取得新顾客的比率超过流失率，产品将会增长。增长的速度取决于“复合率”，其实就是自然增长率减去流失率
      • 如果企业是以黏着式为增长引擎为模板，那么所谓的好消息就是有大量顾客涌上门来。想要找到增长点，就要关注现有顾客，令产品更加吸引他们
      • 通常，如果某家公司的增长不足，一般会增加销售或市场营销方面的投入，但提高保留率的做法恰恰和这个直觉相反。这种反直觉的结果很难从标准的虚荣衡量指标推论得出
    • 病毒式增长引擎
      • 产品认知度在人群中快速传播，就像病毒散播传染病一样
      • 具有病毒式增长特质的产品依靠人与人之间的传递，是正常使用产品的必然结果。顾客并非有意充当布道者，他们不需要到处为产品说好话。只要顾客使用产品，就自然带动了增长。病毒式传播无刻不在
      • 病毒式引擎和其他增长引擎一样，由量化的反馈循环提供动力。这种循环称作“病毒循环”，其速度取决于“病毒系数”。病毒系数测算每个注册顾客将带来多少使用产品的新顾客
      • 病毒系数大于1.0的话，病毒循环将呈几何级数增长，因为每个注册成员会平均带来超过1位顾客
      • 依靠病毒式增长引擎的公司必须关心如何提高病毒系数，这比其他任何事情都重要。这个数字哪怕只发生微小的变化，都会让公司未来的前景产生戏剧性改变
      • 很多病毒式产品并不直接向顾客收费，而是依靠广告这样的间接收入来源。因为病毒式产品在获取新顾客和招募他们的朋友的过程中，不能有丝毫窒碍。或者会使病毒式产品的价值假设测试变得非常困难
      • 对价值假设的真正测试往往是衡量顾客和提供服务的新创企业之间自愿交换的价值
      • 即使在产品没有收费的初期阶段，顾客也给公司带来了价值，他们向产品投入了时间和关注，使该产品对广告商产生价值。广告销售公司其实服务的是两组顾客人群，即消费者和广告商，并且和每组人交换不同货币形式的价值
    • 付费式增长引擎
      • 如果有一家公司企图提高增长率，它有两种方式可选：要么提高来自每位顾客的收入，要么降低获取新顾客的成本
      • 生命周期的价值和每取得成本（边际成本）的差额，即边际利润，决定了付费式增长引擎将转动得更快
      • 那些关门大吉的著名互联网公司曾错误以为尽管在每个顾客身上亏本，但却想要以量取胜，这已经是个老笑话了
      • 富裕消费者通常会成为利润更高的顾客，因而吸引他们的成本费用也更高
      • 一段时间之后，任何一种顾客获取来源的“每取得成本”会因为竞争被推高。如果行业中每家公司在每次销售中赚的钱一样，他们最终都会把大部分边际利润花费在获取顾客的来源上。因此，使用付费式引擎实现长期增长，需要具备与众不同的能力，把部分顾客货币化
  • 技术上的告诫
    • 从技术上来说，一项业务一次可以运行几种增长引擎
    • 成功的新创企业往往只关注一种增长引擎，做好所有令此引擎运作的工作
    • 有的企业试图建立一个包含所有三种增长引擎的中控系统，这往往会造成很多混乱，因为需要同时达成这些效果的专业运营技能相当复杂。因此，建议新创企业每次关注一种增长引擎
    • 只有当新创企业彻底运用了这种引擎之后，才来考虑是否需要转型到另一种引擎上
  • 增长引擎决定产品/市场契合
    • 产品/市场契合，用来形容新创企业在某个时刻，终于发现了对产品产生共鸣的一大群顾客
    • 在一个有很多真正潜在顾客的好的市场中，这个市场会拉动新创企业开发出产品
    • 每种增长引擎都各自有一套衡量指标来评估新创企业是否距离达成产品/市场契合仅一步之遥，那么，增长引擎可以把市场/契合的想法置于更严格的基础立足点
