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NPDP-3 产品创新流程

NPDP 产品经理认证知识体系指南第三章产品创新流程 1.产品创新-引论 2.产品创新-章程 3.产品创新-流程模型 4.产品创新-流程模型比较 5.产品创新-流程控制

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编辑于2024-01-26 17:56:49

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NPDP 产品经理认证第3章产品创新流程

新产品开发成功的关键

1.新产品开发的概念

风险和回报的博弈，资源集中于最佳机会

是一个“风险与回报”的过程

开发实践

流程

是新产品成功率提升的基础

2.产品开发风险和成本，与开发阶段的关系

累积成本↑

不确定性↓

链接

风险的两大特征

特征

不确定性

尚未出现的、潜在的未来事件、环境或条件

重要性

风险一旦发生，一定会产生某种影响，使事物变得有所不同

问题、难题≠风险

风险的不确定性：0＜风险＜100

风险三要素

风险治疗方案

预防性治疗

纠正性治疗

示意图

风险的两大特征：1.不确定性；2.重要性

3.新产品开发成功的关键

做正确的事

战略

正确决策

重视前端

正确地做事

战术

用好流程

试题

正确决策-决策的基本框架

1.决策信息来源

决策来自知识、信息、数据

内部、外部（所有都是信息）

2.正确决策的必要性（作用）

环境因素动态变化，降低产品开发的风险

3.决策的基本框架

识别问题和机会

工具：5why法、鱼骨分析法

识别

收集信息

收集

分析情况

分析

识别解决方案选项

方案

评估选项

评估

选择最佳选项

选择

基于决策而行动

行动

示意图

重视前端-模糊前端

1.模糊前端

定义

在进入正式的产品开发阶段之前，组织在该阶段识别机会、形成概念，都叫做模糊前端，是项目中定义最不明确的一个阶段

产品开发前的三个阶段

模糊前端经过

机会评估

概念评估

项目评估

财务评估

创意生成阶段

识别机会

初始概念生成阶段

形成概念

高级业务阶段（立项阶段）

进行技术预评估

立项阶段

该模糊性分成两大维度

1.环境维度

客户需求

市场竞争

2.资源维度

技术

管理

资金的不确定性

作用

在这个早期阶段，明智的决策能够显著地：

1.减少不确定性

2.并持续为投资该项目提供信心

重要因素

客户心声

示意图

2.产品创新章程（PIC）

定义

1.一份关键的战略性文件，是组织推动新产品商业化过程的核心

灯塔、战略性文件

关键的战略性文件

推动新产品商业化过程的核心

2.回答了产品项目中的5个问题

谁

who

什么

what

哪里

where

何时

when

为什么

why

内容

1.背景

确认项目的战略和目的

项目的目的（为什么做？）

与经营战略和创新战略的关系

经营（业务）战略

定义具体业务的财务目标，如何发展和竞争

业务5年规划

经营战略概念

1.特定的市场提供特定的服务或产品

2.具体的业务目标以及如何实现

经营战略设置步骤

1.确定业务目标

目标

2.确定新产品开发所扮演的角色

角色

3.确定攻击计划和入市计划

攻击、入市的计划

创新战略

定义支持业务和企业目标达成的创新方向和重点

技术路线图

创新战略（创新框架）

1.创新战略概论

含义和作用

为组织所有创新提供目标、方向和架构

优秀创新战略

1.必须为实现整个公司的协同一致，打下基础

协同一致

2.必须明确创新项目的优先级顺序

优先级顺序

3.必须进行有效的权衡取舍

权衡取舍

2.波特-战略框架

宽市场

大众市场

1.成本领先战略

降低成本，价格优势竞争（规模化、优化供应链、无冗余）

小米手机（价格）

2.差异化战略

聚焦于产品性能（人无我有、人有我优）成本较高、较亲近客户

苹果手机（品质和性能）

狭窄市场

小众市场

3.市场细分战略

特殊的市场，提供具有特殊要求的产品、成本最高、最亲近客户

小天才儿童手表（独特人群、需求）

波特战略框架

3.迈尔斯和斯诺-战略框架

风险喜好型

1.探索者（勘探者）

运用新技术，率先把新的产品带到市场，快速上市，占领市场份额、敢冒风险

首先上市、新技术、寻求增长、敢冒风险

新技术、新模式、领先进入、抓住机遇

2.分析者

快速模仿跟随、产品更好、成本更低

快速跟随、产品通常更好

风险厌恶型

3.防御者（拥护者）

聚焦于狭窄的、稳定的市场和产品类别

