产品解决方案与需求管理

这是一篇关于0704B端产品解决方案与需求管理的思维导图，内容有掌握B端需求对应的解决方案、学会定义需求价值、整理产出需求池并进行行动动态管理，需要的收藏下图了解吧！

0704B端产品解决方案与需求管理

• 掌握B端需求对应的解决方案
  • B端产品解决方案的三部曲
    • 数字化
      • 把物理世界搬上数字世界中去即让业务的整体缓解能够被系统产品所认识，并对业务的认识再反射回物理世界从而重新解构、认识业务
      • 对应痛点
        • 部门级：工作链路的透明、标准&异常情况的快速感知、管理快速落地反馈
        • 岗位级：高效且必要的工作信息获取、自身工作相关内容的高效能解决
      • 阶段特点
        • 业务主导、产品辅助
        • 关注可视化链路长短、各参与者的核心关注侧重
        • 确保产品的关联性，能够见到冰山之下的部分
      • 数字化内容
        • 要素数字化：把一个物理尸体数字化（如人、商品、钱等）
        • 关系数字化：把要素与要素之间的关联关系数字化（如层级、店铺与商品、账户与钱等）
        • 流程数字化：把物理世界的作业流程进行数字化（如交易、店铺与商品、账户与钱等）
        • 数据可视化：各类报表、dashboard，通过数据见到业务
      • 难点
        • 1.如何确保获得的数据是真实的？
        • 2.如何确保获取到的数据是和物理世界操作一致 ？
      • 可视化如何深入？
        • 通常我们需要在看到数字（业务）的基础上，完成「看到」、「标准应对」、「监管」、「再看到」的完整管理闭环，只有这样可视化才能真正发挥作用
    • 自动化
      • 通过简单的规则，优化流程与操作，让业务能够摆脱繁琐的机械工作
      • 对应痛点
        • 部门级：工作链路的透明、标准、异常情况的快速感知、管理快速落地反馈
        • 岗位级：高效且必要工作信息获取、自身工作相关内容的高效能解决
      • 阶段特点
        • 业务产品相互平衡
        • 自动化的自动化覆盖程度，效率提升多寡
      • 自动化内容
        • 要素的自动获取
        • 关系的自动建立
        • 流程的自动省略
    • 智能化
      • 通过数字化刻画出人的经验，并且通过产品学习将最优秀的经验进行推广复制，让
      • 对应痛点
        • 部门级：智能辅助决策或替代决策
      • 阶段特点
        • 业务输入、产品为王
        • 注重算法、策略的准确性（85%以上才能投入使用）
        • 注重场景覆盖度与边界的管控（杜绝算法万能）
      • 智能化内容
        • 要素、关系的只能画建立
        • 流程的智能化省略
        • 智能的智能化省略
      • 难点
        • 数字化程度不够细致
    • 三者的区别
      • 自动化是高确定性的内容
      • 智能化是复杂逻辑构成的内容
  • 案例：外卖产品
    • 特征
      • 用户需求——商户供给——物流履约
      • 外卖产品是一个典型的双边市场
      • 用户越多商户越多就有越多的单
      • 商户越多用户需求就月被满足
      • 单越多物流履约效率就越高
    • 存在的问题
      • 店铺拜访→确认意向→上传证照→证照审核→录入菜单→配置活动→店铺上线
      • 最初一家门店从确认意向到上线需要5天
      • 于是需要把时间优化，目标是2天
    • 拆分各个步骤需要的时间
      • 核心问题在录入菜单阶段需要三天
      • 问题解决：需要提升录入菜单的效率
      • 1.解决问题的关键在于菜品主图缺失，拍摄困难
      • 2.手动录入菜单与价格“门槛”过高
      • 痛点来源：来自于用户的反馈+基于自身的实操体验
    • 解决问题
      • 1.创建半官方菜品库（数字化）
      • 2.由上传菜品变为选择菜品（自动化）
      • 3.算法匹配最佳图片（不同菜系）（智能化）
• 学会定义需求价值
  • 生产效率的思考角度
    • 整体协同效率的提升
      • 如报销到放款时间降低，退款时间降低等，管理痛点
    • 单位生产资料的产出提升或单位产出的成本降低
      • 如销售访客数量的上升，一个客服接电话数的上升，操作痛点
    • 规模化下决策难度降低或准确率提升
      • 如数据报表、业务争端、智能化工具等，决策痛点）
  • 如何对效率生产（需求价值）进行拆解
    • 1.梳理链路（核心节点）即弄明白实际业务是如何运转的
    • 2.全链路（或核心节点）数字化，产出链路报表
    • 3.确定全链路的优化目标，即链路协同效率提升
    • 4.按照步骤2中的节点，拆分各节点优化目标即单位生产资料的产出
    • 5.步骤4中被拆出的部门，重复步骤1-4，一直拆到不能拆分
    • 注意：在实际工作中以上步骤kennel交错进行，或一部分一部分的进行，或者有些步骤已经有其他部门完成。通过以上步骤，其实我们已经获得了GPSPAC原则中核心部分
  • 不同解决方案的不同价值定义
    • 1.数字化：定性为主，定量为辅
    • 2.自动化：定性+定量，以定量为主
    • 3.智能化：必须定量
    • 定性：以完成特定任务或动作为考核方式，如流程跑通，能够看到数据等，主观性强
    • 定量：以达成特定的数值为考核方式，如100万GMV、获得100哥新客等，客观性强
• 整理产出需求池并进行行动动态管理
  • 需求池内容
    • 1.提出者：需求的发起者，需求关注发起者的层级和决策层次
    • 2.提出日：需求正式提出日期，能够有书面的内容，口头内容禁垦呢个回避
    • 3.期望日期：需求期望上线的日期，做到有理有据，且有落地的可能性
    • 4.业务总目标：产品整体的大目标，一般为决策人确定
    • 5.拆分需求目标：单个需求的目标及总目标的影响度
    • 6.需求内容：需求的具体内容，以表达清晰为底线，详略程度看个人习惯
    • 7.资源小号：对产品/项目资源的消耗预估
    • 8.优先级：落地的优先级，以P0最高，P3最低，每个层级尽量不要超过3个
    • 9.需求类型、进度状态：记录分析用
    • 10.业务、产品、技术：各参与方的接口人，以1人为佳，最多2人，3人以上的情况下，考虑拆分需求
    • 子主题
  • 如何确定优先级
    • 1.需求价值为先即优高价值的需求优先做
    • 2.高层级及“大嗓门”酌情考虑即老板需求和高压力的需求适度提高优先级
    • 3.小中大需求合理调配即保证资源充分利用的基础下大中小需求齐头并进（建议235或226的比例分配）（通常需求价值与徐局大小成正比
    • 4.充分沟通，分配透明即优先级的安排需要与各方充分沟通，尽量达成一致，并且及时将进度与优先级同步所有关联方
    • 逻辑性即产研的ROI判定
      • ROI=需求产生的一段时期内的量化价值/研发投入（人日）*100%
    • 动态调整需求池-定期（2-4周）review需求池
      • 1.高优先级却没有进展，降低优先级或增加资源
      • 2.低优先级却长期没有进展，提高优先级或删除需求
      • 3.优先级分配比例不合理，调整个需求的优先级，尤其是P0的需求一定要控制
      • 4.进度分配不合理，重新review整体的资源投入情况
      • 5.人员分配不合理，调整各参与方的人员安排，一般同一个人大需求不宜超过2个，中需求不宜超过3个
• 作业
  • 子主题