用数字化管理组织

数字化管理组织不是把员工行为标准化、工具化，而是让每个管理决策、管理手段都由数据驱动，有科学依据。

用数字化管理组织

• 发刊词--做卓有成效的管人者
  • 数字化管理
    • 数据思维做出科学决策
  • 前沿研究报告和实验
    • 数据分析--Teambition销售团队沟通数据
      • 沟通模式对销售绩效的影响
      • 销售人员之间的业绩差异
        • 40%由沟通决定
    • 前沿组织网络分析工具
      • 找到被忽略的关键员工
      • 鼓励并复制他们的行为
    • 谷歌管理实践--经理人的关键行为
      • 优秀的管理者--下放权力给团队的人
      • 愿意倾听并分享信息的人等
• 数字化管理效果的期待
  • 关键字
    • 数字化
    • 数据驱动
    • 组织管理
  • 内容解析概要
    • 数字管人真的有用？
      • 用数据工具作为有效的管理手段
      • 管理数字化对组织的价值与优势
    • 前沿研究与应用
      • 沃顿商学院教授等研究项目
      • 谷歌等企业数字化管人的实践
      • 避免追求单一维度衡量员工
      • 平衡组织目标
      • 研究关系
        • 员工幸福度
        • 工作产出
    • 绩效评估与激励员工
      • 数据驱动的绩效评估方法
      • 激励员工的方法与策略
    • 组织网络分析工具
      • 科学检验组织状态
      • 可视化了解组织内部和运作
      • 识别关键角色和关系紧密者
    • 应用实践
      • 腾讯等大型企业
        • 活水计划等内部转岗政策
        • 员工满意度
        • 敬业度调研与反馈
        • 降低招聘成本
        • 提升人力效能
      • 选&招人场景
        • 用数据思维重建典型场景
        • 数据分析与人才选拔、招聘的关系
• 结构化面试选人
  • 非结构化面试的缺点
    • 面试效率较低
    • 难以做客观判断
    • 容易受到心理偏差的影响
  • 结构化面试的优势
    • 提高面试效率
    • 更容易做客观判断
    • 减少心理偏差的影响
  • 结构化面试的实践
    • 制定统一的评估标准
    • 生成面试题目
    • 记录答案并进行比较
  • 优化结构化面试的策略
    • 使用AI工具自动生成基础考核题目
    • 建立面试官题库或采购第三方题库
    • 进行数据闭环，优化面试流程和评估标准
• 绩效里有大量噪声处理
  • 识别出噪声是关键
  • 绩效中的噪声来源
    • 评估者的主观判断
    • 评估工具是否精确
    • 员工的工作变化
  • 应用案例
    • 户外设备公司
      • A部门业绩好于其他部门
      • 高绩效原因老张卓越的管理能力
      • 下个季度绩效下降
    • 体育界的运用
      • 发挥不稳定的队员：关键位置
      • 高误差的员工：具有冒险性岗位上
  • 识别噪声的原则
    • 观察越多，误差越小
      • 林书豪的职业生涯表现
      • 长期观察绩效表现
    • 参考尺度
      • 360度绩效评估的参考尺度
      • 打分差异
        • 不同经验
        • 站位
        • 锚点
  • 绩效噪声的影响
    • 影响决策判断
    • 绩效相关数据包含噪声
  • 员工类型分析
    • “高均值、低误差”型
    • “高均值、高误差”型
• 达成无法量化的目标
  • • 行为规范的设计
      • 有效性行为促进绩效
      • 缺失性行为是缺失
        • 需要补充
      • 污染性行为是污染项
        • 需要避免
    • 用数据量化分析相关性
      • 量化分析行为和目标之间的相关性
      • 如何筛选出有效的行为指标
      • 数据量化分析的优点和缺点
    • 调整和优化行为规范
      • 数据分析来剔除污染行为指标
      • 最终找到的关键行为的数量
      • 举例说明如何调整和优化行为规范
• 物质奖励的局限性
  • 研究成果分享
    • 研究结果--不同激励措施对绩效的影响
  • 奖励方式
    • 物质奖励