主要是产品改进、维护利基市场

在稳定市场中，维护利基市场份额

行业老大、主导、龙头企业

4.回应者

三无

无计划、无技术、无结果

只有在遭遇威胁时，才有所反应

4.克里斯坦森-创新框架（从产品性能考察）

持续式（延续式）创新

不创造→新的市场和新的价值网络，现有产品性能改进

颠覆式创新

商业模式创新

创造→新的市场和新的价值网络，大多是商业模式所带来的

示意图

5.皮萨诺-创新画布

常规式创新

技术现有

商业模式现有

性能提升

渗透

颠覆式创新

技术现有

商业模式新

商业模式创新

激进式（突破式）创新

技术新

商业模式现有

技术创新

架构式创新

技术新

商业模式新

双创新

创新景观图

大的背景的分析

涵盖技术

市场等方面的信息

2.重点舞台（聚焦领域）-外部

焦点竞技场

目标市场的分析

目标市场

竞争对手的分析

竞争对手

关键技术与营销

技术、营销

3.目标和目的-内部

具体的目标（市场份额、销售目标等）

4.特别准则

特别指南

项目团队内的工作关系

如何、何时召开会议

项目汇报

频率、形式、利益相关者

预算支出责任

监管机构

质量

示意图

试题

其他可持续性考虑

1.优先考虑再利用或回收

2.减少原材料的使用，以及对社会和地球环境的负面影响

3.应对气候变化

4.考虑为受新产品和社会经济影响的所有利益相关者创造共享价值

5.评估供应链“生态系统”，并支持联合国可持续发展目标

用好流程

1.新产品开发流程概念

流程定义

想法变成现实的过程，一系列步骤

结构化的流程，对新产品开发的意义

NPD结果不确定

结构化流程的定义

复用、一定规则

结构化流程的价值

促进新产品开发成功，提高投资回报率

优秀流程的判断标准

适合自己，符合业务要求

满足业务具体需求

因地制宜

2.几种常见的流程介绍

产品创新流程模型

1.博斯艾伦基础六阶段

60年代

1.探索

2.筛选

3.商业评估

4.开发

5.测试

6.商业化

谐音记忆

探筛评开测商

框图

2.瀑布模型

70年代

罗伊斯-瀑布模型

1.特点

结构化的

线性模型

强调

顺序性和依赖性

需求分析的预先定义

冻结需求

2.各阶段主要任务

要求

了解用户需求

设计

软件、硬件，转化为物理设计

实施

编写实际代码

验证

确保符合期望

维护

发现问题，进而修正

3.瀑布模型的特点

需求无法提前定义

无法满足客户需求

重大缺陷，导致灾难性的后果

效率低下

4.改进

螺旋瀑布模型

迭代型

螺旋瀑布模型

定义

后续在线性的基础上

辅以并行、迭代等来扩展瀑布

可以弥补其灵活性不足的缺陷

并提高产品质量

特点

结合了迭代的发展流程模型，和按阶段顺序的、线性发展模型（瀑布模型）

高度重视

风险分析

允许产品增量发布、或追求更完善的版本

用敏捷的思维发布产品

3.门径管理流程

80年代

1.阶段与关口的区别

示意图

关口与阶段

是并列关系

阶段（stage）

干事情（确定区域）

1.活动

2.综合分析

3.可交付成果

试题

关口（gate）

强制执行

决策属性

得到强调

把关者

跨职能团队

gatekeeper

专门的角色

专门的关口会议

gate meeting

做评判（确定节点）

1.可交付成果

2.评判标准

3.输出

决策

通过/否决/搁置/重做

下一阶段的路径

通过审批的项目计划

下一个关口的日期和可交付成果

2.各阶段及关口主要任务

阶段0

发现（机会识别）

发现机会和生产的创意

可交付成果

关口1

创意筛选

目的

初步筛选

指标

几个关键指标

检查表

记分卡

评分模型

但不包括

财务指标

输出

粗筛后的项目

粗筛

阶段1

筛选

经过初步技术、市场评估筛选出的项目

关口2

二次筛选

目的

严格筛选

指标

财务收益评估

风险

检查表

评分模型

输出

精筛后的项目

精筛

阶段2

立项分析（商业论证）

Business Case

包括

1.产品定义

2.全面的

项目论证

3.详细的

项目计划

深入进行

技术

市场

商业

可行性分析

关口3

进入开发

目的

财务承诺

指标

财务分析结果

输出

开发计划

初步运营和市场启动计划

立项

预算

团队指派

阶段3

开发

经过α测试、或实验室测试的产品原型

产品开发

完整的生产、市场投放计划

市场开发

关口4

进入测试

目的

持续吸引力

指标

开发工作的审查和检查

更新的财务分析

输出

下一阶段的测试、或验证计划

可立即实施

