战略分析与制定

这是一个关于战略分析与制定的思维导图，总结了战略的组成、战略的层次、战略的逻辑等内容。

战略十讲

战略的逻辑（3＋1）

3（基本问题）

在哪儿（战略分析）

内部分析（优势与劣势）

基本思路与主要工作

基本思路

针对已有的资源和能力，用对标的方法找出自己的优劣势。

主要工作

分析哪方面的优劣势

分析自己资源与能力方面的优劣势，就是要摸清自己手上到底有几张牌，并掂一掂自己的打牌水平

怎么找有优劣势

优势与劣势只是相对的，找“尺子”来比较，对标分析

怎么分析优劣势

运用分析工具

一般分析

对标分析

条件

标杆要契合公司发展目标，太高或者太低都不合适

标杆要契合企业实际。除了要契合生产经营的实际情况，关键是要契合企业的文化。

方式

内部基准

在集团内部找标杆，即内部基准。

竞争基准

把竞争对手当作标杆，即竞争基准。

一般基准

找行业内最牛但不一定构成竞争关系的企业当作标杆，即一般基准。

过程或活动基准

就某一个功能或者某一个具体活动找企业做标杆，即过程或活动基准。

核心竞争力理论

战略管理中的能力学派，主要讲的是核心竞争力等内容，其基本观点是“有同行，没同利”，即赚钱行业中也有不赚钱的企业，不赚钱的行业中也有赚钱的行业，简单地说，找到“风口”企业也未必就能飞起来；能飞起来的，必定具有核心能力。

传统竞争战略理论以波特为代表，主要从产业组织视角进行战略研究，也称产业组织模式，主要讲内部分析、外部分析、战略选择等内容。这一派强调要发现产业的机会，战略重心在于“定位”，因此也常被人们称为定位学派，其基本观点是“找到风口，猪都会飞”，即定位“风口”更关键。

能力学派认为，企业所面临的外部环境相对平稳，企业在进行竞争时，关键在于争夺位置的竞争。这时，传统战略管理理论是适用的，但是在企业所面临的外部环境相对动荡，竞争成功与否，关键已经不在于产品和市场定位，而在于对顾客需求变化的快速反应能力。这时，传统战略管理理论就显示出了一定的局限性。他们认为在新的环境下，战略的重点应该是识别与开发出竞争对难以模仿的组织能力，即核心竞争力。

价值链分析

企业是一台机器。

命令系统（责权体系）

动力系统（激励体系）

刹车系统（管理控制体系）

展示企业的基本活动和运作机制，描述企业赚钱的过程，为内部分析找到优势与劣势提供基础

主价值链

从原材料入库、生产成产品、销售给客户的利润产生的过程

进货物流

材料装卸

运输

入库

盘存

生产

机加工

装配

组装

包装

出货物流

产品入库

接受订单

调度安排

送货

生产

市场销售

服务

培训

安装调试

配件更换

维修

经营

辅助价值链

通过主价值链发挥作用，自己本身不直接产生利润

采购

技术开发

人力资源管理

公司基础设施管理

管理

基本方法

确认哪些是关键性活动

确认哪些是关键性活动，即找出能够给企业带来竞争优势，或者比别的企业强的方面。

明确价值链各种活动之间的联系

价值链基本活动之间有冲突，找到这些联系，才能准确认识到问题的关键所在

明确价值链系统内各项活动之间的联系

一个公司有一套价值链，上游供应商、下游销售渠道也各有自己的价值链，上中下游的价值链就形成了一个价值链系统。价值链系统的共同协作关系会影响提供给顾客的最终产品。价值链系统上的厂家是既相互合作又互有供求、互相影响的关系。价值链系统上的各种活动是相互联系、相互依存的关系。

价值链上有处于主导地位的企业，而且随着时代的变化处于主导地位的企业还会发生改变。这种主导地位的企业的转变，本质上都是着眼于优化价值链系统，通过优化使整个价值链系统增值。

