低风险创业思维导图

创业不应该是件高风险的事，一个优秀的企业家不是敢于冒险，而是善于控制风险，这是每个创业者的必修课。阅读此书你将收获：1.了解低分低风险创业的基本逻辑。2.帮助创业者准确找到创业方向。3.提供打造反脆弱企业的方法。4.掌握打造指数级增长的运营之道。

低风险创业

• 第1章 低风险创业的基本逻辑
  • 低风险创业的第一个准备
    • 1.和父母关系的好坏，决定了创业成就的大小
      • 做企业最重要的是现金流，而不是净资产
      • 人永远都会下意识地选择自己最熟悉地那条路
        • 熟悉地路线是痛苦和压力大，创业也会选择那条让你感觉最痛苦地道路
        • 熟悉地是安享、喜悦、快乐和自信，选择地是安全、舒适地创业道路
    • 2.重新认识和父母的关系
      • 每个人都有着自己的认知局限，我们必须理解父母在认知局限下做出的选择
      • 你有且仅有一种正确的对待方式，那就是感谢，发自内心地感谢父母，你才能跟整个世界和解，淡定地走上创业地道路
  • 性格决定创业的风险
    • 性格对创业的影响是最大的，这也是创业的底层逻辑之一
    • 1.催产素
      • 催产素是大脑产生的一种激素
      • 当人体内的催产素含量上升时，会随之释放大量能够缓解压力、延缓衰老的激素，还能促进细胞新生
      • 当你感受到爱的时候，你才会分泌催产素，而催产素能让你心情愉快，用最大的善意拥抱这个世界，拥抱创业的过程
    • 2.肾上腺素
      • 肾上腺素是经历某些刺激，或者承担巨大压力时，人体分泌的一种激素
      • 它会让你的呼吸加快，心跳与血液流动加速，为身体活动提供更多能量，使你的反应更加快速
      • 肾上腺素会让你处于兴奋的状态
    • 3.皮质醇
      • 俗称压力激素，是肾上腺皮质在应激反应里产生的一种激素
      • 体内出现过多的皮质醇会让你的血糖升高、食欲增加、体重上升、性欲减退以及感到极度疲劳等
      • 皮质醇水平偏高还会让你比其他人更容易焦虑、发飙、莫名其妙地生气
    • 催产素可以抵消皮质醇地负面作用，所以你得找个人爱你，你才能分泌催产素，变得淡定、愉快
    • 性格较为平和，带着爱与希望创业，便容易分泌大量得催产素，自然接受新生事物，带着快乐的心情面对创业中可能出现的各种问题
    • 如果你性格十分易怒，总是处在与人争斗的状态中，你的肾上腺素就会分泌旺盛，皮质醇水平就会变高，你就更容易焦躁不安、发怒。这是已给恶心循环，对于创业者也是一个“死结”
  • 低风险创业地底层逻辑有很多，其中最为核心地当属“优雅地解决一个社会问题”。
    • 1.优雅
      • 我们在一个正确地时间点，以正确地姿态，解决了一个真实地社会问题
      • 高速增长从来不是我们追求的目标，只是必然的结果，是顺理成章、水到渠成的事情
    • 2.解决一个社会问题
      • 这个世界上所有伟大的公司，都是因为解决了一个巨大的矛盾才有所成就
      • 经营的本质就是遇到矛盾，然后解决矛盾。所有伟大的创新都是完成不可能的使命，在不可能之河上架起一座桥
      • 创业者最重要的力量就在于正视矛盾、解决矛盾
      • 降低创业风险，其实并不是一件很难的事情，找到这样的矛盾去克服它就可以了
  • 发明人创业十分危险
    • 因为发明人爱的不是他要去解决的社会问题，而是他的发明
    • 很多发明人只关心自己的发明，而不关心这个发明到底能解决哪种社会问题
    • 发明的目的应该是有效解决当前存在的社会问题，而不是带来新的社会问题
    • 创新不是基于推理，创新是为人服务
    • 当某项发明仅仅是为了展示创业者的聪明才智，而非以社会存在的问题为出发点，这种创业在大部分情况下会以失败告终
  • 创业是一件令人愉快的事情
    • 你的潜意识指引着你的人生，而你称其为命运
    • 如果你的潜意识中根本不相信创业可以很轻松、很愉快，那么就无法做到高速地增长，无法愉快地享受这一切
    • 相信才能看得见，当你心中有了足够的阳关和力量，才能让创业的旅途光明起来
    • 把创业视为人生的修炼，保持创业过程的愉快，能够赚到钱只是副产品
    • 即使没赚到钱，甚至赔了老本，也别太在意。你可以享受岁月的艰辛，享受每一次微小成功带给你的愉悦感
    • 每个人的创业过程都是生于毫末
    • 将创业视为人生修炼的过程，你会发现，创业这件事本身就是一件令人愉快的事情，不赚钱才是你修炼最快的时候
• 第2章 创业从找到好问题开始
  • 低分险创业的核心逻辑是“优雅地解决一个社会问题”，解决问题的第一步在于找到问题，找到问题的三大灵感来源：抱怨、洞察和体验
  • 1.从抱怨中发现低风险创业的机会
    • 创业者在寻找问题时最应该做地的事情，就是经常收集抱怨，你要看到身边有哪些人在抱怨哪些事情，这是非常重要的一条创业途径
    • 抱怨中很可能含有很好的低风险创业机会
  • 2.深入洞察客户的生活和灵魂
    • 很多市场机会其实无法从人们的抱怨中获得，这时就需要用到洞察
    • 客户永远只会对自己已知的事物有需求，并且需求主要表现在更好、更多、更快、更便宜等方面，难有其他更多的需求
    • 像汽车和苹果手机这种颠覆性创意从何而来？不是来自当前客户的抱怨，而是来自洞察
    • 洞察就是深入客户生活和灵魂中的观察，你要比客户还了解他，将自己彻底带入他的生活
    • 洞察客户的生活和灵魂
      • 客户都是“傻瓜”，或者说远不如自己高明，因为客户根本不知道自己需要的是什么
      • 做营销的人一定要能找到事物间的因果关系
      • 洞察是多方观察后形成的立体结果，千万不要因为洞察了某一结果就沾沾自喜。越往深处挖掘，你的收获就会越大
      • 要想真正洞察低风险创业的机会，创业者必须进入客户的生活，跟他的灵魂融为一体，从他的角度来看待这个问题应该如何解决
  • 3.忘掉你的创始人身份（体验）
    • 严格来说，其实根本不存在产品，客户唯一为之付钱的是体验
    • 所谓体验，就是忘掉你的创始人身份，把自己当成普通的用户，亲自试用自己的产品，体验的关键在于忘记自己的能力、背景和身份
    • 想要提升用户体验，自己就得先行体验。如果连你都不满意自己的产品，就别指望市场会给你带来鲜花和掌声
    • “知识的诅咒”会放大创业风险
      • 知识的诅咒：当你在某个领域浸淫日久，脑海中充斥着过多专业知识时，就很容易为这些专业知识所累，认为其他人都具备与自己一样的职业素养，这是低风险创业一定要规避的误区
      • “阳春白雪”确实好听，但“下里巴人”听不懂
      • 你的“匠心独具”在别人看来或许是多此一举
      • 吾之蜜糖，彼之砒霜
    • 从用户角度体验产品
      • 认为对于你做的每个产品，用户都会认真学、认真用，这是创业者的大忌
  • 做乙方的风险系数极大
    • 乙方所做的每一个创新，都需要投入极高的研发成本，却只能获得一次性的回报，回报具有不可复制性，风险系数极大
    • 做乙方的生意模式非常危险，当你江郎才尽的那天，就是公司倒闭的日子
  • 找到宏大的变革目标
    • 如果你的创业项目解决的问题是一个小问题，就会给你带来很大的风险，这里的大小不是指项目规模的大和小，而指市场规模的大小
    • ①找到的问题要足够大
      • 没有产品能够讨好所有人，切勿在创业之初就试图做一个上到80岁老人下到3岁孩子无人不用的伟大产品
      • 企业发展的停滞，会给创业者带来难以想象的压力和痛苦
    • ②MTP：宏大的变革目标
      • MTP：Massive Transformative Purpose，宏大的变革目标
      • MTP指你找到的目标市场一定要足够大，而且存在问题，存在变革、解决的空间
      • 什么叫宏大？就是这个目标能够让你想起来就十分激动，就算不赚钱也要坚持把这件事做下去
      • 足够鼓舞人心的MTP，本身就是一种低风险创业的竞争优势，它会鼓舞人们创造出自身社区、群体和文化
      • 明白自己想为这个世界解决多大的问题，然后用MTP的方式描述出来。它既包括足够宏大的市场前景，又有可以发力解决的问题，同时还是一个伟大的目标
      • 有了MTP，你会发现创业不再是一件风险极大的事情，优秀的人才和资源都会自发聚拢到你的身边，让你的每一步都走得坚实，又充满希望
  • 在客户最痛的点上突破
    • 这是评判你找到的问题好坏与否的第二个标准：够不够痛
    • 要想让客户日久生情，首先得让客户对你的产品一见钟情。如何才能一见钟情？找到让客户最痛的那个问题，并加以解决
    • 一个问题痛不痛，有多痛，完全取决于对方的感受
    • 相对而言，女人和孩子的钱更好赚，他们的痛点多，从他们身上更容易找到低风险创业的突破口
    • 只有在客户最痛的点上突破，才能在最短的时间内获得客户青睐，才能最大限度地降低创业风险
    • 一个问题痛不痛，有多痛，完全取决于对方的感受
  • 真痛点和假痛点的博弈
