导图社区 ”澄清问题“思维导图
这是一篇有关于澄清问题的思维导图,教你如何找到问题本质,减少无效努力,通过反复追问,找到根本原因、坚决问题,轻松应对职场。
编辑于2021-07-28 22:38:24这是一篇关于PMC-006财务延迟付款导致的交付链断裂?鱼骨图分析法,主要内容包括:一、核心问题诊断,二、PMC主导解决方案,三、各部门长视角补充(决定成败的细节),四、PMC执行落地四步法,五、核心KPI固化(挂钩绩效)。
这是一篇关于🏭 PMC-订单发不了货-销售K你-你该如何应对?的思维导图,主要内容包括:🧩 问题拆解,🚀 解决方案 。
这是一篇关于🧠 PMC-跨部门协同思维的思维导图,主要内容包括:> 适用角色:PMC经理 / 总经理 / 各部门长,1️⃣ 冲突全景图,2️⃣ 解决方案总览,3️⃣ 具体措施甘特图,4️⃣ 各部门长「易被忽略但决定成败」的补充建议,5️⃣ 风险与对策,6️⃣ 成功标尺(3个月复盘)。
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澄清问题
第一章 澄清问题的理解偏差
1. 如何澄清理解偏差:
1.1. ①向他人提问:
问题中关键词的含义(特别是一些形容词、主观词)
解决这个问题的背景、目的、相关方、时间节点、可用资源、最后要达到什么效果
2. 澄清理解偏差要点:
2.1. 可以按照自己的理解,换一种方式向对方复述问题,确认双方的理解一致。
3. 通过向对方提问的方式,将自己所拥有的背景信息,提升到与对方一致的水平上
4. 比如你可以针对问题中的关键词的含义进行提问
4.1. 特别是一些形容词和主观词:你所指的这个词,具体是什么含义? 它背后有什么事实?你所说的这个内容,包含哪些呢?
5. 然后是针对解决这个问题的具体要素提问
5.1. 针对目的:你做这件事的出发点是什么?你想要达到什么目的呢?
5.2. 针对相关方:这件事情需要考虑哪些相关人员?和什么样的人有关系呢?
5.3. 针对背景:有什么背景故事呢?这件事情的背景是什么呢?
5.4. 针对时间:你需要在什么时候做这件事?这件事情的截止时间是什么时候?
5.5. 针对可用源资:你有哪些资源呢?有没有什么可以利用的资源给我呢?
5.6. 针对效果:你对这件事情的结果有什么期望?这件事情的结果是什么?
6. 在澄清问题的时候,可以就目的和效果进行提问:
6.1. 大家可能会比较困惑,目的和效果有什么区别呢,
6.2. 为什么既要提问目的、又要提问效果呢?
6.3. 他们难道不是一样的么?
6.4. 比如,我在聊天中讲了一个笑话,目的为了调节现场气氛;效果是大家都笑了,现场气氛热烈很多。
这里和大家说明一: 目的是做一件事情的出发点, 效果是一件事情发生之后的结果。
7. 很多时候,我们在跟老板沟通的时候,担心自己问太多问题,老板会不耐烦,觉得你在推事儿。那这时候,其实是有技巧的。什么技巧呢?就是把这些你本来让老板回答的问题自己先思考一遍,然后跟老板确认。
8. 比如,我们之前提到老板让你做用户调研的例子,你可以这样问他:“我是这样理解的,这份用户调研主要是要了解用户的痛点,目的是之后改进我们新产品的推广模式,您看是这样的么?”如果你理解得不对,那老板自然会就你理解错误的地方进行补充说明的。
一句话概括就是: 让老板做选择题或者是非题,而不要让他做填空题。
第二章 澄清背后的隐藏偏差
1. 如何找到对方的真实需求:
1.1. 对方真正的需求是什么
1.2. 对方的需求还可以通过什么方式实现
1.3. 我可以怎么帮助对方实现
2. 如何验证对方的真实需求:
2.1. 注意观察细节
2.2. 侧面了解
2.3. 直接向对方提问
3. 通常引起隐藏偏差,需要挖掘对方需求的情景有以下三种