资源能力分析

资源（手上都有哪些牌）

有形资源

物质资源

土地、厂房、生产设备、原材料等物质资源

财务资源

现金、应收账款、有价证券等财务资源

无形资源

品牌、商誉、技术、专利、商标、企业文化及组织经验等

人力资源

人的“才能”

资源好坏的判定

何谓好的资源，何谓坏的资源，关键还是比较，尤其与竞争对手相比

无形资源往往比有形资源更重要。有形资源没有了还可以通过一定的方式重置，但无形资源失去了往往很难再挽回

稀缺性

不可模仿性

不可替代性

持久性

能力（打牌要哪些水平）

波特价值链讲企业 的活动分为两大类若干个小类，每个活动都需要相对应的能力。将所有的活动相对应的能力进行归类，就是企业能力所包含的内容。

研发能力

与辅助价值链中的技术开发相对应。

生产管理能力

与价值链中的采购、进货物流、生产、出货物流几个方面相对应

营销能力

与价值链中的销售、服务环节相对应

财务能力

与企业基础建设中的财务环节相对应

组织管理能力

与人力资源管理以及企业基础设施建设中的除财务部分的其他内容相对应

核心能力是个人的，关键成功因素是行业的

打破了管理者以往将企业看作是业务组合的思维方式，主张将企业看作是能力的组合。企业应该在公司范围内去寻找最能支持、最能适应变化的能力。

核心能力虽说是自己的能力，但是不是核心却不是由自己说了算，它得由客户、对手和旁观者来检验。站在客户角度，你所谓的核心能力得给客户带来价值才算。站在对手角度，你所谓的核心能力要给你带来竞争优势才算。站在旁观者的角度，你所谓的核心能力要让别人不能复制、不能模仿、不能替代等才算。

核心能力和关键成功因素的区别，主要就在于核心能力是个体的，关键成功因素是行业的。关键成功因素是行业成功的必要而不是充分条件。但通过核心能力与关键成功因素都可以预测企业盈利的可能性。

多元分析

BCG矩阵（波士顿矩阵）

GE矩阵（通用矩阵）

外部分析（机会与威胁）

宏观分析

PEST模型

宏观环境分析的问题往往没有确定的答案，或者说确定的答案需要时间去验证。但正因为不确定性，充满了风险，所以才意味着可能有高收益。 从战略学科来说，学习宏观环境分析理论也并不一定要得到一个答案，而是应学会一种分析方法。

社会、文化环境

人

人口

人的流动

社会流动性

人的理念

价值观，即我们认为什么是对的

人的行为方式

生活方式，即有什么样的理念就有什么样的行为

人的文化载体

文化传统，有什么样行为，就反应了什么样的文化传统

人的消费心理

企业终究是为了从人的口袋中掏走钱的

政治、法律环境

政局

企业所在国家的政局稳定状况

政府

政府行为对企业的影响

政党

各政治利益集团对企业活动的影响

政策

路线、方针

法律

法律法规

执法者

国家司法机关和执行机关

被执法者

企业的法律意识

经济环境

总量因素

经济发展水平

结构因素

社会经济结构

政策因素

经济政策

体制因素

经济体制

当前状况

当前经济状况

其他条件

其他一般经济条件

技术环境

技术水平

技术力量

技术在整个环境中的作用力度

新技术发展状况

作用

正因为宏观环境分析是整体的、趋势性的、长周期的，对企业的影响往往是间接的、弱相关的，所以宏观环境分析才是真正的战略分析。它发现的是战略性机遇与战略性威胁，而未必是眼下具体的机遇与挑战。

误区

过虚

分析应立足自身企业。要防止离开自身空谈机会与威胁，即”过虚“。关注宏观环境容易让人视野扩大，也容易使人忘记分析的目的，即找机会与威胁。作为企业战略，能落实到企业才算务实。

过大

分析对企业的影响是跨层次的。宏观分析的变化未必能对微观层次产生直接、显著的影响，要防止简单拿来主义的错误，即防止”过大“。宏观变化对微观个体有影响，但是因为影响微观个体的因素不止宏观变化一种，故在具体应用PEST模型时，要防止扩大宏观因素的作用。

