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02-新解决方案销售 下
解决方案销售的特色在于快速地理解客户面临地问题，并使自己提供的产品或服务很好地解决客户问题，为其提供实用、有效的解决方案，极大地缩短从开始销售到成功结案之间地时间。 使用解决方案销售方法和流程地公司，可以获得以下能力： 与客户地购买过程步调一致；有效锁定销售目标，并激发其兴趣；在竞争中脱颖而出；展开咨询型、分析型地对话；展现对客户的独特价值；获得更多与决策者接触的机会；控制并缩短销售周期；不再一味让步，保证销售利润；通过统一的销售流程，保证公司内部协调一致，沟通顺畅。 微软前销售、营销、服务全球副总裁，凯文约翰逊说：解决方案销售成为我们的核心销售流程，帮助微软的5000名销售人员，以及成千上万个业务伙伴保持一致，使用这种经过证实高效的销售方法为客户提供差异化的解决方案，满足客户期望。本书描述了高绩效销售人员的行为方式，以及他们的行为方式是如何帮助他们实现与客户共赢的。
编辑于2024-02-22 13:03:20- 解决方案
- 销售流程
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- 大纲
解决方案销售
九、如何后来者居上
竞争时机
什么时候该争夺机会？而什么时候该中途放弃？如果你决定争夺，应该采取什么策略？用对策略，就能增加胜算、实现销售预测、提升营业收入；用错策略，则会增加销售成本、错误地进行销售预测、造成士气低落。你必须决定是否该继续争夺，与人竞争还是中途放弃、另谋机会。当今企业运营成本很高，销售资源也有限，无法让你追逐眼前的每个机会。 《孙子兵法》孔子将战争比作道路，可通向安全，也可能通向毁灭。谈到何时该战，何时不该战，以及该用什么策略。 销售也是如此，生死之地，存亡之道，不可不察也。我们必须明了，不充分的规划、无效的销售行动，以及粗心草率的人员会产生什么样的后果。决定何时竞争，并选择正确的销售策略，是市场中求胜的关键。
抢占竞争先机
抢占先机，设定购买需求，成为A栏公司，抢占竞争优势。当销售人员处与竞争环境时，这是最佳建议。
确定是否参与竞争的五个原则
原则一：不要自欺欺人
问自己这个机会是活跃机会（客户积极寻找）还是潜在机会（客户没有开始寻找答案）？活跃机会（你不是对方首选）胜算不会很大，但不一定放弃，重要是看清现实。你的时间、资源、金钱有限，要明智运用。
原则二：验证机会，进行机会评估
机会评估工作表：问答两个问题： 我们该不该争取？ 我们能否成功？ 帮助销售人员评估自己状况及与对手的比较结果。一旦你决定参与竞争，就得知道该怎么做才能制胜。 当你使用机会评估工作表时，需要了解的关键问题包括： 你是否能与对方权力支持者接触？ 你能否找出权力支持者的业务（和个人）痛苦？ 权力支持者的解决方案是否符合你的产品和服务性能？ 解决此问题的同时，是否会产生其他附加价值？ 你能否控制客户的购买流程？ 痛苦×权力×构想×价值×控制=成交
原则三：选择竞争策略
1、硬碰硬策略
孙子：凡用兵之法，全国为上。孙子坚信，你的兵力必须拥有压倒性的实力：“故用兵之法，十则围之，五则攻之，倍则分之。”——优越地位就是一种竞争优势。 在竞争场合中，如果较为强势的一方有难以动摇的地位，而你又想打败对手，此时不要用硬碰硬策略。在商业竞争中，你的优势最好是对方的两倍（五倍或十倍更完美） 这里所谓的优势要从客户的角度来考虑，而非你自己的看法；客户是否认为你比对手好上两倍？请不要不切实际，仔细评估你的优势，并且谨慎审视这次机会。
2、迂回策略
孙子直言要避免没有胜算的硬碰硬战役：敌则能战之，少则能逃之，不若则能避之。 在解决方案销售中，迂回策略称为“构想重塑”。迂回策略是一种强大的解套策略，如果你没有被潜在客户列为首选的A栏，就可以采用这种策略。 请你务必谨记位置栏观念，如果你未被列入A栏，则一定位于B\C\D位，你的胜算并不高！ 你的产品也许很棒，但足以打败位于A栏的在特性和功能上都占有优势的竞争对手吗？ 采用迂回策略是指：你不需要在既有的购买需求上与人竞争。你得改变游戏规则，做法包括改变评估矩阵、改写购买需求或扩张需求。 如果你能做到这一点，并且为竞争增加附加价值，则很有可能抢占A栏。当你不是首选时，迂回策略是比较恰当的竞争策略。接下来的两种策略：各个击破与拖延策略，则应属于撤退策略，不要一开始就使用。然而在销售流程进行过程中，你若发现胜算不高，则可以考虑改用这两种战略。