    • 每种增长引擎创新核算相辅相成，指引着新创企业的产品开发工作。一家新创企业试图使用病毒式增长引擎，它可以把开发精力集中在可能影响顾客行为的病毒循环上，而放心把无关事物放在一边。这样的新创企业不需要专长于市场、广告或销售职能。相反，公司若使用的是付费式引擎，就需要赶紧建立市场和销售团队
    • 一家新创企业在调整引擎的过程中，使用创新核算评估每次开发——测量——认知的反馈循环，可以衡量自己是否朝着产品/市场契合靠拢
  • 引擎停滞之时
    • 要建起并发动新创企业的增长引擎已经非常艰难，但真相是每架增长引擎最终都会用尽燃料。每架引擎都依赖特定的一群顾客及他们的相关习惯、偏好、广告渠道和相互间的关系。到了某一点，这些顾客会被充分利用
    • 在第六章中，强调了开发最小化可行产品的重要性，它只提供早期使用者需要的功能特性，而无其他。成功实施了这一战略后就可启动增长引擎，覆盖目标受众。但是要向主流顾客过渡，还需要大量的额外工作
    • 一旦我们有了一个能在早期使用者中增长的产品，理论上就可以完全停止产品开发工作了。这个产品会继续增长，直至在早期市场中达到极致。接着增长就会呈现平稳状态，甚至完全停止。挑战在于，这种早期市场的放缓，可能在几个月或几年后才会发生，令我们难以适时开始新一轮的转型
    • 一些不走运的公司没有注意到这种情况。他们采用了虚荣指标和传统核算，当看到数字上升的时候，就认为自己在进步。他们自认为已经把产品做得更高，但事实上并未改变顾客行为。所有增长全部来自一个已经开动的增长引擎，它正有效运作，带来新的顾客，但产品开发方面的工作却并未给公司带来增长。因此一旦突然减缓，就会引发危机
    • 管理好一系列活动的组合，在调整引擎增长的同时，挖掘新的增长来源，以备应对增长引擎在将来的某天放缓停滞。在我们管理这个活动组合之前，需要有一系列的组织架构、文化和纪律来处理这些快速的、常常始料未及的变化，其称为“自适应组织”
• （加速篇） 第11章 适应
  • 导致新创企业失败的方式太多了。我经历过由于过度架构造成的失败，当初那样做的目的是想要防止可能发生的各类问题，最终却耽误了公司推出产品。我也见过公司因为所谓的“交友网效应”而失败：当顾客使用率迅速膨胀时，一项出名的技术却失效了
  • 建立自适应组织
    • 新创企业需要为新员工制订培训计划，把我们的工作流程标准化
    • 培训计划是在我们自身流程的演化过程中，自然而然地按序发生的。整个培训流程会经过不断的试用和调整，使之变得更有效，长期而言也不会带来过重的负担
    • 这称为建立一个“自适应组织”，它会根据目前的形式，自动调整流程和表现
  • 会不会走得太快？
    • 新创企业学习如何在弹尽粮绝之前建立起一项可持续的业务，是生死攸关的头等大事。但是只盯着速度也是有害的。为了能做到恰如其分，新创企业需要有内置的速度调控器，协助团队找到最佳工作节奏
    • “安灯”拉绳的要义是一旦发现无法纠正的质量问题冒头，马上停止工作，强制展开调查。这是精益生产中最重要的发现之一：不能为了时间牺牲质量
    • 低质量产品的缺陷阻碍顾客体验产品优势，以及提出相关反馈，因此制约了我们进一步获取认知
    • 以“准时生产”的方式，同时实现了规模和质量
  • “五个为什么”的智慧
    • 为了加速增长，精益创业需要一种流程，提供一个自然的反馈循环。一旦你推进过快就会造成很多问题。自适应流程迫使你放慢速度，设法防止那些眼下正在浪费时间的问题。当这些防御性努力收效之时，你自然会再次加速
    • 需要评估两个未知量：为了可能获得的未知收益，制定一个未知计划的成本有多少？更糟糕的是，传统的决定方式毫无疑问是基于大批量的考量。一家公司要么有一套复杂精细的培训项目，要么什么都没有。在能证明建立一整套培训项目会取得投资回报以前，大多数公司基本上什么都做不了