过长

分析应该有个大致的时间范围界定，防止时间跨度“过长”。分析出了国家未来30年的变化趋势，而自己的企业预测5到10年可能更务实一些。

产业分析

产业生命周期理论

导入期

产业刚出现，规模小，产品质量与稳定性都不高。如果判断某个行业处于导入期，且以后有非常大的发展潜力，那么该产业就是“风口”。企业处于导入期的行业，往往风险较高，能不能发展到成长期还是未知数。人们常说的战略性新兴产业，基本都处于导入期。

发展期

产品销量攀升，行业快速发展，企业的主要战略目标是争夺市场份额

成熟期

产业内的企业数量几乎达到饱和，价格战成为常事，价格成为人们选择的主要依据

衰退期

产能严重过剩、利润太少，只有巨头能活得比较好

作用

通过产业变迁过程来发现机会和威胁。所谓产业变迁过程是在某些力量的诱变下产生的。这种压力必然来自环境，主要来自宏观环境、产业环境及竞争环境的变化。环境发生变化尤其是发生剧烈变化时，将会迫使产业发生变化。这些变化共同作用于产业结构，促进产业结构（产业集中度、产业五力构成等）、产业边界（产业范围扩张或减少、清晰或模糊等）以及产业与其他产业关系（跨界、替代）等发生变化，引发产业变迁。这些变化往往会通过产业规模、投资规模、市场需求、产品结构、企业数量等指标变化呈现出来。 内因是关键，外因是条件，生老病死是人类生理过程的必然规律，而外因如生存压力与自我调试等在这一过程中只是对某些因素起到加快或者延缓的作用罢了。

关键成功因素（KSF）

分析行业关键成功因素的方法

顾客为什么会选择这个品牌而不选择别的品牌

要长久成功需要什么措施

厂商要成功需要什么样的资源和竞争能力

找到行业新的关键成功因素的方法

寻找共识

任何行业取得成功都有共性的因素

质疑

通过对传统行业关键成功因素的质疑，在质疑中重新找到新的关键成功因素

产业强度（产业结构）分析：波特五力模型

产业竞争强度由产业结构决定，产业结构又由产业所受的五个力决定

供方和买方（讨价还价的能力）

业务量大小或集中度大小

买方市场条件下，业务量越大，越有利于增强买方的谈判能力，而对卖方实力的增加作用不明显（买方市场）

行业资源的集中度，集中到越少的厂家手上，集中度越高，谈判实力越强（卖方市场）

产品差异化程度和资产专用性程度

产品差异化程度越高，卖方的谈判能力越强。

我的生产设备就是根据你的需求定制的，生产的产品只能供应你一家，那我的命运就几乎握在你的手上了。

信息掌握程度

在买卖交易过程中，谁掌握的信息多，谁就能占据谈判的主动地位。

纵向一体化程度

如果卖家嫌价格高，不买了，自己直接生产，卖家自然就不得不做出让步了，如果卖家嫌价格低，不卖了，自己拿回去用，买家也就不得不让步。当某企业已经纵向一体化或者存在一体化可能时，其谈判能力就会更强。

替代品（替代品的威胁，替代品行业，而不是替代产品）

替代品行业的存在会限制别的行业定价，进而影响别的行业的利润空间。

潜在进入者（潜在进入者的威胁）

结构性障碍（设置起高的进入门槛，排外）

对关键资源的控制

现有企业的市场优势

新进入者的登场，就意味着要从现有企业中争夺客户，现有企业如果形成了品牌优势，那新进入者想与之争夺就并非易事了，另外现有企业往往有在政策上具有优势。譬如，四大银行就有这方面的优势。