3、各个击破策略
有时你无论如何努力，也无法如愿，此时，与其全盘求胜，不如专心攻克一部分胜算较高的业务。 采取各个击破策略，能够粉碎竞争对手大获全胜的美梦。只要先取得一小块机会，未来便可一点一滴地从内部运作，扩大与客户的合作范围。如果竞争对手赢得全部生意，则对于这个客户，你以后将很难有打入的机会，如果你很重视这个客户，更要为自己预留后路。
4、拖延策略
当公司的产品或服务的功能与特性与竞争对手相比并不具备优势时，就可以使用拖延策略。孙子曰：以虞待不虞者胜。如果你发现自己正步入输局，可以先拖延或缓和客户的购买流程，知道你想出制胜的方法为止。 市场占有率较高的公司比较有本钱使用拖延策略，全球各地龙头企业都会在营销上使用本策略。微软的案例
竞争策略
原则四：向团队成员说明你的策略
设定期望值，就策略进行说明，说明实际的评估内容，当人们了解竞争状况后，就比较能够面对现实，并作出较佳的表现。有明确的流程，并清楚知道使用哪种策略，比较能够安抚整个团队的人心。
原则五：为了成交而明智地投资
在执行阶段，密切观察客户和竞争对手的行动，随时准备修改计划。由于我们的默认策略是迂回策略，因此重心在如何建立与执行支持这项策略的战术计划。了解自己的优势与劣势。 使用销售公式：痛苦×价值×构想×权力×控制=成交，以作为拟定战术计划的基础，一开始了解要素，诚实评估自己的地位，用机会评估工作表。评估之后，再决定该如何做到每项要素，最好让团队尽早参与评估过程，成为解决方案的一部分，而不是变成后来问题的一部分。
差异化的独特性
孙子，找出与比较自己的独特之处（优势与劣势）：角之而知有余不足之处 找出自己的独特有效性，建议三要素： 1、列出公司及产品或服务与对手的不同之处 2、估算这些与对手的独特之处有多特别。使用0-10分的评分范围 3、估算每项独特性对客户的价值有多大。使用0-10分的评分范围 第一步：拿出白纸，顶端写：我们的独特之处。然后逐条列出项目。将任何你想得出的特点都列出，如果不确定，要询问别人， 第二步：使用0-10分的范围估算每项特点的独特程度。0分毫无特色，10分非常特别， 第三步：估算每项特色对客户的价值，站在客户的立场，从客户角度给分，0分几乎毫无价值，10分极有价值。 将结果标示在方格图中， 方格图四象限： 1、右上，既独特又有价值的，是公司优势所在，且极受客户重视，销售人员要将这些特色融入到客户必备的能力中。 2、左下，既无价值也不特别 3、其他属性普通，可用于特殊情况 这些独特项目的位置可能改变，随市场发展，公司、产品、服务要参照市场信息和资料及时更新。
10、重塑构想
重塑构想的九格构想创建模型
重塑构想-九格构想创建模型-对话案例
征求建议书
征求建议书、信息征求书、竞标等采购方式，因行业、文化、公司而异，但处理方式都是相同的。 当客户向你索要方案时，除非是你先去函要求，否则不要浪费时间！如果对方征求方案中的采购要求不是全部由你界定或贡献，你的胜算不到一成，回应征求建议书只是浪费大量时间和金钱。 牢记竞争活跃机会原则，征求建议书绝对属于活跃机会。 多数企业都没有时间或专业人员自行整理出一份征求建议书。就算是公司内部完成的，也很可能受外部顾问或厂商所指导。所以不要欺骗自己了。
部署恰当的项目建议书策略 对于不是你开发出的征求建议书，应该默认采用迂回策略。从战术上说，你最好重塑征求建议书上的构想，特别强调那些符合你提供的解决方案的独特能力的购买需求。
战术步骤1 致电发函者，以3次各为期1小时的会面（互惠条件）作为回应征求建议书的交换条件。需要两三次会面对的重点在于要求和采购的关键人员对话，否则你无法改变征求建议书中的购买要求。如果对方同意，进入步骤4
战术步骤2 如果你要求会面被拒，则致函强调，若不进行3次各为期1小时的会面，你将不回应征求建议书。随信附上与征求建议书内容相关的营销与销售书面资料，信件示例 注意，与何种职位的人员会面，要从建议书涵盖的范围来分析。附上营销资料，在于暗示：本公司能够提供的产品能力非常多，若不深入了解贵公司情况，则很难提供相应适合的能力。如果对方有第三方（顾问）参与，可稍加修改信函内容，同样的信息和办法还是适用的。