    • 痛点也分真假，你并非只有一条路可走。只要你肯用心洞察和体验，就会找到低风险创业的突破口
    • ①学分区分真痛点和假痛点
      • 与真痛点相比，假痛点会显得不那么痛苦
    • ②真假痛点存在博弈的过程
      • 真假痛点并非一成不变，而是存在一个博弈的过程，会随着技术水平的发展和消费者需求的变化而改变
      • 如移动通话这个真痛点被解决后，便携性便由假痛点变为真痛点，如何让手机更便于携带成了当时手机厂商最为关注的焦点
      • 后面智能手机屏幕为什么又变大了呢？因为在这个时候，移动通话和便携性都已不再是真痛点，手机变得越来越智能化，真正的痛点变成了消费者和手机之间的交互
  • 所有伟大的企业，说到底都是从找到问题出发，通过抱怨、洞察和体验，寻找用户的痛点，并加以解决
    • 需要时常问自己：“客户真的由购买动机吗？我能否在用户口渴难耐时，递给他半瓶救命的水？”这是真痛点，在“用户口渴难耐”这个前提下，“立刻喝水”就成了用户的痛中之痛
    • 还可以通过场景营造打造真痛点：你可以在沙漠里卖水，这是真痛点；你也可以在泰山的半山腰卖水，并告诉客户接下来的山路上不会再有卖水的人，便可以将假痛点营造为真痛点。
• 第3章 秘密是最好的抗风险武器
  • 没有秘密是创业者最大的风险
    • 在面对聪明才智不亚于你，并由资本力量加持的竞争者时，你如何保证自己的先发优势？
    • 你能做，别人即便知道了也做不了，或者就算做出来，也跟你的不一样，这就是秘密
    • 当“山寨”现象层出不穷时，你如何防止竞争对手“山寨”你的创意？如何尽可能地降低创业风险？只能靠秘密
    • 如果一个公司没有秘密，就没有护城河，就会时刻处于危险境地，谁想来“抢”都行
    • 只有把握秘密，创业者才能拥有属于自己的抗风险武器；秘密越大，抗风险的能力就越强
    • 可口可乐公司秘密
      • 可口可乐意识到配方这个秘密并不够强大，转向和每一位用户发生联系，转向了跟客户之间的互动，让品牌在消费者心目中生根发芽
      • 如可口可乐公司的核心秘密早已经不是健康和口感，而是品牌崇拜
  • 告诉你，你也学不会的好秘密
    • 关于这个秘密，没有什么时不能告诉别人的，这是一个成功创业者的自信和胸襟，也是衡量一个秘密好坏的标准
    • 真正的秘密，从来不怕别人知道，因为即便你知道了，也学不会
    • 7-Eleven秘密
      • 最核心的秘密是他们的制度设计，其中一条是充分给员工授权
      • 第二个秘密是供应链管理
      • 自有商品的研发和选址也都是7-Eleven雄霸全球零售行业的秘密
      • 7-Eleven的真正秘密其实是它卓越的运营能力和对市场的把控能力，这种秘密无法复制，任何一个环节存在问题，便会功亏一篑
    • 吉列公司秘密
      • 由于吉列公司过于强大没有对手，所以只能靠不断地自我淘汰，才能一直保持领先优势，将秘密变成打入客户心中地锋利武器
      • 新一代产品通常意味着更好、更先进，也意味着企业的秘密越来越好、越来越大，谁也学不会，抢不走。这是一种很厉害的竞争模式
      • 像iPhone，也是通过这种不断的自我升级，阻挡了竞争对手，将护城河变成了无法逾越的品牌鸿沟，同时也将风险降到了最低
  • 创业者不可不知的六种好秘密
    • 1.资源
      • 资源是不可复制的
      • 但是资源会枯竭，获取成本也会越来越高
    • 2.科技：科技永远是第一生产力，重要性无须多言
    • 3.运营能力：在用运营能力占据先发优势之后，我们可以通过人工智能、大数据等科技手段将企业的抗风险能力不断提升
    • 4.品牌口碑
      • 品牌是一个非常重要的秘密，也是非常好的秘密
      • 品牌能让企业的边际成本为零，大量公司发展到后期，就是依靠品牌挣钱，现在一些超级IP，说到底就是品牌
      • 只有品牌，没有口碑：如果你的产品并不能解决客户的实际问题，口碑不大好，品牌知名度再高也没用，客户黏性很差
      • 如果创业者能够将口碑和品牌放在同样的位置，便会拥有别人无法取代的竞争优势。即便有一天，你的事业真的走向了末路，也会比别人更容易东山再起
    • 5.价格
      • 价格也是我十分认可的好秘密之一，价格战属于非常高级的竞争方式
      • 在价格战中打得竞争对手丢盔弃甲，而自己还活得很好，靠的是什么？是科技、运营能力和大批量采购
      • 如果创业者真的能让某行业的产品价格产生根本性的变化，那么他同样也能拥有较强的竞争优势。这是非常高级的竞争，你的企业必须拥有其他方面的秘密，才有可能做到这一部
      • 所以小微企业刚起步的时候，不建议创业者去做低端市场，低端市场具有极大风险，做低端市场的都是巨头，它们可以容忍在一段时间内不赚钱，甚至赔钱。用有限的启动资金跟巨头们火拼，不是明智之举
      • 建议初次创业者最好做中端市场，太高端你够不上，太低端你赔不起。中端市场的好处，在于行业中的每个人都能挣到钱，，不会出现让你无法承受的风险，能够让你在保证存货的情况下攒足粮草以待时机
    • 6.用户
      • 用户是一个好秘密（粉丝经济）
      • “1000铁杆粉丝”原理：一个品牌只要有1000名铁杆粉丝，就可以活得很好
      • 对于创业者来说，你需要管理好你的客户，让他们跟你建立紧密的联系，让他们发自内心地爱你
      • 用户是创业者地衣食父母，也是你的力量源泉，如果运营好你的用户，那么你甚至可以让他们帮你改进产品
  • 超越竞争的“十倍好”原则
    • “十倍好”原则：要么不做，要做就要比同行做的十倍还好
    • 创业者想设计一款产品，就必须比同行们的产品好上十倍，这样才算真正拥有一个能够为你提供抗风险能力的好秘密
    • 要想实现十倍好的效果，你必须不断克服惯性思维的阻力，需要十倍好的方法，需要沿着十倍好的方向去琢磨如何才能拥有十倍好的进步
    • 这是一种以“以终为始”的思维方式，用十倍好的结果倒退过程中的每一个环节，去寻找可能被颠覆的地方，产生颠覆性的进步
  • 秘密是一个慢慢积累的过程
    • 1.秘密的积累需要过程
      • 作为一名创业者，你要知道自己现在的优势是什么，在朝哪个方向努力，有哪些地方在进步，这就是打造秘密的途径
      • 成功的企业或者创业者都是通过长期积累才有了今天谁也学不会、抢不走的秘密
    • 2.如果没有秘密，不妨假装自己有秘密
      • 不管你有没有秘密，你都的让你的员工和合作伙伴相信你的企业有秘密，这样才能有效提升他们的信心，支撑他们一直跟着你走下去
      • 暂时赢得合作伙伴的信任和寻找真实秘密的时间，时间是每一名创业者最需要的东西，市场不会等待你和你的企业壮大，你只能自己争取时间，孕育出秘密之花
      • 秘密属于会动脑子的人，你需要做的是始终坚持自己选定的方向，慢慢积累优势，并想方设法改进自己的不足之处。时间一长，优势便会成为“胜势”，成为你的秘密所在
  • 找到秘密之后，你得先做验证
    • 一切没有找对秘密得创业都是在谋财害命（害的是自己的创业生命和员工的职业生命）
    • 1.价值假设
      • 价值假设：是假设客户在使用你的产品和服务时，能够实现他们的价值需求。
      • 验证价值假设：在创业之前，你应当先弄明白自己即将做的这件事到底有没有价值；价值是真实存在的，还是仅仅停留在你的想象中
      • 如果你不去验证，就没法知道它是对是错、能不能真正为用户带来价值。在这个基础上创业，失败的风险很大
      • 验证的最好方法是卖，而不是问。价值假设最好的验证方法，就是收费
      • 客户是否会为你的产品或服务尖叫？因为只有给客户提供足够的价值和服务时，他们才会尖叫
    • 2.增长假设
      • 验证这个秘密的增长能力，如果客户使用你的产品后，觉得确实很好，能够满足他的实际需求，体验也不错，那么他会推荐给其他客户，为你进行转介绍。这样一来，就能产生“让客户带来客户”的销售效果，让产品的销量持续增长
      • 客户是否会把你的产品或服务推荐给他的朋友？因为只有推荐给他的朋友，你才能拥有更多客户，企业才有可能实现快速增长
    • 在这两个假设都成立的前提下，你的产品或商业模式才有可能成功
  • 打造最小化可行性产品
    • MVP：Minimum Viable Product，最小化可行性产品。MVP，学会用最低风险的方法去探索未来
    • 当你想要尝试你的想法时，风险最小的方式是在开始时不要投太多钱，而是先做一个简单的原型，也就是最小化可行性产品，然后通过测试，收集用户的反馈，快速迭代，不断修正产品，最终适应市场的需求。MVP有两个关键点，分别是最小化和可行性
    • 1.最小化
      • 你可以打造一个最小化可行性产品，能不花钱最好就不花钱，能花1万搞定的事情就别花5万，能花10万的就别花100万
      • 一个初创企业，完全没有必要租个店面，这样太铺张
      • 对一般的小体量创业者来说，一二十万就已经是一个相当大的数字。如果花了20万还没有实现前期定下的市场目标，那就赶紧撤手。那些“锲而不舍”的传说实际上是创业者的毒药