规模经济

规模越大，成本越低，如果新进入者达不到一定的规模，它的成本就会很高，难以生存

行为性障碍（封杀）

价格战

通过降低价格让新进入者没有还手之力

进入对方领域

结构性障碍和行为性障碍越大，潜在进入者的威胁就会越小，行业利润就越可能得到保持

产业内企业（现有竞争对手间竞争的激烈程度）

产业内竞争对手数量的多少与竞争力量的悬殊

产业增长速度的快慢

进入障碍与退出障碍

退出障碍主要由资产专用性、退出固定成本、感情障碍及政府社会约束等决定

进入障碍低，退出障碍低，回报低且稳定；进入障碍低，退出障碍高，回报低且有风险；进入障碍高，退出障碍低，回报高且稳定；进入障碍高，退出障碍高，回报高且有风险

产能、库存、杠杆等供给端属的成本属性

形成的产能所需的固定资产越大，专用性越强，竞争越激烈

需要投入的原料采购及相关库存成本越大，竞争越激烈

需要通过杠杆进行的融资越多，竞争越激烈

原料周转或者销售周转有时间条件约束时，加大竞争强度

作用

有利于评价产业的吸引力高低。产业竞争强度越低，行业的吸引力越高。

制定出合适的竞争战略/业务战略。由于波特五力决定了行业的吸引力，那么我们可否通过努力来改善这五个力，从而增加企业的竞争力呢？

有利于分析出行业的机会与威胁。

竞争分析

竞争对手分析

盯住竞争对手，不是为了将其往死里打，主要目的是要实时分析竞争对手的目标、思路、策略和能力。

分析竞争对手现在在做什么

即竞争对手的现行战略与能力

分析竞争对手未来要做什么

即什么驱使着竞争对手发展，主要包括竞争对手的发展目标和思路。

透视市场信号背后的含义

获取竞争对手的资料并不是一件容易的事，人们常常只能通过一些外在的信息来捕捉背后的含义。当然，通过信号事件捕捉背后的含义，只是人在有限理性的情况下选择，目的还是发现其中的机会与威胁，不能简单地用“因果”逻辑去判断。

产业组群（竞争结构）分析

战略组群划分就是找到一个或者几个可使竞争对手区分开来的关键战略特征，将行业内的竞争者划分成若干小组，每个小组的内包含若干个战略特征相同的竞争者。

备选战略特征

产品类

产品数量（多样化程度）、细分市场数量、分销渠道、品牌数量、产品质量、营销力度等

运营类

纵向一体化程度、技术领先程度、研发、成本定位、产能利用率、生产装备水平等

公司类

所有权结构（母子公司还是独立公司）、公司规模、与政府和银行等相关者的关系等

你的视野决定了你能找到的战略组群关键特征，战略组群划分思路很简单，但操作起来却有明显的难度。譬如有些行业能够区分竞争对手的战略变量可能只有一个，也可能会有无数个，而有些行业则根本难以找到关键变量。 这就需要仔细分析行业竞争的关键点，或者说找能把同行业企业区分开来的关键点。

不同视野下，行业变化趋势不同，所找到的关键战略特征也不同。所以说，检验战略组群划分是否正确的唯一标准是市场规律，而看清市场规律需要洞察力，可用PEST模型来观察外部宏观环境变化，用生命周期理论（产业演进）、波特五力模型、行业关键成功因素等工具来洞察产业环境变化，然后再仔细观察这些环境的变化趋势，即可分析出这些环境变化如何影响产业内战略集群的变化。