战术步骤3 等潜在客户再度来电，则要主动表示原因回应征求建议书，以换得3次会面机会。如果对方真的希望你回应，或者他们需要你填补评估栏，则他们一定会让你与适当人员会面。请坚持立场，只要对方同意会面，才答应回应建议书。
战术步骤4 在对方回应会面后，询问每位直线主管，这项采购项目背后最重要的两个问题是什么？你的目的在于确认每个人的痛苦，以便重塑他们的构想。
战术步骤5 依据约定准备提案
战术步骤6 将提案和附函寄给负责征求建议书的人，请对方特别留意实施摘要，内容主要说明提案内容如何符合每位会面主管的购买构想。
战术步骤7 在实施摘要中强调你要提供的重要能力。实施摘要内容以你在会面与构想重塑中提出的差异化能力为重点。要特别指出你所发现的能力有多重要，能够帮助该公司解决业务问题。如果你能够将客户尚未具备的能力的负面效果量化，则更有冲击力，和吸引对方和你做生意。
战术步骤8 将提案和附函的复印件寄给每位与你会面的主管。
信息征求书
与征求建议书的区别，客户可能还没有完整的购买构想。因此有机会为客户定制全部或部分构想。 公司和组织适用信息征求书的原因，包括找出是否有解决某一问题的能力、建立采购标准与预算，以及寻找能够合作的厂商或供应商。 回复信息征求书与征求建议书的目的，在于获得会面机会，让你能够创造或改变购买需求。 如果某行业或公司将征求建议书纳为现有采购流程，或在高度规范情况下，若对方寄送来征求建议书时拒绝对话和会面要求，也可在信息征求书阶段要求对方召开竞标会议。
竞标会议
可能是你影响购买需求的唯一机会。 参与竞标会议时，请把它当作一般面对面的业务拜访或会议，唯一不同之处，就是你最好多争取提问的机会。（先让自己与人相同，并尽量了解该公司的痛苦、原因、影响、目前构想等）。 接下来让自己与众不同。尝试改变购买需求。你必须在其他竞标对手面前，重塑建议书中的构想。
第3篇 抓住活跃机会
11、与权利支持者接触
接触权力支持者 权力支持者指拥有绝对购买权或能够影响公司购买决策的人士。 接触权力支持者的最佳方式，是找到一个有痛苦的潜在购买者，帮他诊断痛苦，并制定或重塑解决方案构想。筹码是接触洽谈权力支持者。
权力原则：你无法向没有购买决策权的人销售 影响力是权力的要素之一，对公司卓有贡献的人，多半都有影响力。
如何让客户做出承诺
你现在已经诊断出客户的痛苦，并且创造了偏向你的产品或服务的解决方案，现在，你必须让购买者做出承诺，承诺进一步了解，还不需要答应购买任何产品。我们会从双方对于购买构想达成共识（第4步）开始，评估客户同意继续协商的意愿（第5步），来判断对方的购买决策权（第6步）。关于过渡阶段的第5步，有两种做法。
第5步 征得客户同意继续协商
做法1：我想我们可以提供这些能力。我得先与我们公司内部确认一些事情，如果他们证实我们之前讨论的内容无误，您是否会进一步评估我们公司及我们提供的能力呢？【取得客户首肯】 做法1比较保守，自己有机会回去确认，对方也有机会评估你能提供的能力，并且尊重对方选择，也不会让你过于果断，常选做法1。 做法2：我非常确信我们可以提供这些能力，我希望有机会能亲自向你证明。您是否愿意给这个机会呢？【取得客户首肯】 做法2比较强势，适合于时间紧迫的时候，如重塑构想，或谈话对象是权力支持者，而你觉得可能只有一次会面机会。 若客户自愿引荐权力支持者，你便可直接定出会面时间，并立即结束此次拜访。如对方不同意引荐，则进入步骤六。 假设客户同意与你继续下去，接下来在采取任何行动之前，你得先确定此人是否拥有权力。（不然容易白忙一场空）
协商以接触权力支持者
在销售拜访时，协商以接触权力支持者是个重要问题，你该如何委婉地确认对方的购买决策权呢？
第6步 判断购买决策权
销售人员：如果您觉得（重述购买构想）存在可能性，并想进一步洽谈了解。您接下来会做什么？还有谁需要加入？ 问题的答案将显示你所接触的人是不是有购买决策权的权利支持者，或是不是能引荐的支持者，或两者都不是。 权利支持者：有足够的影响力（无论职位如何）或职权进行采购，就算没有预算也一样。他们有能力也有意愿带你进入公司里任何你需要接触的部门，而且能够采取行动，做出购买决策。 支持者：能够帮你在公司宣传你的提案，但无权做出购买决策。但他仍然扮演着举足轻重的作用，他们进行“内部推销”将你的产品或服务告知给每个人。提供你所需要的信息，为你安排会面，最重要为你引荐权利支持者。 如果他不为你引荐，就不是真正的支持者，要另外寻找愿意帮忙的人。支持者的真正工作与角色就是为你引荐权利支持者。