      • 对初创企业来说，MVP的目的就是将转弯的成本最小化，因为公司体量小，决策成本低，创业者做出改变的方式相对比较轻松
    • 2.可行性
      • 良好的用户体验应该是最小化和可行性二者的有机结合。如果过于重视成本控制、忽略了产品的可行性，最终只会产生糟糕的用户体验
      • 关键在于平衡，把成本的“最小化”和产品的“可行性”结合起来，放在同等重要的位置。只有真正实现两者的平衡，才有可能找到真正能够打动客户并让客户愿意买单的产品
  • 融资需要有度，钱不是越多越好
    • 在寻找秘密的过程中，千万不要忽略现金流，现金流出问题是很多创业公司倒下的一个重要原因
    • 在发现秘密的过程中，一定要把现金流放在非常重要的位置
    • 正向现金流：你得有不断流进来得现金，让自己的公司尽可能处于盈利状态，而不是靠融资续命
    • 融资需有度，钱并不是越多越好。很多看起来美好的项目，尤其是二次创业，最终都死于手里的钱太多。即便你有融资的能力，也别融太多钱，这对二次创业者而言，是潜在的巨大风险
    • 很多二次创业者在拿到大量融资后，心态出现了明显的膨胀，思维方式出现了很大的转变。由于没有资金上的压力，没有生死存亡的危机考验，他们便很容易循着最令自己舒服的套路，按部就班地往前走，风险地因子就此埋下。每一天都在想尽办法花钱
• 第4章 反脆弱的结构设计
  • 学会从不确定中受益
    • 经济环境恶化、政策调整，原材料涨价，员工离职等等，这些让创业者害怕的潜在的风险其实都是表象，归根结底，大家都害怕一件事情——可能出现的不确定性
    • 反脆弱，就是如何应对黑天鹅事件，从随时可能发生的不确定中受益
    • 黑天鹅事件：指的是不可预测的重大稀有事件。它在意料之外，却又改变一切，这就是不确定。人类总是过度相信经验，而不知道黑天鹅事件出现一次就足以颠覆一切
    • 黑天鹅具备以下三个特征
      • 1.意外但必然性：往往出现在通常的预期之外，也就是在过去没有任何能够确定其发生的证据，但它一定会发生
      • 2.冲击性：黑天鹅事件一旦发生，会给原本发展态势良好的社会、组织或个人带来致命打击，产生极端后果
      • 3.事后可预测性：虽然黑天鹅事件具有意外险，但是人的本性促使人们在事后为其的发生编造理由，并且或多或少地认为它是可解释和可预测的
    • 黑天鹅核心假设：你不需要去猜测黑天鹅事件，因为它一定会发生
    • 创业的脆弱性越来越强，风险也越来越大
    • 反脆弱：就是当你知道黑天鹅事件一定会发生的时候，你必须具备一种能力——变得更好，而不是保持不变，或者变得更糟糕
    • 反脆弱绝不等于坚强不屈，铁球不小心掉地上，它不会发生任何变化，这叫坚强，即在黑天鹅事件发生时保持不变；乒乓球掉地上会弹得更高，这就是从不确定中受益，乒乓球具备的正是反脆弱的能力
    • 脆弱的反面并不是坚强。坚强只能保证创业者在不确定中维持原装、不受伤，却没办法更进一步、让自己变得更好
    • 而反脆弱的能力，不仅能让创业者在必然出现的不确定风险发生时保全自我，还能让其变得更好、更有力量
    • 在创业的过程中，除了会遭遇黑天鹅事件，还常常要面对能够给你带来进步机会的挑战。所以你需要具备反脆弱的能力，主动为自己设计一整套反脆弱的商业结构，增强自己的软硬本领，努力从中获益
    • 从不确定中找到生存点和发展点，这就是低风险的创业过程
  • 设计反脆弱的商业结构
    • 一个具备反脆弱能力的创业项目，最重要的设计特征是成本有底线，即便你一直亏本，最多到达成本的底线，而不会无休止地亏下去。但收益却没有上限，我们可以不停地赚钱，不会出现明显地“天花板”
    • 脆弱的商业结构：成本无底线，而收益却有上限
    • 餐饮行业是典型的“四高一低”：税费高、房租高、原材料成本高、人力成本高、利润低。饭馆的收益上限很明显，总空间是有限的，即便翻台率再高，能产生的收益也是受限的
    • 麦当劳做的其实是知识产权生意，店铺就是IP，这才是它最重要的产品，其店铺实现了高度的标准化。麦当劳从传统的创业模式，很快转变了商业结构，走上了加盟连锁的可复制道路，打破了收益的“天花板”，而成本却由加盟商自己买单
    • 当你找到一个社会问题之后，需要事先设计一个具备反脆弱结构的商业模型，才能具备一定的反脆弱能力，才有可能应对随时可能出现的黑天鹅事件
    • 反脆弱的商业结构，其实就是将失败的成本控制在最低限度，同时不断放大收益的上限。一旦形成这样的商业结构，企业的抗风险能力就会极大地增强，即便出现巨大地黑天鹅事件，你也有充分的转圜余地，可以自由选择下一步的发展方向
  • 找到“非对称交易”的机会
    • 创业的真相在于你要认清楚这个世界不是线性的
    • 这个世界是曲线的，真正按照线性模式发展的情况少之又少。因此，才会有那么多的不确定和随机事件
    • 曲线带来的是大量的不对称性，其中蕴含着一种思维方式，叫作“非对称交易”——损失和收益并不完全对应
    • 如果你想要低风险创业，那么关键在于找到非对称交易的机会。如果你处在一个对称交易的结构中，永远也别想获取丰厚利润
    • 对于当年的房地产商而言，一个楼盘从无到有，他需要的只有一笔押金和一个敢于冒险的想法
    • 一旦认清了这种非对称性，你就有了更大的选择权，有了更多发挥反脆弱性的空间
  • 固定资产不产出任何收益
    • 增加固定资产导致企业规模越来越大，脆弱性也越来越大。一旦出现“订单断档”的“黑天鹅”，收益将明显下降，可成本却降不下来，规模也就成了企业的包袱
    • 在很多创业者心中，固定资产特别值钱，他们都喜欢将盈利不断投入固定资产这个无底洞中，实际上，固定资产本身不产出任何效益
    • 例如：没有人才、没有科技、没有创新、没有知识产权的硅谷，一分钱都不值
    • 土地、设备、员工对创业者来讲只是负担，会让企业存在极大的风险
    • 很多创业不停地为创业加注，不停地让自己变得更加脆弱，这样反而经不起风险地打击
  • 创业需要有情怀的追求
    • 创业者在成长的过程中，一定要有情怀的追求，因为情怀带有明显的反脆弱色彩
    • 你的使命、个性和气质会把你带到特别想去解决的问题上去，让你对生活始终充满了热情和探索精神。这样的创业者往往更容易成功，更能抵御不确定的风险
    • 如果一个人没有情怀和理想，创业过程遇到困难，心态容易出现问题，一旦心态发生了变化，你的反脆弱能力就会比较差
    • 任何一个单向度的创业者都会面临崩塌的危险，面临黑天鹅事件的发生
      • 当人生窄化到一个方向时，你就变成了一个标签
      • 如果你是一个“人”，那么你可以在任何一件不确定的事情发生时学到东西，不断成长，不断调整和学习，不断完善自己的人格和创业思路
    • 如果你是一个有情怀的创业者，那么就算是某个产品没能赚到钱甚至赔钱，你还可以享受情怀
    • 创业者本身需要情怀，而你的员工或多或少需要点“匠人精神”
    • 秋山利辉将“匠人精神”总结为三点：“于世情怀、凡事自律和学会感恩”
      • 1.创业者需要抱有情怀，热爱、真诚，抑或是专注，这样才能具有较强的反脆弱能力
      • 2.无论遇到什么事，做好自己才是关键，别过于在意其他人的看法，你毕竟不是他人眼中的“标签”
      • 3.学会感恩他人，重新认识你和父母的关系，和世界和解，你才能真正拥抱创业，去享受创业的过程
    • 创业最痛苦的事莫过于只把事业当做谋生的工具。因为无法享受创业给你带来的快乐，所以你会觉得自己很脆弱。当你看到创业既可以满足你的物质需求，又可以给社会带来意义的时候，你就增强了自身抗风险的能力
  • 配置你的“创业杠铃”
    • 1.好的企业家不是善于冒风险，而是善于控制风险
    • 2.你在一个领域内感受到安全，才能够在另外一个领域内充分创新
      • 如果你把所有的宝都押在创业上，那么你一定不敢创新，因为这是你的身家性命
      • 如果想要做到反脆弱，需要学习“君子不器”，即让你成为一个全方位、多向度的人。这样你才是创业的真正主人，拥有充分的自主选择权，可以在任何层面发挥你的优势
      • 脆弱和反脆弱的最大区别就在于你有没有可选性。只要有选择的余地，就具备反脆弱的能力；一旦失去选择权，你的公司就是一家十分脆弱的公司
    • 杠铃式配置，指的是创业者需要学会做多手准备，合理分配自己的时间、精力和资源，在杠铃的两头都有储备，为自己留下充足的选择选，而不是一条路走到黑，在一颗树上吊死
    • 只要我们能够在内容层面不断精进突破，就不会担心某一天会遭遇不确定性
    • 通过思维方式的转变，扩大自己生意的选择空间，让自己在风险发生时可以选择杠铃的另一端，从而活得更好。这样一来，你就拥有了反脆弱的本事
  • 确保公司拥有选择权
    • 反脆弱的商业结构是“成本有底线，收益无上限”，但是反脆弱性是可以不断进阶的。在公司的能力不断提升的过程中，反脆弱绝不意味着公司不能够投资科研，而是在确保自己拥有选择权的情况下，有多大的能力就办多大的事情
    • 反脆弱是一种能力，而不是一种构思。无论你拥有怎样的战略目标，进行怎样的战术决策，大前提都是保证自己的安全。成功了最好，不成功也没事，不会让你的企业伤筋动骨