    • 取而代之的是使用“五个为什么”的方式，逐步增加投入，并渐渐形成新创企业的流程
    • “五个为什么”核心精髓是把各种投入和预防大多数问题症状的方法直接联系起来。提出五个“为什么”的调查方式，以了解究竟发生了什么，即问题的根本原因是什么
    • 每一个看似技术人问题的根本原因是人的问题。“五个为什么”提供了探讨究竟是什么人为问题的机会
    • 问题的真实缘由常常被其他更明显的表现症状掩盖，而通过提出和回答五次“为什么”，我们可以直达根源
    • 问题的根源从一个技术故障转向了人为失误，对很多新创企业而言，无论身处哪个行业，这正是他们面临的大多数问题的典型根源
    • 服务行业例子，很多问题开始出现的时候看似个人错误，其实都可以回溯到培训中的问题，或原来工作手册中阐述如何提供服务的问题上
    • 按比例投入
      • 使用“五个为什么”分析创建自适应组织的方法是：按问题的五个等级，不断向每一级按比例投入解决方案。当症状较轻时，投入得少些，而症状较重时，则要多投入
      • 按比例投入的方法非常重要。如果只是因小故障停摆， 那么基本原则就是只投入少量精力修复即可
      • 让我们先做八周计划中第一个小时的工作。这听上去差不多，却是一个起步。如果问题再次出现，提出“五个为什么”自然将要求我们继续深入调查。如果问题没有再发生，一个小时的投入也不算浪费
      • 我们并没放下手边的工作，仅仅只关注培训，而是不断地逐渐改善这个流程，每次都能获得一些阶段性成果
    • 自动速度调节器
      • “五个为什么”的方法可以用做天然的速度调节器。你的问题越多，对解决方案的投入也越多
      • 当基础体系或流程投资收到效果的时候，危险的严重程度和数量就会降低，团队又能重新加速
      • 对新创企业而言，团队运行得太快是一种危险，为了争取时间而牺牲产品质量，会造成疏失错漏。“五个为什么”可以防止这种情况，让团队找到他们的最佳速度
      • “五个为什么”不仅和具体执行相关，也和学习认知的速度紧密相连
      • 新创企业无论遭遇什么失败，技术故障也好，无法完成业绩也罢，亦或是始料未及的顾客行为改变，他们都应该使用“五个为什么”的方法进行详查
      • “五个为什么”是一种强大有效的组织技巧。把它与小批量方式结合使用，可以提供企业所需的基础架构，快速响应出现的问题，也不会造成过度投资或过度开发
    • 五大罪状之魔咒
      • 当“五个为什么”的使用方式背离正规时，我把它称做“五大罪状”
      • 尽管面对错误时，人会本能地认为问题出在他人的部门、个性或认知中，“五个为什么”的目标就是要帮我们看到事情的客观真相，认识到一些固有问题不是因人们无能，而是由糟糕的流程引起的，从而做出相应的补救措施
      • 避免落入“五大罪状”的方法
        • 在分析根本原因的时候，让每个受问题影响的人齐聚一堂。这个会议应该包括所有发现问题或诊断出问题的人员，如果可能的话，让接到电话的客服代表也出席。还要召集所有尝试修复问题的人员，以及与子系统或产品功能相关的人员。如果问题已经上升到公司的高级管理层，那么涉及此事的决策者也应该到场
        • 当各条罪状不可避免地出现之际，会议室内级别最高的管理人应该反复念叨：如果发生错误，我们应该对这么容易犯错感到羞愧。在“五个为什么”的分析中，我们需要尽量有一个系统层面的视角
    • 起步
      • 简化的双原则方法：1.对第一次错误要容忍。2.不允许同样的错误发生两次
      • 第一条原则鼓励人们要对错误怀有同情心，特别是他人的错误。要记得，大多数错误是由系统缺陷造成的，而不是人们没有能力。第二条原则要让团队成员开始在防范措施上按比例投入