第7（a）步 为接触权利支持者进行协商
销售人员：能否将与我们的会面排入他的日程？ 客户：现在谈这个可能还太早了。 销售：我想和您商量下。我还不确定我们该如何向您证明这些能力。我想先和我们公司确认下。不管最后我们决定用什么方式证明能力，都一定会占用我们公司资源，但我乐意向您承诺，如果我们成功证明我们提供的能力能够帮助【重述购买构想】，那么到时，您是否能够将我介绍给【权利支持者】？这样是否公平？【获得客户同意并结束对话】 销售人员：谢谢您抽出时间与我会谈。我会立刻请示公司，然后致函以确认我对您的状况了解无误。在信函中，我会提出向您证明这些能力的方式。您应该很快能收到这封信函。
礼尚往来， 重要的商务观念，没有获得就不付出，即互惠。无论任何生意关系或协商以价，也是解决方案销售中的重要观念。 （你投入资源、时间迎合客户，客户却不做出任何付出与承诺，就是不公平的！） 支持者信函 销售人员必须通过不同的销售方式以凸显自己的独特性。现今要从产品或服务上做出差异化区分并不容易，所以销售人员本身也必须成为差异化的一部分。即销售人员必须为最终成交附加价值。 会面后，写一封信，重述你们讨论过的业务问题、原因、以及解决问题所需能力。此战略性规划的信函能证明你了解对方业务，对方才愿意与你合作。 支持者信函，帮助销售人员将会话内容以书面形式呈现，其中涵盖的信息架构，能让销售人员在客户心中脱颖而出。 撰写时机，是在为接触权力支持者进行协商之后撰写发出的。 信件六大要素： 1、痛苦 2、痛苦成因 3、同意继续协商 4、为接触权利支持者进行协商 5、下一步或证明能力的步骤。 通过支持者信函，销售管理者还能检查销售人员的会谈质量，同时销售人员也能自己诊断业务问题。 另外，销售人员还必须以书面形式，记录对方同意继续下去并引荐权利支持者，这有助于找出那些无心评估你产品的潜在客户，让你省下时间，花在有心购买的人身上。 支持者信函效用：购买者并未主动表示引荐权利支持者，我们必须和他谈条件，信函重申用来作为协商条件的构想，成功率有五成以上。
12、控制购买流程
1||| 控制购买流程就等于获胜
销售人员应控制购买流程，而非客户，同时又让客户在没有任何压力的情况下购买。解决方案销售让你握有掌控权，又让客户感觉在自我主导。销售员的角色便是引导客户。 无法控制销售流程，胜算极低！不如放弃，节约时间。 本章销售辅助工具可帮助销售人员展现专业能力。与客户一起解决对方的业务问题，并就合作达成共识。实施控制力既可以像确定决策期限一样简单，也可以像根据决策界定评估标准一样具体。 控制购买流程的方式之一，项目管理。能让一系列标准程序就绪，排除各种突发状况，帮你达成预期结果。将销售活动从一连串随机事件转变为有逻辑顺序的成功销售过程。
2||| 项目管理
项目管理的目标在于将所有活动进行梳理，在一定事件范围内，可以达成某一特定目标。解决方案销售中两个基本文档是权利支持者信函和评估计划。如果销售人员能让客户同意抽时间审查评估计划（其内容包括各项事件的排序与每个事件进行的时间），那大多数情况，销售活动都能顺利进展。这不是控制客户行为或控制客户最后决策，而是控制整个购买流程。 客户为什么会允许销售人员控制他们的购买流程呢？因为大多数客户缺乏丰富的购买经验（或执行购买流程的经验），因此客户在采购时，往往需要帮助。当销售人员详细描述客户的业务痛苦、诊断痛苦原因，并制定或重塑解决方案构想时，销售人员实际向客户展示了令人信服的情境知识，因此，客户大多会欢迎销售人员提出下一步行动计划的建议。
3||| 权利支持者信函
是将项目管理技巧融入销售流程的典型范例。让一般销售人员看起来也像销售高手。 权力支持者信函帮助客户购买，也帮助销售人员结案。同样帮助销售经理预测销售漏斗中的业务量和结案时间，让销售经理的预测有依可据，进而评估整个销售机会并妥善利用资源。权利支持者信函是销售辅助工具之王。 权利支持者信函两大部分：1）写给权利支持者的信函；2）提出的评估计划，包括客户要遵照执行的一系列事件。
信函
信函包括销售人员对整个过程的概述，包括：业务痛苦、痛苦原因、解决方案构想、所受影响、同意继续商谈合作的可能性，以及评估计划。 权利支持者信函与支持者信函区别在于，建议投入资源评估流程，以及随信府上的评估计划。 权力支持者信函要素如下：