详细的市场投放、和运营计划

备将来执行

阶段4

测试与修正

经过测试和确认的产品

关口5

进入上市

目的

全面商业化

指标

测试和验证阶段的活动质量及其结果

预期的财务汇报

项目的启动准备和运营启动计划的适当性

输出

上市启动

全面生产启动

阶段5

上市

规模化生产、和进入市场的产品

关口6

上市后审查

目的

事后审查

三个基本问题

1.项目的成功之处

优点

流程、人员、技术等方面，总结经验教训

2.项目存在的不足之处（问题所在）

缺点

障碍

压缩的进度计划

扩大的目标（范围蔓延）资源分配太少

预算与优先级的设定是相互冲突的等导致客户不满意

3.做什么，以便能在下次进行改进

改进

总结经验教训，转化为可行性建议

指标

PLR-1

新产品开发过程评估

新产品上市后，团队解散前

回答三个基本问题

PLR-2

早期市场评估

与产品的销售周期一种，产品发布后的数周数月

确定产品的销售量是否达到预期水平

客户是否满意新产品

产品库存与市场需求是否同步

PLR-3

达成战略目标

通常是一年左右的时间

评估目标是否完全达成

输出

7.上市后审查（三个时期）

现筛立开测市审

示意图

3.门径管理流程的优势和局限性

核心思想

找到产品开发过程中的问题点，通过关口尽可能的屏蔽掉这些风险，从而降低不确定性

优势

1.提供准则和约束

2.有质量决策（关口）

3.对所有参与者而言都是透明的

4.适用于多种类型组织

局限性

1.有可能变得

过度官僚化

2.在没有完全理解的情况下，有可能会引起

过于僵化和成本昂贵的误解

3.遵循准则和约束

可能一定程度上，对创新有所扼杀

4.门径管理流程-阶段关口数量的调整原则

上市的紧迫性

时间越紧张，流程受到挤压，阶段就越少

不确定性大小

与新产品的不确定性、风险水平相关的

技术和市场领域的现有知识

现有的知识面越广，风险越小，所需的阶段也就越少

为降低风险，当不确定性越大时，所需的信息越多，这将导致流程更长

公司对该领域知识以及经验的积累

试题

5.对比

6.发展与应用

4.集成产品开发IPD

90年代

1.概念

系统综合的应用不同职能体系的成果和理念，有效和高效的开发新的产品、以满足客户需求的方式

2.特点

并行工程发展而来

跨职能合作理念

利用相关者

早期参与

过程较为复杂

本质上是改进的框架指导

这个框架囊括了常见的流程中的基本原则

特别注重学习和持续改进

3.框架

IPD的阶段是包含决策授权的

4.IPD基本原则

1.充分授权跨职能团队

2.视开发为一种投资行为

3.价值驱动交付

4.质量内建

5.管控风险

6.结构化流程

7.异步开发与并行工程

8.开发工具和方法

5.IPD管理的精髓

关注

商业结果

跨职能团队

风险管控

持续改进设计

关注

1.市场需求

2.竞争分析

6.集成产品开发系统分级

基本工具

项目与团队

聚焦客户

战略与组合

知识、技能与创新

7.IPD的目标

实现产品开发的快、准、低

快

向市场快速提供成功的产品

快速提供

准

开发满足细分市场客户需求的产品

细分市场

低

实现低成本的产品开发，以及产品的低成本设计

两个低成本

5.并行工程+IPD

90年代

并行工程

模型图

概念

跨职能团队，并行整合、非按顺序，从概念到实施的全部要素

特点

从一开始就要考虑产品生命周期中的所有要素

包括功能性、可制造性、装配、测试、维护、环境影响、最终处置和回收

这些设计活动，都应同时进行，即并行

产品设计与制造工艺开发并行

并行有两种形式

按部件并行交叉

单部件按流程并行

特征

并行交叉

部件交叉并行

环节并行

尽早开始工作

为了争取时间

具体做法

跨职能合作、多沟通交流、有问题早发现

集成产品开发IPD

适合大型复杂的项目

1.概念

integrated product development

系统综合的应用不同职能体系的成果和理念，有效和高效的开发新的产品、以满足客户需求的方式

2.特点

并行工程发展而来

跨职能合作理念

利用相关者

早期参与

过程较为复杂

本质上是改进的框架指导

这个框架囊括了常见的流程中的基本原则

特别注重学习和持续改进

3.框架

IPD的阶段是包含决策授权的

4.IPD管理的精髓

关注商业结果

跨职能团队

风险管控

持续改进设计

关注市场需求和竞争分析

5.集成产品开发系统分级

基本工具

项目与团队

聚焦客户

战略与组合

知识、技能与创新

6.IPD的目标

实现产品开发的快、准、低

快

向市场快速提供成功的产品

快速提供

准

开发满足细分市场客户需求的产品