作用

能够看清梯队与梯队竞争的全局，也就是战略组群间竞争的全局。争议的焦点仅仅在于找到的战略特征变量不一样而已。

能够帮我们看清自己所处的梯队以及在战略组群中大家竞争的主要着眼点。

能够看清梯队之间的差距，也就是战略组群之间的移动障碍。

能够预测市场变化，发现战略机会。

通过战略组群分析，将螳螂、黄雀、蝉所在的位置看得清清楚楚，将其各自的意图也弄得明明白白，就可以找准市场变化趋势并把握它，从而更有可能发现新的战略机会。 所谓的新的机会，一是指发现了市场空白点或者市场薄弱环节，从而建立新的战略组群。海底捞之所以能在一片红海的餐饮行业中杀出一条成功路，用战略组群理论进行分 析，可以知道它是找到了市场中“服务体验”欠缺这个空白点，从而打破了传统餐饮行业围绕菜品做文章的老观念，拓宽了行业边界。二是转移到处境更好的战略组群中。 在海底捞的生意日渐兴隆时，国内很多火锅店发现海底捞所在的战略组群很好，有人气、利润丰厚、社会地位高，于是也想移动到该战略组群。于是一些火锅店也开始搞 免费剪指甲、免费擦皮鞋之类的活动，但是顾客就是不买账。这些火锅店老板没有弄清楚一件事，就是要移动战略组群就得面对移动障碍，海底捞所筑的移动障碍肯定不只 是提供一点免费服务那么简单。那么移动障碍到底是什么，这可能就涉及到海底捞的商业机密了。

要去哪儿（目标设定）

怎么去（路径选择）

路径选择

并购OR新建

工具

波特五力模型

进行成本和和收益的衡量

战略联盟

介于并购和新建之间，与对方既不是完全一体化也不是完全市场化的关系，往往不是很稳定

制造OR外包

工具

核心竞争力理论

非核心资源外包

1（实施问题）

具体怎么办（战略执行）

重点是找到实施战略的关键点并进行管理

传统的战略实施体系

通过对文化、人才、组织、制度、利益相关者、现金流等方面的管理来实施战略

工具

目标管理

沟通管理

控制管理

计划管理

平衡记分卡的战略管理体系

通过对描绘战略、量化目标、建立计划、分配资源等方面的管理来实施战略

工具

战略地图

平衡记分卡

行动计划表

其他零散的工具或思想

目标管理

三层面规划

重点是找到实施战略的关键点并进行管理

传统的战略实施体系

通过对文化、人才、组织、制度、利益相关者、现金流等方面的管理来实施战略

工具

目标管理

沟通管理

控制管理

计划管理

平衡记分卡的战略管理体系

通过对描绘战略、量化目标、建立计划、分配资源等方面的管理来实施战略

工具

战略地图

平衡记分卡

行动计划表

其他零散的工具或思想

目标管理

三层面规划

战略的层次

总体战略

发展战略

一体化发展

前向一体化

沿着产业链向前延伸

横向一体化

与同行合并或者合作

后向一体化

沿着产业链向后延伸

什么条件下适合搞一体化战略

前向一体化和后向一体化的适应条件

横向一体化的适应条件

并购或者联合同行能够降低竞争强度

并购或者联合后能够形成规模效应或最好能够在一定范围内形成垄断

怎样实现一体化战略

并购

出钱控股

新建

战略联盟

一体化存在的风险

横向一体化的风险

主要是并购整合时存在的风险

纵向一体化的风险

不熟悉新业务领域带来的风险

退出风险

密集型发展

市场渗透

市场渗透就是坚守阵地，坚守现有市场，通过加大营销力度，在渗透中不断提高升市场占有率。这是大多数公司所用的策略。客户一个一个去谈，市场一点点去渗透，这时营销手段就非常关键。

市场开发

市场开发就是攻城略地，把现有产品卖到新的市场。提一个特殊类型的攻城略地的办法，叫“斩首策略”。

市场开发是将企业现有产品打进新的市场，往往是存在未开发或未饱和的市场。它打入的方式主要采取一些市场营销手段，如广告促销、渠道开拓等方式，通俗地说就是一个客户一个客户地去吃，慢慢占领市场。横向一体化并购同行后，因为同行本来就占有市场，你并购后获得了它原有的市场，这些市场并不是你一点点开发的......同时还可能获得品牌、专利技术以及专用生产线等。