1、痛苦。 痛则思变，将权利支持者面临的痛苦以书面形式记录下来，并设法得到对方证实，这很重要！在信中再次确认你对于这些痛苦的理解，能够帮助销售人员建立个人可信度。 2、痛苦的原因。 九个构想创建模型中的诊断原因与探究影响部分，发掘并确认权利支持者痛苦的原因。在信中必须就这些原因再次确认。 3、购买构想。 九格模型C3栏，一定要将它纳入信中。此部分应该清晰有力，而且要写出能够帮助权力支持者达成目标所需的能力 4、公司所受的影响。 确认权利支持者所描述的关于全公司所受影响的情况，多数内容来自九格模型中 I1和 I1栏，这能帮助你关联客户更多业务计划，形成采取行动的原因。 5、同意商谈继续合作的可能性。 这能提醒权力支持者已答应进行下一步骤，以探究解决痛苦问题的方式。一定要在信中再提醒对方一次，因为承诺一旦以书面形式呈现后，人们就不容易改变心意。
评估计划草案附件
评估计划详述评估的流程。列出结案必要事项，而每一事件都标上完成日期，以及是否继续下去的决策点。 评估计划的最终目的是帮助销售人员控制客户的评估流程。一份优秀的评估计划应该涵盖所有能够帮助你赢得生意和能够帮助客户购买的重要里程碑。 “事项”栏列出一连串的执行步骤；“日期”栏列出每一事项完成的时间。如果某一事项未能准时完成，则销售人员应该与客户共同协商出新的完成日期，并送上一份修改过的计划。“责任方”栏分配每一事项的责任人。 “是否继续”栏是一个极为有力的评判标准，因为要求双方就项目是否继续进行评估并做出决定，买卖双方依据判定是否继续下去，并共同做出决定。这项要素能让客户确信自己正控制购买流程。 “是否收费”栏视情况而定，某些情况可能不适用。但它能让客户知道你的行动或服务是有价值的。所有收费项目都可以议价，但如果一开始没出现在计划中，之后再议价就不容易了。
为何适用评估计划
它是最棒的结案推进工具。让销售活动进入正轨，并提供高度可预测性。协助客户掌控购买流程，也协助销售人员控制销售流程。还持续提供回馈，让双方了解客户在购买周期中的位置，以及销售人员在销售流程中的位置。如果客户没有意向继续下去，则不可能花那么多时间与精力去完成整个评估计划流程。
为何拟定评估计划草案
一开始，评估计划只是一份草案或将事件进行排序的建议。要等客户确认后，才确定为正式稿。在你呈交计划，请潜在客户提出反馈时，最理想的情况是，对方主动针对计划内容提出建议或修改，这让他们将之视为己有。客户审阅、修改，让评估计划内容适合于本公司，他们才更愿意放手去执行。你要让客户获得这份计划的拥有权，而不是你的计划，客户愿意执行自己的计划。
评估计划中的事件数量
评估事件的数量与排序要视潜在业务的规模大小而定。影响变量很多，包括参与者、客户行业类别、产品或服务的复杂性等。在简单的销售，或许一次销售拜访即可结案，可口头拟定计划，然后直接与客户执行各个事项。但在复杂的销售情境中，评估计划中的事件数量也许会非常多。 不要提出没有必要的步骤，你不会像让购买流程变得冗长。且每位参与者都要进行高质量周全的评估。 在为期较长的销售情境下，适量的评估事件能为你开启更多机会。此外，你必须实现具体说明某些标准，尽量减少依本人或客户（或购买委员会）之间意想不到的情况。评估事项能为你提供以下机会： - 收集所有必要信息与细节 - 访谈所有关键人员与受影响者 - 向高层主管概述并确认你的发现 - 说明成本与获得的价值 - 提出初步解决方案 - 证明所提供能力的时间与方式 - 开展价值验证、价值分析 - 制定实施和过渡计划 - 说明需要遵循的法律、技术、管理步骤 - 约定提案前审查会议 - 决定成功标准 - 约定成功标准持续评估的做法 请记住，每次销售都是独特的个案，不要心存侥幸的想：我们一向这么做。 从以往经验看，适用评估计划与事件排序效果很好。提出的评估计划中的每个事件都有特定的目的。 评估计划对客户也很有用，能够确认他们所有付出并不是浪费时间与资源的事情。
4||| 提升评估计划质量：价值验证
验证是证明或保护所采取的行动的理由、事实、环境或解释。 验证结果能回答：是否最终结果证明所采取的方式和手段是值得的。 除非你面对一位具有充分采购权、充足资金与绝对权威的购买者，否则你一定要提出价值验证。 销售人员常将此步留给潜在客户或现有客户自己进行。客户通常没有任何参考模式，或者不愿意参与，因为不知道如何进行。建议由销售人员来启动价值验证的活动，然后再邀请客户参与。