细分市场

低

实现低成本的产品开发，以及产品的低成本设计

两个低成本

7.IPD基本原则

充分授权跨职能团队

视开发为一种投资行为

价值驱动交付

质量内建

管理风险

结构化流程

异步开发与并行工程

开发工具和方法

重组：市场、流程、产品

8.IPD系统的组织实践层级

6.精益产品开发

核心

消除浪费、提升生产效率

是建立在丰田生产方法（TPS）的基础之上

链接：TPS

丰田生产方法（Toyota Production System，简称TPS）是一种由丰田汽车公司开发和实践的生产管理体系，也被广泛认为是精益生产的核心理念。

TPS的核心目标

TPS旨在通过消除浪费、提高效率和质量，来实现持续改进、客户满意度。

通过消除浪费、提高质量和效率，为客户提供高质量的产品和服务，同时在持续改进中实现企业的长期竞争优势。

TPS的核心原则

1.精益思维

TPS鼓励员工不断思考如何优化工作流程，降低成本、提高质量和响应能力，以创造更大的价值。

2.顾客导向

TPS强调深入了解客户需求，并将其作为生产决策的重要依据。通过及时反馈和沟通，生产可以更好地满足客户需求。

3.流程优化

TPS强调通过分析和改进生产过程中的各个环节，消除浪费和非必要的活动，以实现流程的精益化。

4.小批量生产

TPS倡导小批量生产和按需生产，以避免过多的存货和资源浪费。

5.持续改进

TPS鼓励所有员工积极参与到持续改进的活动中，通过识别问题、找出根本原因并提供解决方案，实现不断的质量和效率改进。

TPS的关键工具

1.5S整理

通过整理、整顿、清扫、标准化和纪律执行，创建一个整洁、井然有序的工作环境。

2.KAIZEN改善活动

鼓励员工主动参与小规模、低成本的改善活动，以逐步改进工作流程和工作条件。

3.拉动生产

基于客户需求进行生产计划，按需生产，避免过多的库存和资源浪费。

4.连续流水线

通过优化生产线布局和节拍时间，实现产品连续流动，减少等待时间和库存。

九大原则

1.客户定义价值

2.不同的解决方案

3.顺畅的开发流程

4.尊重标准

5.首席工程师全程参与

6.跨职能合作

7.学习不断改进

8.卓越的文化

9.团结组织

浪费的来源

所有降低工作效率，不以客户为中心的，都属于浪费

1.混乱的工作环境

2.缺乏可用的资源

3.缺乏明确的优先级顺序

4.不同职能之间的沟通，存在障碍

5.糟糕的产品需求定义

6.缺乏对可制造性的早期考虑

7.过度设计

8.太多无效的会议

9.太多的电子邮件

制造七浪费

开发过程的核心概念

知识增长

精益流

管理、改进和持续学习

优势和局限性

优势

流程的聚焦点在于

信息顺畅流动

而非严厉管控

事件驱动、简化合作、优化设计

简化

风险管控

重视对进度、成本、绩效和质量方面的风险

积极管控

适用于各种规模的项目

可视化

用于记录学习和进展、判定优先级和解决问题的工具是简单的、可视化的

局限

对人员要求高

参与人员必须是相当敬业且经验丰富的

对组织结构和文化要求高

需要改变组织的结构和文化

有力的供应商管理

需要强有力的供应商管理

组织本身意愿

组织有意愿、且有能力，接受项目目标和方向上的变化

精益工具-看板

看板六大核心实践

可视化工作流程

限制在制品（WIP）

度量和管理流动（拉动）

显示化规则

建立反馈环

在协作及实验中改进

7.敏捷开发

敏捷宣言

个体和交互

以人为本

胜过

过程和工具

可工作的软件

价值导向

胜过

完备的文档

客户协作

双赢思维

胜过

合同谈判

响应变化

灵活应变

胜过

遵循计划

十二大原则

1.客户满意

2.接受变化

3.频繁交付

4.一起工作

5.提供环境和支持

6.面对面沟通

7.衡量指标

8.可持续步调

9.技术卓越

10.简洁

11.自组织团队

12.定期反思

三个角色

产品主管（PO）

代表

客户利益

决定

产品待办事项列表内容及优先级

是否接受团队成果

主要职责

投资回报率

敏捷教练（SM）

冲刺迭代周期

提供环境支持

促使工作完成

项目信息实时更新

自组织团队（ST）

7+-2

5或9人

跨职能

自组织方式实现目标

对产品负责

三个角色（PMP）

1.产品负责人

代言人、掌舵者、验收者

对接

对接客户（发起人），收集需求，高度客户（发起人）

PO职责

聚焦于产品

指导产品的开发方向

创建

产品待办事项列表（或与团队共同创建）

排序

根据商业价值对任务进行排序（高于团队成员）

监控需求

根据实际情况，清理、变更需求及排序

参与反馈

参与项目，经常及时给出反馈

鉴定“已完成的用户故事”