3.1. 1、出于某种原因限制,对方隐藏了自己的真实需求,不能表达。 比如刚才的例子,你每天工作加班到很晚,周未想要去休息,但是老板让你去加班,在这样的情形下,为了不让老板对你有意见,影响你之后的工作,你不会表达出自己不愿意加班的真实需求。
3.2. 2、对方害怕自己的利益受到威胁,为了保护自己而隐藏自己的真实需求,不愿意表达。 比如说,还是刚刚那个例子,你每天工作到很晚,周末想要去休息,老板在周五说,明天要有人来公司加班。公司里一直和你竞争管理岗位的同事主动说,老板,让我来吧,你为了表现自己,害怕自己的利益受到威胁,虽然不想,但是还是会隐藏自己的真实需求,也跟着第二天来加班。
3.3. 对方不知道,自己的真实需求可以通过其他的方式来实现。 比如说,你是单亲家庭,一个人在大城市工作,你妈妈每天打电话给你,要让你回家乡工作。在这样的情况下,经过你的分析,你发现妈妈要求你回家的原因是,她退休了,一个人很孤独,她的真实需求是想要有人陪伴,但是这份需求除了让你回家之外,还可以通过其他的方式来实现,比如把她接到你身边来照顾你一段时间。
第三章 用5个为什么找原因
1. 5个为什么的作用:
1.1. 通过5why分析法,直击问题本质,找到根本原因,从源头上解决问题。
2. 提问时的要点:
2.1. 基于事实
在寻找原因时,要做到绝对的客观,努力避开主观或自负的假设,建立在事实基础上,而不是猜测、推测或假设。
2.2. 次数无限制
虽然叫5个为什么,但实际使用时不限定只做5次为什么的探讨,有时可能只要3次,有时也许需要10次,关键在于必须找到,所有可解决的原因里面,那个最根本的原因。
2.3. 关注可改变因素
子主在寻找原因时,要找可控的原因,一般是基于组织内部的原因,而不能去找不可控的原因(比如顾客的原因)。
3. 在使用5Why分析法时,我们会不断问为什么。那么,要针对什么来问为什么呢?
3.1. “问题为什么会发生”
3.2. “为什么之前没有发现”
3.3. “为什么没有提前预防问题”
通过反复追问, 找到根本原因, 才能从源头上解决问题。
第四章 用矩阵确定关键-可行
1. 关键一可行性矩阵:
1.1. 小插曲——速战速决/授权
1.2. 困难游戏——设定时限
1.3. 无底洞——运用直觉/延缓解决主题
1.4. 高价值陷阱——重点花时间解决题
2. 关键可行性矩阵分析要点:
2.1. 针对高价值陷阱类问题:思考,不要困扰,不要浪费过多的时间。
2.2. 解决度的高低判断:如果一个问题在普遍实践中有先例、有解决方案且你有足够的资源,那么它就属于解决度高的问题。
3. 关键-可行矩阵象限图:
3.1. 关键-可行矩阵象限图
4. 举例理解:
4.1. 解决度高、关键度低的我们叫它“小插曲” 这一般是最容易对付的问题,如果所需花费的时间少,可以迅速解决;如果花时间很多,可以授权别人去做。比如上班族常见的问题,中午吃什么,可以快速决定,或者跟着同事选择。
4.2. 解决度低、关键度低的我们叫它“困难游戏” 就像一个不可能通关的游戏,但它会诱惑你花大量时间和精力去解决这些问题,但其实是无用功,因为这些问题并不重要。 对于这种问题,你需要设定一个时限,然后以此为标准,时限内能解决的问题就做,时限内肯定解决不了的就放弃。比如把连连看打通关,会花费很多时间精力,但关键度低,你即便通关了也没有什么意义。
4.3. 解决度低、关键度高的我们叫它“无底洞” 这类问题因为关键度高,你会觉得需要多花时间和精力,但由于它很难被解决,你会陷入这个无底洞问题不能自拔,而且毫无成就感,反而增加焦虑。对于这种问题,倒不如调用你的情绪脑,听从内心的直觉;或者延缓解决。
4.4. 解决度高、关键度高的我们叫它“高价值陷阱” 这类问题才是我们要花时间去解决的可以产出结果、价值又高的问题。比如提升结构化思维能力,分析解决问题能力等等。
总之来说 解决度的高低,取决于你有没有足够多的时间和资源、能力在当下这个时间去解决这个问题。