    • 面对令人不快的真相
      • 你得准备好“五个为什么”会揭开企业组织中一些令人不快的真相，特别是刚开始的时候
      • 它会要求你投入防范措施，花费你本来打算用在新产品、新功能开发上的时间和金钱
      • 这个流程有时候还会转变成“五大罪状”
      • 在这些十字路口，有一位足够高层的人员在场是非常重要的，他必须坚持遵守流程，执行相关建议，当反对意见激化时扮演仲裁人的角色。也就是说，建立一个自适应组织需要管理领导者的发起和支持
      • 你可能得不到全体团队成员的支持，一起使用“五个为什么”的探索方式，但你总是可以在自己的工作范围内，使用简化的双原则方法。每当错误出现，问一下自己：我该如何防止再次陷入如此境地？
    • 从小处做起，尽量具体
      • 一旦作好准备，我提议先针对一小类问题入手
      • 有缺陷的流程造成大量的时间浪费，产生一些重大问题，从这些问题着手看似诱人，但要承受的压力巨大
      • 最好给团队成员一个机会，先学习如何实施这个流程，以后才拓展到更重要的领域中
      • 应该控制会议时间，并且在提出问题的五个层次中，选取相对简单的改进方式。过一段时间，当团队成员习惯了这个流程后，你就可以将它延伸开来，处理其他各种类型的问题
    • 委派一位“五个为什么”负责人
      • 为了促进认知过程，在应用这种方法的每个领域内委派一位“五个为什么”负责人非常有益
      • 这个人负责主持每次“五个为什么”会议，决定要采取哪些防范步骤，并且分配会后的跟进工作。这位负责人必须有足够的资历和权威，确保指定任务的完成，但他也不应该处于相对高层，以免因为肩负其他有冲突的职责而影响他出席每次会议
      • “五个为什么”负责人是承担责任的中心人物，他是主要改变的代表者。在这个位置上的人可以评估会议进展如何，以及用于防范的投入是否见效
      • 不要把“历史包袱”放到“五个为什么”的流程中。企业组织是有肌肉记忆的，要人们改掉旧习惯谈何容易
      • 每次“五个为什么”的讨论开始时，花几分钟时间解释下这个流程的目的是什么，以及会怎么进行，这对第一次参加会议的人很有好处
      • 只要有可能，尽量使用让团队成员有切身感受的案例，会起到很好的效果
      • 有一位“五个为什么”的负责人相当重要。“五个为什么”在理论上很简单，但实践起来不是那么容易，所以需要有对它了解透彻的人，来为哪些不太了解的人引导讨论的形式和方向
    • “五个为什么”超越了对根本原因的分析，它揭示的信息让团队成员形成统一的理解和视角，把他们更紧密地聚拢在了一起。很多时候，问题使人疏离；“五个为什么”的效果正好相反
    • 一次好的“五个为什么”讨论带来两种产物，学习和执行。从讨论中得到的按比例投入方案固然价值可观，但其间的学习过程看似不显眼，对开发人员和整个团队的成长却意义非凡
    • “瀑布模型”开发方法：它是一种线性的、大批量系统，它的成功依赖恰如其分的预测和计划。换言之，它完全不适应现今快速改变的商业环境
    • 精益创业企业在成长中，可以使用自适应技巧来建立更复杂的流程，而无需放弃他们的核心优势：即完成开发——测量——认知反馈循环的速度。对新创企业而言，借用精益生产技巧的主要优势在于企业到了成长阶段，业已作足准备，能根据精益原理创建出色的运营机制。在一家成功的新创企业向成熟企业转变的过程中，它将会创建出严谨执行的企业文化，具备像丰田这样全球最佳企业的特征
  • 即便是成熟企业，也要通过颠覆式创新，努力寻求新的增长来源。这种必然性在企业的生命周期中比以往出现得更早。不管是成功的新创企业，还是成熟企业，都要学会同时驾驭几类工作，追求卓越运营，同时实现颠覆式创新。这需要一种管理组合的思考方式