    • 1.创业不能反人性
      • 反脆弱的核心前提是黑天鹅时间必然会发生
      • 创业不是反人性，你让员工时刻处于危机之中，他就会“骑驴找马”，随时带着你的商业秘密去其他公司上班。员工如此，你的上游供应商和下游经销商也都一样
      • 那些让周围的人变得焦躁的人，多半是习惯以自我为中心、不会考虑别人感受的人。这样的创业者不可能真正关心客户，不会想着为社会解决问题，自然也不会拥有更强的反脆弱能力
    • 2.反脆弱的边界
      • 确保公司拥有选择权的阈值，称之为“反脆弱的边界”。不同体量的公司，反脆弱的边界自然不同
      • 花100万还做不起来的事情，即便花1000万依然做不起来
      • 关注用户体验当然是件好事，但一定要有全局思考的能力，不盲目自信，也不贸然行事。诸如“卖房创业”这样的举动十分冒险，还会降低创业者反脆弱的能力
  • 能力陷阱和资源陷阱
    • 创业是一个不断调整的过程，谁也无法一蹴而就
    • 很多创业者不是先为自己设计一套反脆弱结构的商业模型，而是先考虑自己擅长做什么，有那些便利条件和资源，这种思维方式十分可怕
    • 1.能力陷阱
      • 能力陷阱：在生活或工作中，大多数人都乐于去做那些自己擅长的事，一方面因为驾轻就熟，不容易出问题，而另一方面则因为更容易获得成就感。这是一个正向循环，因为你做的次数多，所以你更擅长；因为你更擅长，所以你就更愿意去做
      • 能力陷阱严重束缚了创业者的想象力，限制了他们的选择权，让他们永远局限于自己的一亩三分地，无法从社区问题出发去解决问题，其抗风险能力极差。无畏者无畏
      • 创业的第一步在于你想为这个社会解决什么问题，而不在于你会什么，有哪方面的能力。即便你什么都不会，只要能找到一个又大又痛的问题，努力去学习、去提升自我，你就都能学得会
    • 2.资源陷阱
      • 陷入资源陷阱的创业者就像发射火箭一样，过于看重资源的作用，创业前一定要事先准备好足够的资源、人力、空间和资金
    • 能力陷阱和资源陷阱是反脆弱思维最大的两个天敌，陷入其中，就会将创业的选择空间拱手让出
    • 如果项目在创业之初就陷入了能力陷阱或资源陷阱、能否成功完全靠运气的话，那么我送给你一句话——你能想到最坏的事情一定会发生。这是“墨菲法则”，也是反脆弱思维的核心前提
• 第5章 赋能生物态创业团队
  • 简单体系&复杂体系
    • 1.简单体系
      • 能够找到明晰因果关系的体系，就是简单体系
      • 只要这个体系可追溯，可分解，可以找到明晰的因果关系，就属于简单体系的范畴
    • 2.复杂体系
      • 与简单体系相对的就是复杂体系，你无法从这种体系中找到非常确定的因果关系
      • 这是一个非常复杂的体系，在整个传递过程中，你无法通过调整某个具体变量来改变最终的结局。每一个环节都至关重要，但也都存在变数
      • 你永远无法复制一个人的成长经历，因为其中充斥太多的变数
    • 针对体系的不同，又产生了两种迥异的管理思维——机械态管理和生物态管理
  • 机械态管理vs生物态管理
    • 1.机械态管理
      • 泰勒用掐秒表的方法，让人们相信管理学是一门建立在明确的法规、条文和原则之上的科学，理应适用于人类的各种活动，从最简单的个人行为到经过充分组织安排的大公司的业务活动
      • 世间万物，物极必反。机械态管理的思维方式往往导致盲目的模块化
      • 打造创业团队需要一个极其复杂的体系，如果你遵循机械态管理的思路，必然走向失败
    • 2.生物态管理
      • 万物是“长”出来的。“长”出来以后进行挑选，适应的留下，不适应的拿掉，这就是生物态增长
      • 大量简单的东西结合在一起，会产生一种非常重要的效应，这就是生物态
      • 管理者不能把人过度简单化，不能把创业团队的一切事情都交给技术来解决
    • 3.由机械态团队向生物态团队转变的三行代码
      • 想要管理好一支生物态团队，最重要的事情就是赋予它最简单的三行初始代码，然后不断迭代。三行代码如下：
      • ①为社会做贡献
        • 你的创业目的如果只是想多赚钱，那么最后的结局一定是失败
      • ②终身成长
        • 最重要的还是自己能不能从中学到东西，有没有不断努力，不断成长
      • ③持续尝试新事物
        • 员工一旦陷入舒适区，就会失去前进的动力，出现明显的职业倦怠，整个团队也就失去了进取心
        • 新鲜事物会带来人的求知欲和成就感
        • 如果创业者能够给予每一个员工更大的自由度和成长空间，你的团队就有能力容纳海量的员工，而这将是整个组织变革的开始
  • 母系统的稳定来自子系统的不稳定
    • 机械态管理靠的是“怕”：怕失业、怕扣钱、怕丢脸等方式，让员工稳定
    • 随着技术水平的不断提升，移动互联网放大了每个人的能力。现在的人再也不愁缺平台，对有才华的人来说，到处都是舞台
    • 在这种时代背景下，人的个性需求也得到了放大，员工越来越看重自己是否被尊重、个人的创意是否有机会实现、自己是否能在平台上获得成长的空间，而不愿意再接受传统的机械态管理方式
    • 1.母系统是大自然，子系统是生命体
      • 将整个母系统视为大自然，而不是一部机器，将每一个子系统都视为一个生命体，而不是机器中的一个零件
    • 2.母系统的稳定性，来自子系统的不稳定性
      • 要想寻求母系统的稳定，就不能让子系统太过稳定，否则母系统便会面临崩盘的危险
      • 为了确保整个团队的健康发展，你就不能让员工过于安稳。如果每个子系统都安于现状，不思进取，没有学习和成长的动力，那么一旦外界环境和市场发生变化，整个母系统就会猝不及防，陷于危难
      • 对待员工和对待代理商是同一个道理，生物态管理的思路就是尽量让员工多元化发展，让他们拥有越来越强大的反脆弱能力
      • 成功地调动员工地不稳定性，整个创业团队的稳定性就能有效提高
  • 好的人才都是“长”出来的
    • 人才是企业永恒的主语。没有人才，再好的想法也无法落地，再宽的护城河也难以持久
    • 对创业者来说，手中有人，心中不慌，初创企业最缺的就是人才
    • 1.好人才都是“长”出来的，而非请来的
      • 创业团队是一个复杂体系，你需要将它打造成有机的生命体，这个生命体有灵魂、有价值观、有演进的动力、有学习和自我修复的能力。生生不息、不断成长，这才是创业团队的核心要义
      • 生命体需要的人才，只能从内部生长，而不是从外界请来。所以，穿创业者如果想要打造一个“群智涌现”的团队，就需要拥有生物态的思维
      • 生物态思维：先让人才从丰富的土壤之中自由地萌芽，有了萌芽之后，物竞天择，适者生存，能最后存活下来的，就是你需要的人才。好人才都是“长”出来的
      • 无论如何，都要让孩子幸福、开心、善良、成为一个好人。这就是复杂系统的“丰富土壤”
      • 有教无类：给予每一个员工从分的机会，让他们自己成长，这就是生物态的思维
      • 没有任何事是只有特定人才方可做到的，只要有一个人能做到，全世界的人应该都能做到，差别只存在于努力程度的不同
    • 2.成长比聪明更重要
      • 如果用机械态管理方法去应对创业团队这一复杂体系时，那么你会给这个组织带来极大的熵增（由有序向混乱发展）。人越多，熵增越快，管理中出现的摩擦就越多，以至于出现大量的矛盾和不满，员工纷纷离职
      • 所有的生物态团队都要有明确的方向，进化就是团队的终极目标。例如：微软CEO上任后提出用微软的科技力量为世界上每一个组织的每一个人赋能
      • 人的思维模式分为两种：成长型思维和固定型思维
        • 固定型思维的人身上装着评判性的软件，每天的关注点都是谁比我更笨，我得证明我是这个屋子里最聪明的人。在这样的人眼中，任何挫折、批评和否定都是对他的严重打击
        • 成长型思维的人从来不会考虑谁是最聪明的人，也不会过于在意别人的目光。他们考虑的唯一一件事：我能不能从中学到东西，我可不可以变得更强，我能不能继续成长
      • 创业者千万别担心员工越轨，做了本职工作以外的事情。你真正需要注意的，是他做这件事情的发心——他是否努力尝试变得更好
      • 一个创业团队如果能够倡导终身成长的想法，为每一个员工提供足够丰厚的成长土壤，就将拥有源源不断的优秀人才
      • 承认自己落后没关系，因为最重要的事情是成长，是你有没有每天都在进步，这是美德背后的美德
  • 守住底线，允许员工犯错
    • 创业者要弄清自己在团队中的定位。你只是个帮忙的，在守住原则和底线的大前提下，帮他们分析结果，为他们提供思路
    • 1.守住底线
      • 世界上有很多事都讲究中庸，也就是常说的“过犹不及”，创业正是如此——做得太过了不行，做得不到位也不行
    • 2.允许员工犯错
      • 让每一个员工都有自由成长得空间。给员工成长的空间，允许员工犯错，这些才是生物态团队得管理者最应当做的事情