5||| 采取行动的理由
价值验证给客户一个不可抗拒的行动理由。如果他们愿意亲眼见到新的能力可以使他们获得更多收入，或减少更多开支，他们就愿意掏腰包。 销售人员使用过投资回报率分析，或成本验证的分析，但客户仍然没有购买，原因为何？投资回报只有销售人员心知肚明，客户本身并不了解。 要让潜在客户对解决方案真实的价值有相同的构想与理解，就要让客户了解并拥有问题和解决方案。 我们强调价值验证，是希望让客户将焦点放在价值上，价格越高，越要强调价值！价值=总利润-总投资或总成本。
6||| 为何参与价值验证
启动销售周期： 一旦了解所能提供的价值之后，便能以此为筹码，开发新的机会，更容易且快速地引起客户的好奇心。 结案： 价值验证提供迫切行动的理由。有令人信服的价值验证结果，客户常要求尽快开始购买流程。（延迟行动的成本影响过大，他们不能再等下去） 最小化折扣： 当客户与销售人员都了解真实价值（量化的衡量）后，双方压力都可大幅减小。客户不太会要求（或至少期待）提供折扣，而销售也不会觉得非打折不可。 提供证明： 有超前意识的客户明白，使用销售人员的产品或服务，可为他们在市场上带来优势！但你的客户有80%相对现实与保守，他们需要亲眼看见产品能带来高价值，才能降低在销售周期后期产生的风险感。所以价值验证和价值分析对这80%客户非常重要。 避免不做决定： 客户迟迟不做决定的原因，就是没有看到任何采取行动的急迫性，也未从解决方案中看到足够价值。 客户不与你合作，却会选择与其他项目合作。请将客户想象成银行家，他们手里有一笔钱，他们需要投资，并且要得到回报，他们最后会选择能提供最多价值与最大回报率的项目！
7||| 价值验证模型
每家公司都需要为销售人员准备一套价值验证模型。每位潜在客户也会有属于自己的价值与投资回报率分析的方式。
8||| 价值验证要素
价值验证的关键是确认客户获得你所提供的价值。 1、客户的哪些业务将受到影响并被衡量？ 2、由谁负责受影响领域的变革？ 3、在多长时间内，可能产生多少影响和价值？ 4、需要哪些能力？ 5、投资何时出现损益平衡？
要素一：衡量哪些项目
有许多要素与衡量指标都是不必要的，如果你选择偏离正题的衡量指标，则可能模糊客户的购买构想。因此，你应该找几个改变后会产生重大差别的衡量指标。当你找出客户业务中存在两三项与你产品服务相关的问题及原因时，要在价值验证中着重强调。这类项目如下： - 利润 - 销售收入：是维持现金流的主要来源。企业需要营业收入来支付给员工、供应商与股东，营业收入与企业经营存在直接的因果关联。收入指标能快速引起客户兴趣。 - 成本：无论相对还是绝对的，成本降低或成本控制，这是很大的机会领域 - 替代成本：如果你的产品或服务能替代或完全取代现有成本，最好让客户告诉你现在是如何做的，花费是多少。 - 回避成本：如果你的产品或服务能帮助客户避免未来的支出，同样，你要让客户告诉你现在是如何做的，花费是多少。 - 无形收益：包括员工士气，客户满意度、品牌形象、减少的压力、社会责任、生活品质等，这些利益很难用金钱衡量，但客户认为你的解决方案能提供这类价值，建议你也将这些项目列入价值验证中。
要素二：由谁负责
必须设法让价值验证属于客户，这样当客户准备好做决定时，你就能看到效果。如果最后负责做决定的人被问到价值验证时出现这样的反应：我不知道这些数字是从哪里来的。我不确定我们是否能实现这样的结果。则此人不大可能选择你的解决方案。而如果他的回答是：是的，这正是我亲自算出来的数字，如果我们有这些能力，我们便能达成这样的结果。则对方的决策很可能偏向你。
要素三：总价值可能有多少
利润能够提升多少？营业收入能提升多少？成本能够通过替代或回避而降低多少？价值验证必须能回答以上问题，且应包括一个时间周期，如一年、两年等。
要素四：需要哪些能力
价值验证必须说明，哪些能力可以帮助客户改变现状。如果无法确定，那对方为何要冒这个险呢？ 举例：如果某公司客服部成本增加，并对公司获利能力造成影响，则你所提供的能力最好与降低或避免客服部额外开支有关联。你可以这样说：“如果公司客户能自行上网进入他们的账户，并浏览其他客户常见问题的答案，你便不需要额外雇用三位客服人员，如此可减少今年25万美元的额外支出，这样对您会不会有所帮助？能否为您创造价值？”
