绩效管理

绩效管理是一个重要的管理工具，通过科学的方法和流程提高员工的个人绩效，从而达到提高组织整体绩效的目的。

绩效管理

• 绩效管理概述
  • 绩效管理的概念★★
    • 绩效
      • 实现的工作结果中表现出的行为，也是员工内在素质和潜能的体现
    • 绩效考核
      • 正式的、结构化的制度，衡量、评价、反馈并影响员工的工作特征、行为和结果
      • 敏感性（区分高低）、可靠性（评价相同）、准确性（组织目标关联） 可接受性（共同支持）、实用性（成本小于收益）
    • 绩效管理
      • 通过持续开放的沟通，达成共识，促进员工取得卓越绩效的管理实践
    • 联系和区别
      • 绩效考核是绩效管理的重要组成部分，绩效考核是对绩效管理的有力支撑
      • 绩效考核只是绩效管理中的一个环节，绩效管理侧重沟通和绩效的提高，绩效考核侧重于绩效的识别、判断和评估。
  • 作用★★
    • 组织管理中的作用
      • 内部沟通、节约成本、员工的自我发展、建设和谐的组织文化 、实现组织战略
    • 人力管理中的作用
      • 为其他环节提供依据（薪酬、甄选、开发） 评估人员招聘、员工培训等计划的执行效果
  • 特征★★
  • 影响因素★★
    • 对绩效管理认识程度、高层领导支持、人力尽职程度、员工态度、与战略相关性 目标的设定、指标的设置、时效性
  • 战略性绩效管理★★
    • 适用于取得竞争优势战略
      • 成本领先战略
      • 差异化战略
    • 适用于不同竞争态势战略
      • 防御者战略：维持内部的稳定性，平衡计分卡，调动员工潜能、积极性，与奖金发放的周期一致，应用于员工的开发、培训、职业生涯规划中
      • 探索者战略：关注员工新产品、新市场的开发成功率，一般会选择以结果为导向的评价方法。侧重将组织目标融入员工的个人发展目标，结果用于薪酬分配
      • 跟随者战略：核心是学习，选择标杆组织作为衡量绩效标准(标杆超越法)，结果用于绩效的改进
• 绩效计划与绩效监控
  • 绩效计划★★
    • 概念
      • 绩效管理的起点，主管与员工根据绩效目标反复沟通的过程，各级人员要参与
    • 目标的种类
      • 绩效目标
        • 组织目标、部门目标和个人目标，量化产出指标
      • 发展目标
        • 进员工自身发展的能力标准；强调与组织目标相一致的价值观、 能力和核心行为
    • 内容
      • ①员工工作目标及权重②完成目标的结果③衡量结果的方式和标准④获取工作结果的方式⑤员工的权限范围⑥需要的资源⑦可能遇到的困难⑧进行沟通的方式
    • 制订原则
      • (1)价值驱动原则 (2)战略相关性原则 (3)系统化原则 (4)职位特色原则 (5)突出重点原则 (6)可测量性原则 (7)全员参与原则
    • 制订步骤
      • 准备阶段：搜集所需信息（绩效管理资料、工作分析资料、战略管理资料）
      • 沟通阶段：通过反复沟通就绩效计划的内容达成一致
  • 绩效监控及辅导★
    • 绩效监控
      • 考核期管理者为了掌握下属工作绩效的活动，相对正式的活动
    • 绩效辅导
      • 掌握了工作绩效前提，为提高绩效水平和自我效能感进行的一系列活动，贯穿整个过程，经常性的管理行为
      • (1) 收集资料(2) 定好基调(3) 达成一致(4) 探索可能(5) 制订计划(6) 给予信心
    • 绩效计划的调整
      • 没有特殊情况不做调整，书面申请，人力资源审定，高层批准
• 绩效评价与绩效管理工具
  • 绩效评价★★★
    • 绩效评价技术
      • 量表法
        • 图尺度评价法(等级评价法)
          • 最简单、最常用的绩效评价方法，实用、开发成本小
          • 模糊和抽象，受评估者的主观因素影响比较大不利于绩效评估的反馈
        • 行为锚定法
          • 用一张等级表反映特定行为，评价时将员工行为对号入座。
          • 计量标准更为明确，具有较高的信度，良好的反馈功能，明确改进方向