• （加速篇） 第12章 创新
  • 新创企业成长之际，创业者可以建立一个组织，学习如何在满足现有顾客要求与寻找新顾客之间求得平衡，管理现有产品线，开发新的业务模式——并同时执行所有这些人物
  • 如何培养颠覆式创新
    • 不管是新创企业团队，还是企业内部的新创团队，都要具备三种架构特征：稀少但稳定的资源，开发业务的独立权，以及与绩效挂钩的个人利益
    • 组织架构只是先决条件，它不能保证成功，但错误的架构却几乎一定会导致失败
    • 稀少但稳定的资源：要知道独立的新创企业几乎没有犯错的权力，这种变化在大多数情况下会成为一个致命打击
    • 独立的开发权：新创企业需要完全的自主权，在他们有限的工作范围内开发并推销新产品。他们计划和执行相关实验不需要过多的批准流程
    • 与绩效挂钩的个人利益：创业者应该把企业的绩效与个人的利益挂钩。在独立的新创企业中，一般会采用优先认股或其他形式的股本所有权作为奖励。同时，个人利益不一定要表现在财务上。上级组织必须明确谁是创新者，并确保创新者成功完成新产品后就能得到认可
  • 创造实验平台
    • 设立新创企业运作的基本原则：如何保护上级组织机构，如何让创业经理人负起职责，如何在创新成功后，把它重新整合到上级机构中
    • 把创新藏在黑匣子里的危险：如何在新创团队中维护上级组织机构？人们受到危险时就会保护自己，如果一味缩手缩脚小心防御，创新思维就不会繁荣活跃。所以把创新团队藏起来的常规建议其实是种误导。躲避上级组织机构会造成长期的负面结果
    • 建立创新沙盒：公司会不断面临各种威胁，我们的挑战是如何在公开、开放的环境中建立向创新团队下方权力的机制，这是公司通向可持续创新的必由之路。解决方案是为创新建立一个沙盒系统，它能控制创新的冲击力，但不会限制创新团队使用的方式。在沙盒中，团队不需要事先获取批准就有权开发、营销、部署产品或功能。用标准的可执行指标和创新核算，来汇报这些工作的成败。把批量数量减小后，沙盒的方法允许团队犯些小失误，但很快开始学习认知
    • 只要有可能，创新团队就应该开展跨部门合作
    • 由内部团队负责：企业内部的创新团队的问责顺序是一样的：根据顾客典型，建立一个颠覆式的理想模型，接着发布最小化可行产品建起基准线，然后尝试调整引擎以求向理想目标靠拢。当内部团队获取成功之后，就需要整合到企业所有的产品和服务组合中去
  • 培养管理组合
    • 企业必须管理四大类工作
      • 内部创新团队成长起来以后，提出最新概念的企业创业者必须应对规模化的挑战。
      • 随着产品获得了新的主流顾客、攻占了新的市场，这个产品会成为企业公众形象的一部分，对公关、市场、销售和业务发展产生重要意义。很多时候，这样的产品会引来形形色色的竞争对手：抄袭者、快速跟风者，乃至仿冒者
      • 一旦新产品市场形成，整个流程会变得更加常规化。应对产品在市场中无可避免的种种问题非常重要，这些问题包括了商品化、产品线扩充、逐步升级，以及新营销形式。在这个阶段，卓越的运营能力会发挥很大作用，是通过降低成本来提高利润的重要方式
      • 在第四个阶段中占支配地位的主要是运营成本和传统产品的问题，这是外包、自动化和削减成本的范畴。与成长阶段和优化阶段不同的是，在这个阶段的投资不会帮助企业实现收入增长。这类组织机构中的经理人面临吃力不讨好的遭遇
      • 所有公司在任何时候都同时进行着这四个阶段的工作
    • 新创企业和大型公司的问题在于，员工通常会伴随着他们开发的产品从一个阶段进入下一个阶段。一般做法是让新产品或功能的开发者管理商品化所需的资源、团队或部门。结果，有创意经理人的工作不再是开发新产品，而是陷入产品增长和优化的工作中。这种倾向是造成成熟企业一开始就难以找到有创意的经理人、培育创新力的原因之一。每个创新项目都会和成熟项目争夺各类资源，其中最稀缺的资源之一就是人才