      • 创业者要和员工一同成长，而不是用机械态得方法，像搭积木一样将员工拼成你自己的样子
      • 任何团队或个人的成长，都是一个不断试错、不断改进的过程，不犯错就不会意识到自己存在的各种缺陷，更不知道改进的方向
      • 为什么会有那么多的创业者喜欢对团队指手画脚、发号施令？他们其实是想将自己和团队可能出现的一切错误划清界限
      • 创业者需要跟员工和代理商共同承担错误，仅仅允许员工犯错还不够，在员工犯错的时候，你还要跟他共同承担错误带来的后果，这才是生物态的思维
    • 3.激发员工的善意
      • 管理的本质，其实就是激发和释放每一个人的善意。管理者要做的是激发和释放人本身固有的潜能，创造价值，为他人谋福祉
      • 当你能够最大限度地激发他人的善意时，你遇到好员工的机会就比较多，好员工是被你激发出来的，因此你得到的回报就会比较高，你会更愿意信任和培养员工，这形成了一个正向循环
      • 生物态管理思维有一个大前提：你的产品设计和商业模式必须具有足够强大的反脆弱能力，不会因为员工的一时之失就一蹶不振。在基础之上，你要做的就是尽可能地激发员工地善意，让大家朝着共同地目标自发奔跑
  • 建立和前员工的“联盟”
    • 如何才能保持员工的不稳定性？最好的方式是让员工知道自己迟早会离开这个团队，离开才是最大的不稳定
    • 1.离开前，帮员工塑造成长型心态
      • 创业者应当让每个员工都思考一个问题：“你不会永远留在这个团队里。有朝一日，当你决定要离开的时候，你希望自己成为一个什么样的人？”这个问题实际上是在帮助员工寻找自己的职业目标
      • 你需要帮他形成终身成长的想法，要让他知道这是自己的选择，是自己想要成为一个更好的人
    • 2.离开后，和前员工建立联盟
      • 如此的做派，不仅让企业失去了前员工可能带来的团队发展机会，也会对现有员工造成消极的心理影响，致使整个团队军心动摇，为日后的发展埋下隐患
      • 使雇主与员工从商业交易转变为互惠关系的框架，鼓励公司和个人相互投资，组建全新的联盟体系，将非终身雇用的员工变为公司的长期人脉，并吸收员工的高效人脉情报
      • 在生物态团队中，前员工是资源，而不是负担。虽然前员工离开了创业团队，但是你的资源却在源源不断地增加
      • 无论员工离职后是去其他公司上班，还是投身创业，你都可以跟他形成很好的联盟关系。这样一来，你的人脉资源就会变得越来越多，团队的反脆弱性也会越来越强，最终成为一个坚不可摧且无坚不催的母系统
  • 学会为团队的状态赋能
    • 海底捞赋予服务员一定的免单权，让其有强烈的责任感和主人翁意识
    • 人的状态和生理学的关系：睾酮含量越高，说明这个人越有劲；皮质醇含量越高，则反映出这个人的压力越大。所以一个人的最佳状态是睾酮高、皮质醇低
    • 睾酮又称睾丸素、睾丸酮或睾淄酮，由男性的睾丸或女性的卵巢分泌，它具有维持肌肉强度及质量、维持骨质密度及强度、提神及提升体能等作用
    • 赢家效应：它可以增加人的自信心和冒险精神，并且在正面回馈的循环中，提升再次获胜的概率
    • 分析一件事情就要分析到生理层面。否则，你看到的依然仅是表象，而不是真正的原理
    • 当你通过各种方式，让一个员工的睾酮分泌量升高，皮质醇分泌量降低，他就能保持上佳的状态。状态对人的影响十分巨大。
    • 快乐是会传染的，员工的良好服务状态能够有效提升客户的体验度和满意度
  • 生物态团队的管理和沟通
    • 创业团队是一个极其复杂的体系，整个团队就是大自然。既然是大自然，强调的肯定是不同物种的和谐共处，创业者需要尊重每一个员工的不同类型，对其采取不同的管理方式，既孔老夫子说的“因材施教”
    • 生物态创业团队中的员工的确需要具备成长型思维。但成长也要分阶段进行。创业者需要掌握一套完整的管理方法和沟通工具，以应对不同类型员工的管理需求，即情景领导
    • 1.指令型
      • 领导定义下属的角色和任务，并密切监督他们。领导制定并宣布决策，所以沟通主要是单向的
      • 该阶段工作能力比较低，但有着较强的工作意愿。这是需要的是指令
    • 2.教练型
      • 领导定义角色和任务，鼓励并培训下属。决策由领导制定，但是基于员工提出的多项问题，这种沟通更多呈现出双向性特征
      • 入职半年，有一定工作经验，工作能力得到了显著的提升。但由于长期被人换来喝去，他的工作意愿已经不那么强烈，这时候他需要的不再是个指挥官，而是一名教练。教练会根据遇到的具体情况，向他提出不同的问题
      • 该阶段做决定的依然是教练，而不是这名员工
    • 3.支持型
      • 领导寻求下属的参与和建议，并鼓励下属积极思考和分享
      • 该阶段员工由于依然无法自己做出决定，工作意愿只能归于中等。需要给予员工大量支持，尊重他的个人能力，进一步提升他的工作意愿。例如：你先问他：“这件事你打算怎么处理？”听完他的回答之后，对他说：“我觉得你说的不错，就按你说的办。”这一阶段的员工需要得到来自上层的大量支持
    • 4.授权型
      • 下属对制定决策和解决问题负全责。设定长期目标之后，领导通过汇报与绩效回顾来进行掌控
      • 当你发现这名员工的成长速度很快，按照他的想法，事情大都能够得到圆满解决时，你需要做的就是给他充分的空间，让他有机会独当一面，这就是“授权”。在这种情况下，他的工作能力已经得到了验证，而且工作意愿也会极其强烈
      • 他已经成为创业团队中的骨干，是你的左膀右臂，我将此类员工称为“授权型”
    • 情景领导是比较高阶的管理手段，由于对员工类型进行了细致划分，产生的管理效果也十分明显，能够让员工拥有较快的成长速度。当然，情景领导绝不仅停留在思路和方法的层面，它是一种能够落地的管理手段。以下是与之配套的四种沟通工具——TDAO
    • 1.T：指令型沟通工具——告知
      • 对待没有多少工作能力的新员工，采取告知（Tell）式沟通，告诉他具体的一件事情应该如何分步骤完成，注意要点是什么
      • 告知式沟通最大的好处是会让员工觉得思路清晰，学习的效率较高，并且有明确的责任人
      • 不足之处也很明显，使用次数多了，员工就容易懈怠，对你产生高度依赖。无论事情处理的结果如何，反正都是你告诉他这样做的，他自己完全不用承担责任
    • 2.D：教练型沟通工具——讨论
      • 讨论（Discuss）的好处是让员工充分理解你处理某件事情时的具体用意。一旦弄明白了事情背后的原理，他就可以举一反三、触类旁通，成长得很快
      • 为了节约你的精力和时间，你需要尽快从员工中挑出打算重点培养的人，尽快将其培养成授权型员工，让他代替你成为其他员工的教练，并以此类推。这就是一个复制裂变的过程
    • 3.A：支持型沟通工具——提问
      • 提问（Ask）是面对支持型员工时最合适的沟通工具，好处显而易见。由于受到了尊重，员工的工作意愿和主人翁意识都会得到极大提升，能有效激发他们的潜能，也可以为你节省大量的管理成本
      • 创业者千万不要越俎代庖替他想主意，你的最终目的应该是激发员工的潜能，而不是自己的潜能
      • 提问的关键，在于你一定要让对方去寻找答案。无论经历怎样的困难，只要他最终找到了解决方案，他的自信心和成就感就会立刻提升，因为他能感觉到是自己在控制这件事情
      • 提问的四大步骤GROW
        • （1）G：目标
          • 第一组问题全部针对目标（Goal）：“你的目标是什么”“你想解决什么问题”“你想在什么时候解决”等
          • 在这个环节，创业者的作用是帮助员工将目标越来越清晰地描述出来，一旦你发现他已经明确自己的目标，第一组问题便宣告结束
        • （2）R：现状
          • 现状（Reality）如何，比如：“现在的情况怎么样”“发生了什么变化”“你做了哪些应对措施”“分别有什么结果”“你有什么资源”等
          • 这组问题的目的在于让员工对现状有清晰的认知，而不是一团乱麻
        • （3）O：选择
          • 选择（Option，）“还有吗”，反复问员工这个问题还有其他解决办法吗，人们往往会有特别强烈的限制性想法，总认为自己已经想到了解决问题的全部方法，事实并非如此
          • 尽可能地激发他的想象空间，让他在寻找答案地过程中兴奋起来：“哇，原来我也能想到这么多办法！”
        • （4）W：意愿
          • 意愿（Will）。这组问题是高擦收尾部分，如：“你刚才想的这么多方法，哪一个是你最喜欢的”“接下来，你打算怎么做”“你觉得下一步什么时间进行比较合适”“如何才能让我知道你做了”“你会遇到哪些困难”“遇到这些困难向谁求助”“你需要准备什么东西”等
          • 还有一个非常重要的问题：“以10分为限，你觉得自己完成这件事情的可能性有几分？”如果回答是低分，则证明他信心不足，就要接着问他：“调整哪些因素可以提高这个分值？”让他自己去查漏补缺，最终给出8分、9分或10分的答案
    • 4.O：授权型沟通工具——观察