      • 物质奖励--在组织管理中的常见应用
      • 传统观念认为物质奖励--最有效的激励方式
      • 研究成果证明--物质奖励对绩效影响因人而异
    • 其他激励方式
      • 非物质奖励--认可&晋升&培训
      • 其他激励方式的研究和应用
  • 更新观念
    • 传统观念需要更新
    • 物质激励并非有效的激励方式
  • 案例
    • 激励措施
      • 奖金
      • 晋升
      • 认可
      • 观察其效果如何
  • 不同激励措施对绩效的影响不同
• 激励员工不能靠外人
  • 短短2分钟的干预措施--产出增加三倍
  • 常见的激励方式
    • 物质奖励
    • 弹性工作制
    • 允许员工居家办公
    • 提供旅行和健身福利
    • 领导口头表扬
  • 口头表扬的风险
    • 可能不了解项目的全貌
    • 伤害其他员工的积极性
  • 外包激励
    • 外包给专业的第三方机构
    • 亚当·格兰特教授的研究
    • 数据驱动的管理干预
    • 工作产出增加三倍
    • 避免PUA等负面影响
  • 其他建议
    • 分享微foufoushu链接
    • 谨防二手信息
    • 重视细节
    • 避免不必要的依赖
    • 保持自主性
• 制定激励员工的愿景
  • 愿景的重要性
    • 激励员工
    • 提高员工对组织的认同度
    • 促进团队合作
  • 愿景制定的问题
    • 愿景过于宏大
      • 员工不理解或不感兴趣
    • 大部分员工不知道或不理解公司的战略愿景
  • 如何制定能激励人的愿景
    • 使用具体和形象化的语言
    • 描述愿景实现时的画面
    • 包含少量的价值观用词
    • 面向所有员工
      • 让他们在愿景中找到自己的价值
    • 卡顿教授研究
      • 愿景描述的语言维度抽象或形象
        • 价值观多或少
      • 调查员工是否能从愿景中获得目标感
      • 使用时间映射法
        • 调动经验系统
        • 想象愿景实现时的画面
  • 具体化和被激励的正相关
    • 愿景越具体，员工越感觉到被激励
    • 愿景的具体化和被激励是正相关
  • 模糊愿景偏差和“时间映射”法
    • 人们在思考遥远未来时
    • 倾向于抽象思考
    • 制定出的愿景很难具体
    • “时间映射”
      • 穿越到愿景实现
      • 调动经验系统
      • 想象具体画面
  • 不同组织的愿景案例及启示
    • NASA清洁工的故事
      • 工作--“把一个人送上月球”
    • 组织的愿景是可想象的
    • 不同组织的愿景印象深刻
• 给组织做“健康体检”
  • 确定组织健康标准
    • 协作
    • 绩效
    • 满意度
    • 组织的运作
    • 人员流动率
  • 收集数据
    • 数据来源
      • 组织内部
      • 流程
      • 任务
      • 绩效
    • 收集渠道
      • 内部管理系统
      • 报表
      • 访谈
  • 分析数据
    • 数据可视化
    • 趋势分析
    • 关联分析
  • 识别问题
    • 协作不畅
    • 过于中心化
    • 孤岛化
  • 提出解决方案
    • 提高人员素质
    • 加强沟通协作
    • 优化流程
    • 调整组织结构
  • 持续跟踪和评估实施效果
• 打破组织间的“部门墙”
  • 部门墙问题
    • 职责划分不清
    • 业务重复浪费资源
    • 跨部门协作困难
    • 员工产生不满和离职
  • 矩阵型组织解决方案
    • 专业化管理与事业部管理的结合
    • 双重汇报关系
    • 提供跨部门协作机会
    • 管理效果有限
  • 项目制解决方案
    • 跨部门合作只需特定项目
    • 项目负责人全权负责
    • 协作效率提升
    • 缺乏跨部门协作文化
  • Clan 控制问题
    • 团队之间行事风格不一致
    • 偏见导致项目推进困难
    • 不同部门间行动无法协调
    • 影响跨部门协作效能
  • 寻找“桥梁”员工的重要性
    • 连接不同部门的节点
    • 具有跨部门影响力
    • 可以打破 Clan 控制