    • 创业企业家是一个职业头衔
      • 用不同方式管理这四类工作，让有能力的跨部门团队在各个领域发展，是走出困境的解决之道
      • 员工可以选择作为产品交接工作的一部分，跟着产品进入下一阶段，或者留下来从事新的工作。两种选择没有绝对的对错之分，它取决于相关人员的特质和技能
      • 应该让员工发掘最适合他们的工作种类
      • 能够使用精益创业方法领导团队的经理人，就该有一个简单明确的“创业企业家”角色
      • 这些创业企业家应该通过创新核算体系承担责任，并得到相应的升职和奖励
      • 新的产品终究需要一支更大的团队将其拓展、商品化并扩大规模。这个团队在一开始将需要由沙盒中工作的产品创新者继续领导。它让创新者有机会用他们在原来沙盒中掌握的新的工作风格，训练新的团队成员
      • 理想的情况是，这个沙盒会逐渐扩大，有机会扩大沙盒内的工作范畴。如果最初只针对某类顾客或一定数量的顾客，那么现在则可以扩大产品的覆盖范围。考虑到这些变化，高级管理层必须想到在沙盒中工作的团队能否在上级组织架构中“自谋生路”。沙盒的设计即用来保护里面的团队，也保护外面的上级组织。任何形式的扩张都要把这个情况考虑进去
  • 在新创企业的条件下，总有事情会出错。我们怎么知道这个错误是由特定原因，还是系统原因造成的？要学会分辨其中的区别需要理论支持。你必须能预测你做的改变将带来什么结果，以判定其产生的问题是真的问题
  • 专才的个人效率并不是新创企业的目标。我们想要迫使团队跨部门工作以获取进证实的认知。关键在于我们能多迅速地完成整个环节
  • 企业转换到经证实地认知方式时，起先总感觉糟糕，之后才有好转。这是因为旧体系造成的问题通常是无形的，而新体系的问题全是实实在在的
  • 精益创业是一个战略框架，而不是让人生搬硬套的步骤规划图。它是用来适应每个公司的特定情况，而不是照抄别人已经做过的事
• （加速篇） 第13章 尾声：杜绝浪费
  • 精益生产重新发现了蕴藏在每个工人身上的智慧和主动性，并把泰罗对效率的观点从个人工作层面引向了整个企业有机体
  • 泰罗的核心理念：即工作能用科学的方法进行研究，并通过严格的实验手段得以提高
  • 我们已经有能力制造几乎任何我们可以想象的东西。我们这个时代的大问题不是“能不能制造出来”，而是“应不应该制造出来”。它把我们放在了一个异乎寻常的历史时刻：我们未来的繁荣取决于我们集体想象力的质量
  • 相当于我们在制造产品时引以为荣的效率，我们的经济活动还是难以置信地遭遇着浪费。这种浪费并非来自低效的工作组织，而是把工作浪费在错误的东西上，并且还是工业层面的大规模浪费。没什么比高效地做一件根本不该做的事更加徒劳了
  • 精益创业运动代表的原则：围绕一系列新产品和新服务，我们如何建立一个可持续的企业组织？
  • 当团队想要把学习作为失败的辩护借口之时，也是一种伪科学
  • 科学是人类最有创造力的追求之一。我相信把他推广到创业活动中，将开启人类潜能中的无尽宝藏
  • 我们认为在追求顾客长期利益的过程中，质量和速度应该齐头并进。以敏捷的技巧开发高质量产品，实现突破性的商业成果
  • 对于失败和挫折，我们会以诚实和学习的态度应对，而不是反诉和指责。不仅如此，减速的冲动、增加批次数量，以及沉溺于预防的魔咒都是我们要极力避免的，我们会绕过那些不产生学习认知的多余工作，从而加快速度。我们致力于创建新的机构，肩负长期使命，创造可持续的价值，并且把世界变得更美好。最重要的是，我们要杜绝浪费人们的时间
• 埃里克·莱斯