          • 成本很高，操作流程复
        • 行为观察量表法
          • 工作绩效所要求的一系列合乎组织期望的行为组成的表单
          • 内部一致性令人满意，使用比较便利，有利于绩效反馈，促进产生和保持积极的行为变化，单独作为职位说明书的补充
          • 包含所有的行为指标，效度有待提高，作量太大，不具有可操作
      • 比较法
        • 排序法
          • 业绩按照从高到低的顺序进行排列
          • ①操作简单②实施成本低廉
          • 不容易接受评估的结果、很难提供详细具体的绩效评估结果
        • 配对比较法
          • 每位员工逐一与其它员工比较
          • 优点：比排序法更科学 缺点：人数增加时，工作量会成倍增加，只能得到排名，不能反映差距
        • 强制分布法
          • 被评估者的绩效结果放入一个类似于正态分布的标准中
          • 缺点：存在主观意识 优点：避免考核结果趋中趋势、有利于管理手段的实施
      • 描述法
        • 关键事件法
          • 记录工作中非同寻常的行为
          • 优点：评价结果更客观，针对性进行培训，绩效反馈面谈奠定基础 缺点：非常费时，无法业绩比较
        • 不良事故评估法
          • 预先设计不良事故的清单对员工的绩效进行考核
          • 优点：使企业避免巨大的损失。 缺点：不能提供丰富的绩效反馈信息。不能用来比较绩效水平。
    • 绩效评价常见误区
      • 晕轮效应(某一特质)、趋中趋向、过宽或过严倾向、年资或职位倾向、盲点效应(与自身相似的缺点)、刻板印象(所属群体)、首因效应(最初的印象)、近因效应(最近的或最终的印象)
    • 绩效评价主体的培训
      • 内容：了解绩效考核的理论和技术
      • 方式：传统的授课模式，群体讨论会，专题研讨会
      • 反馈：应对培训的效果加以评价
  • 绩效管理工具★★★
    • 目标管理法
      • 上下一起协商分解目标
      • 设计流程： (1)确定绩效目标（目标具体化、相关的、可实现的、可测量的。）(2)确定考核指标权重(3)将实际绩效水平同目标绩效进行比较(4)制定新的绩效目标
      • 适用范围：企业战略相对稳定时
      • 优势：有效，员工自觉性，易操作，公平 劣势：聚焦短期，高估内部自觉，增加管理成本，目标难以制定
    • 标杆超越法
      • 学习经验，改掉陋习，最佳标准，不局限在同行业，更重视比较和衡量
      • 设计流程;（1)发现“瓶颈”(2)选择标杆(有卓越的业绩,有相似特点,分为内部标杆，竞争标杆，行业标杆和最优标杆）。(3)收集数据(4)通过比较分析确定绩效标准(5)沟通与交流(6)采取行动
      • 优势：激发潜力，提高绩效，激励机制的完善 劣势：模仿失去自身的特色，标杆的选取偏差，决策失误
    • 关键绩效指标法
      • 关键绩效贡献的评价依据和量化指标 （1）个人与企业绩效桥梁（2）员工认可、主管决定，奠定未来绩效沟通。 (3)重点经营活动的反映。(4)可量化的或可行为化的。(5)随着企业战略变化的。
      • 设计流程;(1)确定考核指标（SMART：具体、可测量、可实现、相关、有时限） 关键绩效指标有四种类型：①数量类； ②质量类； ③成本类；④时限类。 (2)确定评估标准（基本标准：是基本绩效的实施依据。卓越标准：超额完成任务，额外的奖金、晋升等依据。） （3)注意事项:数量不宜过多,同类型职位标必须保持一致,贯彻企业战略重点
      • 优势：企业战略紧密联系, 自上而下确定各个级别,将企业和个人整合在一起 劣势：设计关键绩效指标比较困难，如知识型员工，缺少完整的指标框架体系
    • 平衡计分卡法
      • 从财务角度、客户角度、内部流程角度、学习与发展角度衡量企业的绩效
      • (1)高层参与，并鼓励员工参与(2)防止用目的的单一。 (3)谨慎选择考核指标。指标要反映战略目标，客观、可量化，数量不宜过 (4)重视实施的连续性和持久性。