2.敏捷教练

催化剂、老母鸡、卫道者

要点1：仆人式领导

角色定位是辅助性、仆人式、服务型

要点2：促进作用

促进团队内、外合作交流，不会替他人做决定

要点3：插手

被求助时

团队违反敏捷时

不会用敏捷工具

冲突自行解决无效

要点4：清除组织障碍

不干涉产品开发方向和如何开发的问题

要点5：为他人贡献铺路

提供支持和帮助，协助团队解决问题，确保敏捷实践的效果

3.自组织团队

自组织、通才型、透明沟通

聚焦绩效，自我管理

自我认领任务，建设性对抗，不对敏捷教练承诺

人数

3-9人，正负2变动

PO、SM不包含在人数中

人数过多可以拆分团队

专职

专注于一个项目

通才型专家

有利于减少瓶颈、提升效率、减少孤岛/竖井

团队成员更换

一般团队形成后，不会随意更换、增减人员

如果不得不进行更换，比较好的时机是两个迭代之间进行

办公方式

首选集中办公

定义：指团队办公的地理位置在一起

与虚拟办公相对

优势

面对面沟通

促进渗透式沟通

定义：信息在互相搭配工作的团队成员之间无意识地进行共享

信息无意识地进行共享

一般在没有直接关注的情况下获取信息，从而降低信息传递成本，潜移默化的进行沟通

全球的、分布式团队

可以使用虚拟手段，鱼缸窗口和远程结对

鱼缸窗口

通过在团队分布的各个地点之间，建立长期视频会议链接，创建一个鱼缸窗口

每天工作开始时，打开链接；工作结束时，关闭链接

远程结对

通过使用虚拟会议工具，来共享屏幕，包括语音和视频链接，建立远程结对

使用在线协作工具（视频、看板）辅助沟通

洞穴CAVES和公共区域common原则

洞穴CAVES

是一个私人的交易预留空间，需要一个孤立且安静的环境

公共区域common

公共范围是一个公共的空间，在此常有渗透沟通和协作

团队建设的五阶段

形成

明确团队成员的角色和职责

指导型

震荡

产生矛盾冲突

影响/教练型

规范

尝试去解决问题，协同工作

参与型

成熟

像成熟的单位有序地运作，高效完成工作

授权型

解散

项目结束，团队解散

塔克曼阶梯理论

形成阶段

震荡阶段

规范阶段

成熟阶段

解散阶段

怎样培养通才型专家，怎样成为通才型专家

知识分享

交叉培训、技能培训

结对编程

总结

成功敏捷团队的角色

产品负责人

指导产品的开发方向

创建、维护产品待办事项列表

根据商业价值排序任务

提供反馈

团队促进者

确保遵循敏捷流程

引导、指导团队，为团队消除障碍

跨职能团队成员

通才型专家，拥有各种必要技能

以常规节奏，交付潜在可发布产品

核心职责

五个事件

三个工件

列表

1.产品待办事项列表

DEEP模型

梳理产品待办事项列表

迭代0

为产品待办事项列表创建就绪的定义（DoR）

就绪的定义

是团队以用户需求为中心的核对单，其中包括团队开始工作所需的全部信息

核对单

引用质量管理

Ready的定义，为了在下一个Sprint中，将用户故事从backlog转移到开发而必须满足的条件

具有就绪定义状态的用户故事意味着该故事必须立即可操作

所以准备就绪的状态也就意味着颗粒度细化是合适的了

DoR与DoD

DoR（Definition of Ready）

准备就绪的定义

定义

作用

DoR可能包括以下内容

1.任务或功能

描述清晰、明确且详细

2.可行性研究和风险评估

已完成

3.所需资源（如人员、时间、预算）

4.项目需求、目标和验收标准

5.所有相关干系人，已就任务和功能

DoD（Definition of Done）