      • 此类员工其实不需要你进行过多的沟通，你要做的事情就是充分授权给他，然后观察（Observe）他的动静
      • 有授权则必有观察，即便你再用人不疑，过度的信任也容易坏事
      • 观察确实是一个不错的沟通工具，但有其适用对象和环境，千万不可一概而论
    • 选择何种沟通管理工具，不要只看到某种方法的片面优势，而不去思考整体的复杂性
• 第6章 最优客户发展方法：MGM
  • 十万人说不错，不如一百人尖叫
    • MGM:Member Get Member，让客户带来客户
    • 创业成功的第一要素，绝对不是营销套路和推广策略，而是优质的产品
    • MGM的前提是产品。如果没有一个特别好的、被验证过的产品，任何推广营销手段都是对你的毁灭性打击
    • 1.客户只会给你一次机会
      • 创业者一定要学会珍惜自己的品牌，因为客户只会给你一次机会
      • 一旦你辜负了客户的信任，他便会对整个创业团队产生质疑。即便你很快就推出更新的版本，他也不会再用了
      • 你在产品上下的一切功夫，用户都能感知，并“用脚投票”
    • 2.创业者没必要买流量
      • 你必须做出一个又一个能让客户尖叫的产品，只有让客户尖叫了，他才会心甘情愿帮你带来其他客户，这样的流量才有意义
    • 3.啊哈时候：与其让十万个人都说不错，不如让一百个人尖叫
      • 不错的意思是“好”，满足了客户最基本的预期；而尖叫则代表“足够好”，远远超出客户的预期。世界上有非常多不错的产品，客户的反馈往往是不退货、不给差评，仅此而已。只有足够好的产品，客户使用之后才会很激动，才愿意主动将它分享给身边的人，从而为企业带来新客户。与其让十万个人说不错，不如让一百个人尖叫
      • 创业成功的核心一定是产品足够好，能够让客户尖叫
      • 多在产品设计上下功夫，让每一个客户在最短的时间进入“啊哈时刻”。只有这样，他才有可能去转发和分享，为你带来新的客户
      • 产品的“啊哈时刻”才是关键，做不到这个不要谈增长
  • 让客户为你带来新的客户
    • 你要学会让客户为你带来新的客户，或者说让第一次发展的结果成为第二次发展的基础，就像滚雪球一样
    • 所有创业团队普遍面临的一个大问题——如何才能让你的客户为你带来新的客户。要想解决这个问题，无非从两个方面入手，一个是让客户参与销售，另一个是让客户提供口碑
    • 1.让客户参与销售
      • 让他们成为你的“销售员”，直接拉动你的销售业绩
      • （1）直销
        • 直销是典型的让客户参与销售，但它需要牌照，你得拿到相关部门给予的资质才能做，一般的初创企业够不上这个门槛
      • （2）代言
        • 让客户为你代言，这种方式比请明星做广告更划算。让顾客分享购买链接，然后给发链接客户一定的奖励和优惠
        • 为了降低风险，在客户愿意为你代言时，最好不要直接分给他佣金。如果直接将代言和金钱挂钩，会引发很多人的抵触心理，他们并不愿意单纯为了钱去代言产品。客户更愿意得到的是荣誉感和责任感。比方说你可以回馈给他一些积分、发短信对他表示感谢，或者和他进行深入的互动，让他觉得为你的产品代言是一件很光荣的事情，如果不这么做，会让亲朋好友与难得的好产品失之交臂
      • （3）微商
        • 假如你是一个KOL（Key Opinion Leader，关键意见领袖），或者你拥有一个粉丝众多的公众号，最好的变现方法并不是直接做广告（俗称“硬广”），而是进行软性宣传（俗称“软广”）。
        • 直接给企业打广告的转化率并不高，而一篇带有温度的推荐文章，能够让粉丝感受你的真诚，即便你最终的目的还是帮企业卖货
        • 当你发现社会上越来越多的资源都愿意帮你卖产品的时候，你想不做大都难
    • 2.让客户提供口碑
      • 新时代营销漏斗：分享、搜索、知晓、尝试、购买、
      • 客户分享的结果将直接影响该产品被搜索的效果，继而影响新客户的知晓、尝试和购买流程
      • 搜索优化，搜索是一门技术活，建议你让专业的人从事，毕竟他们的经验更丰富，也能让你面临的风险更低
      • 分享，你要给客户足够的动力，让他在使用产品之后给予好评，并愿意将产品的使用感受分享到自己的社交网络里。这就意味着，创业者务必深入了解分享的相关技巧，这是检验产品是不是足够好、有没有解决对方问题的重要环节和步骤
      • 如何才能让客户主动分享你的产品呢？从广告学的角度总结了五个关键要素：专业化、简单化、情绪化、可视化、故事化。以下为具体解释
      • 提升专业的广告品味（专业化）
        • 优秀的创业公司，创始人都对广告学十分精通，都是有销售能力的老板
        • 能够让你兴奋的广告往往不是好广告。它能让你兴奋，可未必能触达客户心中的那个点
        • 对于创业者而言，你并不需要绞尽脑汁琢磨那些绝妙的创意，也不需要亲自动手做图，只需要拥有专业的判断能力，能够判断哪个广告好，哪个广告不好，这就足够了
        • 以产品为依归，没有最好的广告，只有最适合产品的广告
        • （1）区分产品的两大维度
          • 产品可按两大维度分类。第一维度的评判标准是购买的动因，看客户是主动购买还是被动购买；第二维度是产品的重要性，即某件产品对于客户而言是否重要
          • ①主动购买型与被动购买型
            • 客户出于兴趣、爱好、心情、生活品质、个人享受等因素主动购买的产品，称为主动购买型产品，反之，则是被动购买型产品
            • 这两种类型的产品要相对来看，主动就意味着非刚需，刚需产品则是典型的被动购买型产品，比如说手纸、洗衣液、洗漱用品等生活必需品
            • 别墅等享受性住房，属于主动购买型，普通住房，属于被动购买型
            • 奔驰、宝马等高端轿车属于主动购买型，普通代步汽车属于被动购买型
            • 不同购买类型的划分取决于客户的实际需求。同样的产品在需求不同的客户面前，也会出现不同的类型划分
          • ②重要的产品和不重要的产品
            • 二者最大的区别在于客户对价格的敏感度，而这种敏感度又由客户的实际经济水平决定
        • （2）不同的产品，对应着不同的广告策略
          • 当你将产品的两大维度相互融合之后，会发现所有的产品都可以被归为以下四大类，不同的产品类别对应着不同的广告策略
          • ①主动购买的重要产品
            • 对于此类产品，代入感是最好的广告策略
            • 代入感：就是让客户能够身临其境，沉浸到广告的氛围中去，感觉自己已经拥有了这个产品。如：汽车广告
            • 在主动购买的重要产品这一类别中，客户对价格并不敏感，他们在意的是身份、阶层的认同和消费者给自己带来的乐趣。
            • 此类广告的关键在于代入感的营造，别墅、游艇、豪车、钻戒等都是如此
            • 一应俱全，差的只有你了。这就是广告带给观众的带入感
          • ②主动购买的不重要产品
            • 对于此类产品，广告侧重点应放在强调客户的身份属性上
            • 产品广告要告诉观众，你只要使用了我们的产品，就是某种类型的人，让观众更有归属感
          • ③被动购买的重要产品
            • 重要产品的一个典型特征是价格相对比较高，而被动购买则意味着这是客户的刚需，客户不买不行。有了这个前提，你会明白一些广告为什么拍得那么低端。但是低端绝不意味着无效
            • 此类产品的意向客户往往是从牙缝中挤出钱来购买产品的，你需要做的是不断触动他们的痛点，帮助他们今早下定决心
          • ④被动购买的不重要产品
            • 此类产品最适用的广告手法是对比。通过各种对比性实验，突显自己产品在同类产品中的独特优势就行
            • 一旦确定你的广告有效，千万不要轻易更换。客户对广告的记忆有限，频繁更换广告只能让客户忘得更快
            • 那些能被记住的品牌，在广告方面都有一个共同的特点——长时间投放。匆匆忙忙地投放，又匆匆忙忙地换广告，只会让广告费打水漂，而将广告长时间地在各个渠道“循环播放”，才能起到更好地效果
      • 将传播点控制在一句话之内（简单化）
        • 所谓简单化，就是你要将品牌的传播点浓缩为简明扼要的一句话。我们正处于一个信息大爆炸的时代，客户的注意力是最为宝贵的稀缺资源。如果你传播的信息量过大，没人能耐心听完
        • （1）简洁
          • 你必须把传播点控制在一句话之内，而且要足够简洁，一个多余的字也不要说
          • 要让客户分享你的产品，就应想尽办法给他一个简洁易懂的句子，千万不要舍不得做减法。即便你的产品确实还有很多优点没讲出来，也要学会舍弃
        • （2）多用俗语
          • 口语是人类语言的源头，20%-50%的购买决策主要受口头传播的影响。一些引起广泛传播的句子，都是口语、俚语和套话