      • 优势： (1)消除了财务指标一统天下的局面；(2)从战略层次考虑问题，揭示四个角度之间的因果关系，发展了战略管理系统；(3)评估系统与控制系统的结合； (4)提高了企业发展的协调性。 劣势： 实施成本很高，需要耗费大量的人力、物力和财力。
• 绩效反馈与结果应用
  • 绩效反馈面谈★★
    • 目的
      • 反馈绩效考核结果、传递组织远景目标、改进绩效，不是简单奖惩、为下一个绩效周期做好准备
    • 作用
      • 提供了沟通平台，使考核公开化、了解自己工作中不足、消除冲突，增强组织竞争力
    • 操作流程
      • (1)面谈准备阶段 ①全面收集资料。②准备面谈提纲。③选择合适时间、地点并通知面谈对象。 (2)绩效反馈面谈的实施阶段 ①分析绩效差距的症结所在。②协商解决办法。③绩效反馈面谈的原则(维护员工的自尊\切忌含糊笼统\避免对立与冲突\关注未来\该结束时立即结束) (3)面谈评价(分析是否达到目的、对员工有所了解、有哪些可以改进的地方。)
    • 内容
      • 绩效现状达成一致、绩效中可改进之处，确定行动计划、商讨下一年的工作目标
    • 注意事项
      • 赞扬与建设性批评结合、把重点放在解决问题、鼓励员工积极参与
    • 评价者的误区
      • 不适当发问、理解不足、期待预期结果、 自我中心和感情化的态度、以对方为中心及同情的态度
    • 面谈的技巧
      • 时间场所的选择、认真倾听、鼓励员工多说话、以积极的方式结束对话
  • 绩效改进★★
    • 概念
      • 找出绩效差距，制定改进计划提高员工绩效水平
    • 程序
      • 1.绩效诊断与分析
        • 第一步，也是基本环节
      • 2.组建绩效改进部门
        • 据绩效情况设立专门的绩效改进部门
      • 3.选择绩效改进方法
        • 卓越绩效标准
          • 描述企业管理信念和行为
        • 六西格玛管理
          • 减少业务流程中偏差，误率、错误率、误差率、差错率、废品率、偏差
        • ISO 质量管理体系
          • 通过企业内部制定实施和改进质量管理体系，增强客户满意度
        • 标杆超越
          • 标杆设定比较灵活
      • 4.绩效改进实施管理
        • (1) 恰当选择改进方案执行时机；(2) 给予员工改善绩效的机会； (3) 以正式的文件传达下来；(4) 采取进行动前，要与人力资源及高层进行沟通。
      • 5.绩效改进效果评价
        • (1) 反应：即员工、客户、供应商对改进结果的反应； (2) 学习或能力：员工能力素质提升的程度； (3) 转变：工作方式的转变；(4) 结果：结果与预期的对比。
  • 绩效考核结果的分析与应用★
    • 分析
      • 工作态度和工作能力
      • 安分型、贡献型、堕落型和冲锋型
    • 应用
      • 衡量招聘结果、人员调配提供依据、为奖金分配提供依据、应用于员工的培训与开发、应用于员工职业生涯发展规划
• 特殊群体的绩效考核
  • 团队绩效考核★★
    • 流程
      • ①发布考核通知并启动考核。②对团队负责人考核。 ③根据负责人结果确定队员评价结果分布。④进行队员评价。 ⑤直接上级与员工沟通，并制定下一年目标。
    • 团队绩效考核指标确定发方法
      • (1)利用客户关系图、组织绩效指标、绩效金字塔、工作流程图确定团队绩效考核指标。
    • 知识型团队的绩效考核方法
      • 考核要以结果为导向，效益型指标，效率型指标、递延型指标、风险型指标
    • 跨部门的团队绩效考核方法
      • (1)跨部门绩效考核的关键是做好标准化工作，使考核结果具有可比性。 (2)建立以人为本的跨部门考核制度。 (3)矩阵形式的组织结构适合。
  • 国际人力资源的绩效考核★
    • 特点： (1)强调企业的长远发展。(2)加入新的目的，重视个人、团队和公司目标的结合 (3)基于结果的绩效考核。(4)更加注重管理者和员工的沟通。