完成的定义

定义

作用

DoD可能包括以下内容

1.代码已编写并通过代码审查

2.功能已通过所有预定的测试

3.文档已完成并更新

4.与任务或功能相关的问题和缺陷

本质

所有工作的有序列表，以价值为导向

排序

考虑价值+风险

还可能考虑成本、依赖、政治等

工具

卡诺模型（KANO模型）

是对用户需求分类和优先排序的有用工具

以分析用户需求，对用户满意的影响为基础

体现了产品性能和用户满意之间的非线性关系

细化梳理

渐进明细

内容

功能性内容

非功能性内容

技术债务、风险应对、运维工作等作为非功能性用户故事列入待办事项

性能需求

产品的关键运营和性能需求

航天飞机的重量

网站的负载量

性能需求，不是针对单个功能的，因此不应该放在单个功能的验收测试

性能需求应该有整体验收测试，确保产品通过性能指标

风险

风险是一个不确定事件，一旦发生可能会影响到项目

在敏捷中，消极的风险等同于反价值（anti-value）

价值是存钱，风险是花钱

如果风险发生了，就需要花费时间和资源去应对

同时也会威胁到项目的利益

敏捷

是业务价值与风险驱动的组合

尽早规划风险规避、转移的举措

敏捷项目不断进行迭代，在前期进行高风险处理

让高风险早曝光

这样，风险的应对成本相对更低，也降低了在之后阶段无效工作投入的可能性

基于风险的小试验

是风险管理的一个技能，叫刺探（spike）

责任人

主要由PO创建并维护

Deep模型

详细适宜的、可估计的、涌现的、排好优先级的

拆分

过大的用户故事需要拆分

以确保能够在迭代期间完成

其它

功能驱动开发模式（FDD）

此模式中无产品负责人这个角色

FDD中主要存在的人员

主要开发人员

类的所有者

功能团队

2.迭代待办事项列表

本质

本次迭代需要完成的目标和需要完成的工作项

明确具体任务

团队自行讨论领取

时间

在迭代规划会议上创建

原则

迭代过程中，迭代待办事项列表，一般不会随意改变

首先，要确保迭代任务，顺利完成

调整

如果用户故事，已经显然无效

或者当前情况紧急，不处理会危及整个迭代

可以对迭代待办事项列表进行调整

3.可交付产品增量

可交付产品增量，是一次迭代中实际完成的用户故事

潜在的封装好的一个产品功能增量

可交付产品增量，交付价值

尽早的交付价值，可以更好的应对变化

五个事件

会议

1.迭代、冲刺

冲刺周期，由敏捷教练和自主团队来制定

迭代时间盒

应该和团队能力、项目特征协调一致

一旦确定，不会随意调整

需求变化频繁，客户要求增加评审频率时

可以缩短整体的迭代时间盒

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2.迭代、冲刺规划会议

PDCA-P

做什么

冲刺计划会议

是确定迭代任务和目标

迭代目标

PO希望在一个Sprint期间完成和达到的目标

团队可以承诺完成

迭代待办事项（Sprint Backlog）

讨论如何完成

产出迭代待办事项列表

会议基本内容

1.一般有PO来讲解产品待办事项列表（product backlog），并细化故事，团队来进行评估，得出迭代待办事项列表（sprint backlog）

2.将用户故事拆分成任务（task），以估算时间

3.团队成员自行领域任务（task）

4.更新sprint待办列表

谁参加

PO、开发团队、敏捷教练

PO讲解产品待办事项列表，并细化故事

团队来评估，得出迭代待办事项列表

当相关方想了解团队计划、了解需求目标变化时可以受邀参与冲刺计划会议