人才梯队建设

这是一篇关于人才梯队建设的思维导图，人才梯队建设的本质是建立一套动态的、例行化运作的人才考察、选拔、培养、淘汰、使用的机制。

人才梯队建设

• 1. 成立人才管理委员会
  • 商讨建立公司中长期人才发展观及未来3-5年人才发展规划纲要
• 2. 确定人才使用理念
  • 1. 认同企业文化
    • 1. 接受公司当前的管理方式，并具有较高的企业忠诚度
  • 2. 业务能力突出
    • 1. 表现为工作思路清晰，专业技能熟练，具有跨系统的岗位经历
      • 1. 需要公司领导来制订
  • 3. 较强的执行力
    • 1. 能够刚性执行公司制度，达成任务目标
• 3. 建立梯队结构
  • 1. 总监
    • 1. 子主题
  • 2. 经理
  • 3. 主管
  • 4. 组长
• 4. 确定评价指标并筛选人才
  • 1. 年度绩效考核结果确定评价指标并筛选人才
  • 2. 岗位经历/工龄
  • 3. 业务知识考试成绩
  • 4. 面试官意见
    • 需对面试官进行培训，统一评价标准、评价尺度，尽量减少面试官认知偏差
• 5. 形成人才池
  • 1. 按照1:2或1:3进行选拔对于100人的项目经理团队，并非要后备200-300人。具体人数可综合考虑年度流失率、转岗率等，如平均每年约10%的项目经理发生流动，约20%的项目班子副职流动，则只需后备25人左右即可
• 6. 设计培养方案并实施
  • 1. 对后备人才进行分级
    • 当下可用者
    • 需马上轮岗历练者
    • 需当前岗位培养者
  • 2. 对每个人设计其当下的发展路线，补足其短板
    • 为需要轮岗的人安排其轮岗计划
    • 为当前岗位培养者设计其培养目标
    • 培养方式及时间期限
  • 3. 对后备人才给予适当激励
    • 关键人才津贴或荣誉，避免进一步的人才流失
  • 4. 岗位发生人员空缺时，应严格从后备人才库中选拔人员
    • 对于无法使用的储备人才，应及时安排退出事宜，确保后备人才库的价值。