          • 如果你提炼的那句话听起来十分“高大上”，效果往往都不会太好。有时候格局确实很大，但离普通消费者太远了，有些不接地气
          • 所谓广告，绝不是企业写一句话让消费者听，而是写一句话让消费者传给其他消费者听。即你得说大家都能听得懂的话
        • （3）戏剧化表达
          • 一个能打破客户固有思维、充满戏剧性的句子，往往能让他记忆深刻，得到更多的传播机会
        • （4）直接体现诉求
          • 创业者最好能在广告语中直接说明产品能为消费者提供哪些方面的需求，无须过多修饰，直击消费者痛点，并将其彻底打透
          • 随着你不断地为品牌做减法，你的客户黏度也会水涨船高
      • 用产品牵动大众地情绪（情绪化）
        • 能够感染他人情绪的内容往往比其他内容更能激发人们即时分享的欲望
        • 如果你的产品或品牌能唤醒他人的情绪，它就有机会被大众疯狂传播
        • 情绪可以分为积极情绪和消极情绪两大类。很多体现积极情绪的信息确实更容易被人们转发，但有时消极的信息也会成为热点。所以积极情绪和消极情绪并不能作为判断一个信息能否广泛传播的依据。在此基础上，还要考虑唤醒度
        • 唤醒，其实说的是一种状态。在此状态之下，你的身体被激活，并跃跃欲试，准备做点什么。并非所有的情绪都具备高唤醒的效果，有些情绪甚至会起到抑制唤醒状态的反效果。
        • 按照以上两个维度，人类的情绪可分为以下四大类：
        • （1）积极高唤醒情绪
          • 崇高感、感动、敬畏、勇敢等情绪均属此类，这种情绪会让你愿意将其传播给更多人
          • 敬畏之情，通过带给人震撼和感动来引发共享行为
          • 大众的情绪最容易被正能量调动。例如大众喜欢励志故事，这种故事能够带来正能量和崇高感，让你相信人性的光辉，并愿意为此进行大量的传播
          • 调动人的社会责任感
        • （2）消极高唤醒情绪
          • 恐惧、愤怒和焦虑是最容易让人产生分享行为的消极情绪
          • ①恐惧：恐惧是最好的销售剂
          • ②愤怒
          • ③焦虑：焦虑并不能通过听课来缓解。作为知识付费平台，一定要确保客户在听课时能时刻保持愉快的心情。客户之所以会在平台上购买课程，并不是因为他被生活逼得走投无路，反倒是因为他对更高品质得生活充满热爱与向往。利用消极情绪激发共享行为时，创业者也要事先做好相应准备，当心不良情绪恶性扩散
        • （3）积极低唤醒情绪
          • 舒服、惬意、悠闲等都是典型的积极情绪，但是很少有人会为此转发
        • （4）消极低唤醒情绪
          • 悲伤、难过、疲惫、烦恼、厌倦等是典型的消极低唤醒情绪
          • 每一个广为流传的产品，背后牵动的其实都是大众情绪
      • 让客户看在眼里，记在心里（可视化）
        • 大多数人都更愿意相信亲眼看见的事情，这个道理在传播学上被称为可视化。你必须让自己的品牌能够被大众看见
        • （1）可视化的品牌更容易传播
          • 手机的内容极易传播。只要客户使用手机，便很容易被他人看见，一传十，十传百，继而掀起流行热潮
          • 凡是能够被看见的产品更容易流行。凡是看不见的产品就很难流行
          • 这并不意味着哪些无法被人看见的产品就应举旗投降，你完全可以使用各种办法将你的产品可视化
        • （2）消费客户的行为剩余
          • 人是典型的社会性动物，没有人能脱离社会单独存在。当客户购买了你的产品之后，如果你能通过可视化的方式，充分利用客户的公共性特征，便会无形之中增加品牌曝光的机会。即消费客户的行为剩余
        • （3）管理不可使，只有品牌可视
          • 管理本身不可视，只有品牌可视。因此品牌绝不能放弃
      • 用故事打败“知识的诅咒”（故事化）
        • 惰性是人类的天性之一，“世界是懒人创造的”。而故事这种完全不需要动脑就能听懂，还能从中受到启发的感性表达则颇受人们喜爱
        • 人们在故事里感受情节、体会情绪、遇见自己未知的期待，也在其中发现人生经验。这种“只可意会不可言传”的领悟，正是故事广为流传的原因——人们总是将自己领会的东西成为经验，而对他人的忠告默认设置了忽略操作。所以，如果你想说服客户却总是不得要领，不妨先讲个故事试试
        • （1）好的故事，能单手打败“知识的诅咒”
        • （2）创业者讲故事，容易引发大量的话题传播
          • 支配一个好故事的从来都不是情节，而是催动情节发生的、能够让别人产生共鸣的本性与愿景
          • 一个完整丰满的好故事，往往比20页PPT更有说服力
          • 所有的故事都是叙事，但并不是所有的叙事都是故事
          • 零散片段的堆砌、公司层级的制度展示、公司大事记、被动的流水账等都不是故事，因为它们没有完整的情节，无法令人印象深刻
        • （3）好故事是设计出来的
          • 一场商业战略就是一个等待发生的故事。好故事可以通过下面的步骤设计出来
          • ①目标受众：在讲故事之前，必须先想清楚受众是谁，这个故事将对你的目标受众产生怎样的影响
          • ②主题（背景设定）：包括社会背景、主要人物以及核心价值。其中核心价值将体现故事的意义，常表现为主要事情变化的两端：爱或恨、忠诚或背叛、生存或死亡、正义或不公，诸如此类
          • ③激励事件（导火线）：指打破主人公生活平衡的直接事件，该事件的发生拉开整个故事的帷幕
          • ④欲望对象：指主人公为了找回生活的重心而产生的目标。包括内在目标和外在目标，内在目标就是故事的内在追求，比如正义必将战胜邪恶等；外在目标是主人公给自己定的目标，比如获得一笔奖赏等
          • ⑤第一个行动：主人公确定欲望对象之后采取的第一个行动
          • ⑥第一个反馈：这个反馈往往是负面的，它突然击碎了主人公的期望
          • ⑦危机下的抉择：主人公置身更大的危机之中，不仅没有得到欲望对象，反而要失去它了。他会从第一个反馈中得到教训，带着洞察力重整旗鼓，准备展开第二个行动。第二个行动往往比第一个行动更加困难，且面临的风险更大。为此，主人公不得不孤注一掷
          • ⑧高潮反馈：主人公的第二个行动引发满足受众期望的高潮反馈，令主人公得到或失去欲望对象。这一件事也令他的生活重新归于平静。换句话说，在故事结束时，内在目标必然已经达成，而外在目标是否达成已经不再重要
          • 以上八个要点共同构成一个通常意义上的好故事。需要注意的是，不是所有打动人心的故事都必须包含这八个要点，有时，其中的一些要点已经内置在目标受众的脑海中，不需要多加赘述
• 第7章 打造指数级增长的引擎
  • 学会用幂次法则思考
    • 成功都离不开幂次法则的作用
    • 曾经的老牌大公司逐渐被新兴公司取代，其间的根本原因就在于传统的线性思维被幂次法则打得一败涂地
    • 1.从线性思维到幂次法则的转变
      • 由于当今技术和思维方式的改变，世界的变化不再是20%、40%、60%这样的线性增长，而是平方、四次方、八次方这样的幂次上升
      • 诺基亚公司的线性思维：先买下一项实际的“资产”，以此寻求企业步步为营的发展
      • 谷歌公司的幂次法则：借助用户只能手机的更新换代，跳过GPS的升级需求，以此实现跳跃式发展
    • 2.第一次发展的结果，会成为下一次发展的基础
      • 决定幂次法则出现的根本原理是什么？第一次发展的结果会成为下一次发展的基础。与经济学的“复利”同理
      • 创业组织的指数型增长。所谓指数型增长，就是幂次法则在创业过程中的具体体现
    • 3.指数型增长的三大底层理论
      • 公司线性增长公式是：Y（业绩）=N（内在变量）*X（外在变量）。所以要让这样的公司快速增长，要么投入更多外部资源，要么提升员工的工作积极性
      • 指数型增长公司的公式：Y（业绩）=N^X（N、X均为变量），也就是幂次法则的具体体现。如果想让自己的公司出现指数型增长，就得花心思在变量上下功夫。有以下三大理论：
      • （1）“偏好链接”理论
        • 互联网具有无尺度网络化的特征，大部分节点只与少数超级节点相连。因为头部公司会带来“偏好链接”，进而产生越来越多的链接，最后形成“马太效应”
        • “成为头部”是当下互联网创业的唯一选择。指数型增长是最重要的事情，只有让你的企业出现指数型增长，你才能获取更多的偏好链接，进而形成正向循环
      • （2）“想法流”理论
        • 想法流：指人们会在潜移默化中受到其他人的影响。一旦强大的信息素被释放出来，大多数人都会莫名其妙地认同同一件事情。这种现象被称为“群体潜意识”