  • 组织网络分析解决方法
    • 建模分析组织内部沟通关系
    • 发现部门墙和沟通缺失的区域
    • 寻找频繁沟通的“桥梁”型员工
    • 通过投票和问卷获取信息
  • 针对性干预
    • 对关键员工进行奖励和认可
    • 建立正反馈循环
    • 提供晋升机会
    • 定期评估组织内部网络结构
  • 建立跨部门协作机制
    • 设定跨部门协作考核指标
    • 将协作视为共同目标
    • 减少推动项目的阻力
    • 强化企业内部合作文化
• 如何做人才盘点
  • 人才盘点的背景与挑战
    • 扩张或新增业务线导致人才短缺
    • 不同部门之间人才分布不均衡
    • 升迁的员工适应新岗位困难
  • 绩效评估的限制与局限性
    • 只关注短期工作成果
    • 颗粒度粗
      • 不能精准衡量员工贡献
  • 能力测试的局限性
    • 只关注个体能力
    • 忽视潜在影响
    • 不能完全识别员工潜力和特征
  • 组织网络视角的人才盘点
    • 识别组织中各个角色
      • 连接者
      • 核心员工
      • 边缘人
    • 连接者在创新和资源流动方面具有重要作用
    • 核心员工对团队有显著影响力
    • 边缘人员在创新方面表现不逊于核心人员
  • 边缘人员的潜力与价值
    • 边缘人员同样具有创新潜力
    • 需要探索他们的需求和动机
    • 可以提供支持和机会以留住高潜力边缘人员
  • 组织中员工的留住与储备
    • 通过人才盘点识别关键员工并提供合适发展机会
    • 针对边缘人员提供关注和支持以避免人才流失
    • 储备高潜力员工以满足组织未来需求
  • 情境绩效的衡量方式
    • 结合任务绩效和情境绩效评估员工表现
    • 识别员工的协作模式和发展路径
    • 帮助评估颗粒度更全面
  • 大公司的应用实践
    • 情境绩效评估
      • 戴尔
      • 谷歌
      • Adobe
    • 组织网络分析
      • 麦肯锡
• 明星员工是把双刃剑
  • 明星员工的双刃剑效应
    • 个人绩效与团队支持密切相关
    • 可能对组织绩效产生负面影响
    • 对周围影响有正面与负面
      • 激发潜力和促进员工发展
    • 近端溢出效应
      • 嵌入团队程度与正面溢出效应强度相关
      • 分享有价值信息、经验和提供指导
    • 远端溢出效应
      • 典型事迹和榜样故事影响他人
  • 管理者要采取措施
    • 促进明星员工与团队相互融入
    • 设定激励机制鼓励明星员工
    • 了解明星员工的参与度
  • 注意明星员工的协作过载
    • 避免明星员工承受过多信息压力
    • 保持专注核心任务
    • 减少重复信息和协作需求
  • 明星员工的发挥需个体与组织的平衡
    • 通过分享企业典型事迹影响他人
    • 兼顾个体和组织网络利益
  • 最大程度发挥明星员工的影响力
    • 从个体视角转为组织网络视角
      • 关注明星员工的参与和贡献
      • 明星员工与其他员工的互动
      • 了解明星员工在组织中的角色
    • 管理者要从个体视角切换为组织网络视角
    • 提供支持和指导，激发潜力和团队协作
• 组织创新来源于哪里
  • 组织创新源泉
    • 年龄并非决定性因素
    • 智商在一定范围内能预测创造力
      • 超过阈值后几乎没有关系
    • 组织网络结构是重要源泉
  • 年龄与创造力
    • 年龄不是线性关系
    • 创新水平在35岁左右达到顶峰
  • 智商与创造力
    • 智商能预测创造力
      • 但存在阈值效应
    • 阈值取决于创造力定义
      • 原创想法
      • 想法流畅性
  • 组织网络结构
    • 小世界网络具备连接事物的特质
    • 完全规则、完全随机和小世界网络是三种常见结构
  • 小世界网络的重要性
    • 少量连接接收不同类型信息
    • 部门内有紧密连接促进想法融合
  • 小世界网络指数
    • 衡量小世界网络的指标
    • 不同组织根据指数取值判断创新效率
  • 硅谷的例子
    • 硅谷形成小世界网络推动创新
    • 法律不承认竞业协议促进知识的迅速传播和迭代
  • 提升创新能力
    • 构建有目的的信息交流空间
    • 扩大信息的流动和交互