产品开发

强化的是研发功能，就是研发出新产品卖给老市场。有利于延长产品的生命周期，提高产品的差异化程度，会卖得更好。

实施产品开发战略，可以围绕客户多样化的需求做文章。譬如，京东商城为家电、手机等产品提供的“服务包”就是一种产品开发。

实施产品开发战略，需要密切防范供应链管理跟不上的弊端。

当开发出新产品带来市场领域的扩大，如从一个市场到达另一个市场，那就可能跨行业，成为多元化战略了。

工具

安索夫矩阵

多元化发展

相关多元化

以现有业务或者市场为基础进入相关产业或市场的战略，称之为相关多元化

非相关多元化

进入与现有产业或者市场不相关的产业或者市场的战略，称之为不相关多元化

多元化发展存在的风险

有根基不稳的风险，即原有产业经营方面出现的风险

多元化发展首先要保证现金牛的稳定，那是命根子，否则就有可能出现“老的产业活不好，新的产业活不成”的可怕局面

整合风险，不同行业的企业需要不同的管理方式

“一收就死，一放就乱”的问题困扰着很多集团总部。事实上，很多多元化发展的企业就是因为内部整合不力，业务间没能协同发展反而不断内耗，最后陷入困境的。

有大盘不稳的风险，即市场整体状况方面的风险

产业进入风险

产业退出风险

从核心领域扩张，沿核心能力扩张，稳扎稳打，逐步扩展到其他领域，能使发展过程中的风险得到有效控制。

在SWOT分析中，发展战略属于有机会（O）和优势（S）时才能选择，这些机会和优势，主要还是通过考察波特五力模型来找出

如果说一体化战略是把手伸向自己付钱的对象（供应商）、付钱给自己的对象（客户）和与自己抢钱的对象（竞争对手），那多元化战略就是把手伸向别的领域，去相关或者不相关的底盘“抢钱”，而密集型战略就是踏踏实实地在自己的领域内稳扎稳打推进市场营销工作和产品开发工作，力求取得更大的成就

稳定战略

稳定战略适合经营环境预测不会变化而前期经营比较成功的企业。前期如果不成功，没有基础，那想稳定都不可能。

收缩战略

想办法让损失最小化，将生意“做小”，主要指两个缩小：经营规模的缩小，以及经营范围的缩小

紧缩与集中

将规模紧缩，讲业务范围集中。柔和的收缩

转向

主要改变经营方向，原来的业务就慢慢萎缩了。相对柔和的收缩

放弃

彻底不干了。这是激进的收锁。做生意的人往往不会这么极端，就算放弃也会争取利益最大化。

特许经营

将经营权给别人，支付品牌使用费获得开店授权，将经营规模缩小。

分包

将一部分业务承包给别人，支付一定金额的承包费。

卖断

就是把公司卖掉。

将公司卖给管理层，即管理层收购。

将公司拆解，即拆产为股（分拆）。

资产互换与战略贸易。

工具

SWOT分析

战略分析与战略选择的桥梁

竞争战略/业务战略

低成本战略

采用成本领先战略不等于卖低档货，是指性能上与竞争对手相当甚至更好的情况下，价格可以做到更低，从而给消费者提供性价比更高的体验。

成本的类型

全成本

边际成本

沉没成本

其他成本策略

成本领先战略的优势

什么样的市场环境适合低成本战略

需要什么样的资源能力

差异化战略

差异的类型

产品的差异化

服务或品牌的差异化

差异化战略的优势

什么样的市场适合差异化战略

需要什么样的资源能力

集中化战略/聚焦战略

包含集中成本领先战略和集中差异化战略

工具

波特五力模型

这里需要说明的是，竞争战略指竞争对手为了争夺市场而采取的战略，主要包括同一战略组群内如何取胜的战略以及如何由低一层级的战略组群向高一级的战略组群成功移动的战略两个方便。如果不在同一战略组群，或者相关性太远，二者没有竞争，则谈竞争战略就没有意义。山寨机是性能、价格与正规机都不在一个档次的产品，本质上与正规机不在一个竞争层次上，所以谈不上实行的是低成本战略还是差异化战略。

职能战略

凡是波特内部价值链中涉及的基本活动与辅助活动，如营销、人力资源、财务、采购、研发、生产等各个环节

起到支撑竞争战略和总体战略的作用

战略的组成

预谋性战略

事先设计

反应性战略

根据环境变化调整

预谋性战略+反应性战略