要素五：投资何时损益平衡
价值验证必须回答这个问题。购买者想要知道损益平衡的时间点，他们想知道何时能转亏为盈。其答案等于：包括营业收入增加与成本降低的累计总利润，何时会超过采购与实施新产品或服务方案的累计投资。此处说的服务，还包括执行计划中建议的服务项目。
9||| 提升评估计划质量：提案前评审
想要确保你的提案能够最终获胜，就要在定案之前，先让对方评审一遍。设法让所有如期完成的工作都成为客户的功劳。它必须成为一份客户的提案，而非你的提案。在提案前评审会议进行之前，销售人员要先确认所有法律、技术、行政层面都已获得必要批准，所有价值都已建立。如果这些都尚未完成，你最好给采购委员会一个延后提交提案的借口。 在提案前评审会议期间，请与对方审查并确认所有的决策，哪些决策是在评估计划中需要双方确定的，同时参考痛苦链，从每位关键人物的角度来检查整个组织的相互依赖性。检查所有价值验证要素指标及其他已完成的工作，确保没有需要改动的。 这样做能让采购委员会认同你已完成一些重大事项： （1）你已和他们公司共同完成合作流程； （2）你了解他们的业务； （3）你提供的能力能帮助他们解决重要问题； （4）你准备好帮助他们（通过你的产品或服务）从现状转变至目标状态； （5）你已建立令人信服的价值与效益（利用他们的数字）。最后，你还要帮助客户确认没有任何变化。 在提案前评审的尾声，如果一切顺利，你可以提议提早结案。 有时候，尽管客户喜欢你的提案，但他们还是要参考几家厂商的方案，再做最后决定。此时，你就应该要求在其他所有厂商提案后，再与采购委员会见面，这让你有机会回应竞争厂商提案时出现的新问题。
10||| 提升评估计划质量：成功标准
整理成功标准清单的目的，在于确认项目是否成功及成功的时间。做法：先确定出一条基准线，估算出解决方案执行之前的业务状况、监控执行过程并记录结果。 成功标准列出买卖双方所认同的具体影响要素，等到执行新能力后，便立即加以衡量。成功标准可能只有一两项，也可能是一份很长的清单，但都一定要量化，可供衡量。具体指标可能来自建立构想的会话，还可能来自价值验证中的项目。 建立成功标准对销售人员非常有帮助。从一开始它就能帮助销售人员建立可信度与信誉，这些是每段客户关系的重要组成部分。销售人员要让客户买得放心，知道和他打交道的客户不会中途离开，销售人员真心希望客户可以达成全面的成功，而不是只关心自己的业绩。成功标准让销售人员确定基准，以评估售后的成效。
11||| 你的成功依赖于客户的成功
客户的成功经验会成为你下次销售可利用的参考案例。 现在的成功案例会成为以后的参考案例！
13、达成最后协议
销售研究证明，结案技巧与产品价格高低有直接的关系。价格低有效，价格高则失去作用。（思考如果有人在你身上使用结案技巧，你感想如何？——不喜欢） 有关结案的谬论：谈成生意的结案技巧根本不是大问题，结案方面的真正问题，在于一开始未充分界定或诊断潜在客户的痛苦。
结案是销售流程进展的自然结果
最佳的结案境界并非结案本身。当购买者设想自己使用你的产品或服务解决他们的问题，并了解迟迟不买会造成什么样的负面影响时，结案便自然发生。迟迟无法结案，可能表示他为遵循适当的销售流程，或省略了流程中的某一重要步骤。 结案并非发生在最后你要对方下订单之时，它从一开始便展开，并贯穿于整个销售流程。了解销售困境的最佳方式，便是执行条理分明的销售流程，而销售流程中要涵盖销售人员与销售经理能够衡量、评估与修改的明确里程碑。流程中的重要衡量点包括：找出问题、诊断问题、制定解决方案构想、接近权力支持者、控制购买流程和价值量化。 尽管我们的目的在于创造一个主动购买的环境，但不表示你应该等到生意自行结案。你可以利用解决方案销售评估计划内流程的自然进展，即提供给客户一份可遵循的书面计划，而计划中的一部分是获得书面承诺，签订合同。
因价值而结案