        • 如何形成自己的头部优势？就是要获得当前最强大的想法流的支持，并最终形成自己的想法流，从而实现指数型增长
      • （3）“能力—触达—意愿”理论
        • 如何才能影响他人的行为决策？“能力—触达—意愿”，三者缺一不可
        • 从以上3个角度不断优化。在能力层面上，你需要不断降低产品的使用门槛，让更多客户能够用上你的产品；在触达层面上，你需要想办法连接更多的客户，让客户为你带来新的客户，也就是前一章的主题—MGM；而在意愿层面上，你要设定一个宏大的变革目标（MTP），不断增强公司的想法流，让更多的客户认同你的理念，愿意主动参与到你做的这件事情中来
      • 当你做到了以上3点，你的企业便拥有了指数型增长的根骨和潜质，接下来要做的事便是潜心修炼内功（边际成本为零）和外功（撬动“杠杆资源”）。有了这两个保障，企业将很快实现指数型增长的目标
  • 让边际成本为零的运营方法
    • 边际成本指的是每一单位新增的生产的产品（或者购买的产品）带来的总成本的增量。说白了就是每增加一个用户所需要支付的成本，这是决定创业能否成功非常关键的一个因素
    • 1.边际成本高的企业，很难出现指数型增长
      • 要想实现指数型增长，创业者需要尽量降低企业的边际成本，直至为零。如果一门生意的边际成本一直居高不小，那他更适合走家庭作坊路线，而不是企业化运营
      • 咨询行业是一个边际成本非常高的行业，每获得一个新客户，咨询公司都需要耗费大量的人力、物力和财力，就连为同一客户提供二次服务的成本也同样十分高昂
    • 2.指数型增长组织的共同特征：只运营信息
      • 互联网讲课这个项目就在于无论获取多少新客户，成本都不会增加，也就是边际成本趋近于零
      • 边际成本为零的产品。代理这种产品时，他们不需要仓库，产品不会过期，也没有物流的支出和麻烦，要做的唯一一件事，就是想办法把它卖出去
      • 所有的指数型组织都有一个共同的特征，就是只运营信息。人们常说的“互联网+”，实际上就是通过这种模式，将边际成本高的传统行业变成边际成本为零的互联网行业
      • 美团、饿了么等互联网公司通过运营信息的方式，将外卖业的边际成本大大压缩，彻底改变了外卖的行业格局
      • 指数型企业，最重要的原因就在于它们只运营信息，将绝大部分精力用于维护用户和商家的平台系统，边际成本自然能够大幅度降低
      • 只要你能想办法将传统企业慢慢转变为只运营信息的互联网企业，让边际成本可控，就有机会以较低的风险实现企业的指数型增长
    • 我们需要反复呈现我们的产品或服务会如何改善人们的生活，如果不告诉人们我们打算把他们带到何处，他们就不会跟我们走
  • 学会撬动“杠杆资源”
    • 线性思维和幂次法则的一大区别，是对“拥有”这个词的理解完全不同——线性思维强调“自己有才是真的有”，而幂次法则更看重“杠杆资源”
    • 用杠杆撬动市场上的闲置资源，让其他资源的拥有者愿意跟你一起干
    • 1.社会上存在大量的闲置资源
      • 世界上之所以会出现共享经济，是因为社会上存在很多未被合理使用的闲置资源
    • 2.寻找合适的“杠杆”，撬动闲置资源
      • 创业者如果能找到合适的杠杆来撬动这些闲置资源，如有形资产、技术、网络、设备、数据、经验和流程等，就能降低原料的边际成本，同时省去管理资产的麻烦，使公司在各个方面保持灵活性，走上指数型增长的道路
      • 怎样撬动“杠杆资源”？MTP，宏大的变革目标。用你的梦想去感召更多的人，说服他们跟你一起实践这个梦想
      • 在宏大的变革目标之下，不仅每位员工都会感觉企业与自己有关，社会中的其他人也愿意为企业提供更多的“杠杆资源”，企业便会获得无限的生命力和活力，最终实现自己的宏大愿景。即便最终难以实现，也会大大提升企业的运营水平
    • 3.机制决定了撬动“杠杆资源”的速度
      • 指数型增长追求的是极速裂变，但裂变的核心在于机制
      • 樊登读书极速裂变的机制，就是把发展分会的权力交给大分会
      • 星巴克快速裂变的机制，就是用强制手段为企业培养优秀的管理人才，进而让企业实现指数型增长
      • 喜家德“358股权模式”机制：3%——激励员工，5%——激励店长，8%——给5%的基数加了系数。该裂变机制不是一成不变的，而是加了系数，用爬坡式的裂变机制，激发店长带新人的动力，同时解决了扩张规模和培养管理人才这两个最困扰广大创业者朋友的问题
      • 最困扰创业者的不是资源，因为资源都可以通过杠杆撬动，你最欠缺的是优秀的管理人才，是裂变出来的各个分店的店长。你的当务之急，是创造一个最合适的机制，让人才能够自行成长起来，这决定了企业能否最终实现指数型增长
    • 4.管理杠杆资源的关键在于支点
      • 任何一个指数型组织最重要的东西都不是实体资源，而是信息、品牌、技术、数据、知识产权等核心资源，这些可以统称为IP，它是你撬动杠杆资源的秘密所在，我将其称为支点。只要你能将这个支点牢牢握在手中，撬动再多的杠杆资源、发展再多的经销商和加盟商都不必恐慌，因为他们离不开你的IP
      • 杠杆资源也是如此。如果你不能持续满足杠杆资源的胃口，他们很容易就会投入竞争对手的怀抱
      • 撬动杠杆资源的核心关键点，在于你的IP。好钢要用在刀刃人，创业期的资金有限，那就要将有限的资金投入你的IP打造。要么投在品牌上，要么投在技术上，要么投在大数据运营上，你的支点变得越来越稳固，你的护城河才会变得越来越宽
  • 找到指数型增长的关键节点
    • 创业从来都是一件极其复杂的事情，从寻找问题、挖掘秘密、建立反脆弱的商业结构，到组建生物态创业团队、打磨产品、让客户带来客户、实现指数型增长，要做的事情本就千头万绪。一个创业者的精力和时间是有限的，如果你什么都想兼顾，往往什么都做不好，还容易让企业错过最关键的飞速发展期
    • 清单，是指“检查清单”，这是一种列出工作流程、要点、注意事项的工具，能够为你的大脑搭建起一张“认知防护网”
    • 当一件事情的复杂程度已经完全超过了个人的能力时，你必须学会用清单管理你的时间，找到关键的管理节点进行管控。也就是说，创业者应该找到当下的关键节点，并加以解决，这才是你最应该做的事情
    • 制作清单的目的就是要不断观察清单中的所有流程，看看哪些事情是与公司发展前景密切相关的关键节点，应该受到足够的重视；哪些事情看似重要，但在人手有限的情况下，可以缓缓再做
    • 找到关键节点，是一个公司能够出现指数型增长的前提和关键
    • 在企业的每个发展阶段，都需要列出新的清单，不断从中寻找当前阶段的关键节点，集中精力加以解决。正因为对各阶段关键节点的准确认知和迅速拿下，才能够呈现指数型增长态势
    • 创业者如果不能及时找到当前阶段的“关键节点”，便很容易陷入焦虑，觉得每一个问题都需要解决，每一个风险都可能放大，每一件小事都是大事，这样一来，你的公司就会永远止步不前。要知道，在创业阶段，你根本等不到一个万事俱备的时候
    • 建议最多以两周为一个界定周期，找出接下来两周内公司的关键节点。主攻这个方向，并一定要得到结果。即便这个结果并不如人意，也能让你知道某个方向并不可行，并及时调整
  • 搭建跨部门的增长小组
    • 一个公司里CEO最重要的职责只有一件，就是增长。拓展新客户、开拓新业务、进入新地区、招聘新员工……企业的每一个举措无一不是为了增长，就连开除员工也是为了增长。当创始人把增长的方向放在第一位的时候，企业才会形成一股劲儿，创造奇迹
    • 企业的下一个增长方向应该取决于数据，它决定了你该做什么事，不该做什么事。数据从何而来？——增长小组。要让增长小组围绕各个指标进行实验，时刻监控实验数据，并对此做出反馈
    • 1.搭建跨部门、跨领域的增长小组
      • 打破公司现有的筒仓式管理结构，搭建一个又一个增长小组
      • 小组里应当有深刻了解企业战略和目标的人，有能够进行数据分析的人，也需要能够对产品的设计、功能或营销方式进行改动，并通过编程测试这些改动的工程师
      • 它可以是四五个人的小团队，也可以是上千人的大团队。但不论规模大小，增长团队中应包含以下角色：增长负责人、产品经理、软件工程师、营销专员、数据分析师与产品设计师
      • 所有的增长小组都不能由单一部门的人员构成。只有将不同部门的人聚在一起，让他们为同一个指标献计献策，才能灵活、机动、有成就感地改造我们的产品
      • 增长团队必须获得创业者的大力支持，没有明确且坚定的高层意志，团队行动会处处受阻
    • 2.针对具体指标进行增长实验
      • 每个增长小组针对专门的一个或几个指标进行增长实验；时刻监控数据，快速设计对策并实施，一两周之内就能看到有没有效果。如果有效，那么就大面积推广，无效就赶紧进行下一个实验
      • 当你发现一个实验取得成功之后，就赶紧把它推而广之，即便实验不太成功也不用沮丧，调转方向，再做下一个实验就好
      • 天下武功、唯快不破，经过无数次快速的实验，你手中掌握的技术和增长手段就会越来越多
  • 对企业来说，“指数型增长”就是这样一件关乎生死存亡的事情，持续地关注增长、实现增长才是保持前行地发展之道
• 写在最后：唯一限制我们的，是我们的想象力