第4章提过价值主张的概念，当时为引起兴趣的销售辅助工具，即初步价值主张，在结案时，初步价值主张已发展完备。在评估过程中，它经过研究、修改、证实与确认。现在可用来协助结案，因为数据已经过证实，所以成为客户拥有的数据。 结案价值主张范例： 获得发现购车者偏好的能力后，ABC公司的存货持有成本可降低两成（一年可节省超过1.08亿万美元的成本）。只要使用（贵公司名）的基于网络的商务智能解决方案，这样的结果便能实现。投资250万美元，在第一年即可获得125%的回报率。 注意第一句“ABC公司的存货持有成本可降低...”而在初步价值主张中，我们会说“我们相信ABC公司的存货持有成本可降低...”在经过确认、定案后的价值主张中，初步价值主张的拥有权已从销售人员转交给了客户。经过与潜在客户研究、证实，初步价值主张现在已经属于他们了。销售人员与其公司相信可行与否并不重要。重要的是，潜在客户真心相信才行。 客户必须在销售流程中详细地分享信息，销售人员才有可能整理出结案所需的价值主张。让客户及其公司有行动的动力，也提供给销售人员一个自然结案的方式。
结案面临的挑战：采购策略
专业的客户与采购代理商学会如何购买，就像销售人员学会如何销售，提高销售额一样。无论对方如何对你有兴趣，都不表示他不会议价，每个人都想获得最划算的交易。销售人员必须具备谈判能力，并经得起客户在最后施加的降低价格、提高优惠等条件，这是结案的重要组成部分之一。
聪明的购买者 受过采购流程与议价方面培训的人，他们喜欢使用以下策略： - 货比三家 - 事先知道自己的定位 - 每家厂商都分配一位支持者进行沟通 - 永远不让你知道你有胜算 - 永远不让你知道你毫无胜算 - 用与偏好相反的顺序进行议价（先和排名靠后的厂商议价，拿到低价优惠筹码，再和意向厂商谈判——所以更要重视用价值来抵挡降价压力。另外使用权力支持者信函，以及知道你在评估表中的位置也很重要，不要浪费资源在毫无可能的机会上） - 至少一次让你以为这场生意告吹了（客户会告知你他们偏爱的供应商，并决定和别人签约了。客户可能这样说：“我知道你表现很好，但很抱歉，董事会临时删减了我们的预算，我没办法支付之前谈好的价格。我们也不想，但还是得与别人签约。”客户会用此策略，来促使他最有意向的供应商给出最佳的价格与优惠条件。如果销售不了解真实状况，便会恐慌，做出不必要的让步。销售人员必须学会了解这个策略。如果你明了整个竞争状况，掌控购买流程、找出并证明你提供的能力的价值，就会容易得多。） - 明白你的业绩极限（不要告诉你的购买者，平白无故送对方谈判筹码！）
谈判
在谈判期间，客户将销售人员视为毛巾，会把它拧干，滴水不剩。 无论在哪种谈判情况下，客户都会把销售人员榨干，知道他们认为获得最佳内容为止，包括价格与付款条件。销售人员越早给出底线、起身走人，则客户的压榨动作就会越早停止。 就算你打算和客户谈判，也强烈建议不要使用“可以谈”这个字眼。而要让客户相信，得到的就是最佳内容。如果他们以为可以协商，最后又无法得到，就会很失望。
解决方案销售的谈判原则
销售中时刻准备好客户会放弃
在结案时机到时自然结案
谈判前先行计划
不情愿地、缓慢地付出
风险评估
谈判工作表
第4篇 评估、控制结案
14、展开流程
（1） 在销售流程中安排“客户开发时间”，以建立销售漏斗
务必抽出一成的时间，即每周4-6小时，来开发那些位于潜在的、尚未主动寻找解决方案的销售机会。
（2） 为你最常见的五大销售情境整理出痛苦表，以增进你的情景知识
客户最想和了解他们、熟知他们业务的人打交道，请你一开始先准备至少五份痛苦表，然后每个月增加一份，直到能完全涵盖你所面临的销售情境为止。
（3） 完成销售漏斗里程碑工作表，以此确认现有销售机会的里程碑状况
销售漏斗里程碑指引销售员完成整个销售流程。每个里程碑提供一连串需要完成的步骤与行动，并朝下一个里程碑节点迈进。里程碑可帮助你找出、衡量与分析你所在位置，以及对于销售漏斗中的每个销售机会应该采取什么行动。 里程碑四大要素（位于四列）： 1.T=区域（Territory）；S=合格的潜在客户（Qualified Suspect）；D=合格的支持者（Qualified sponsor）；C=合格的权利支持者（qualified power sponsor）；B=决策定案（decision due）；A=等候结案（pending sale）；W=成交（Win） 2.成交概率：当前销售机会可能成交的百分比 3.里程碑描述识别所属的一般类别和标准，并为每位参与者提供共同语言 4.里程碑进度或活动步骤列出所需要完成的活动。为销售员提供行事路径的指示：告知他们进度、方向及如何抵达目标。
里程碑图基本原则：你必须完成一里程碑内所有活动，才能算到达该里程碑节点。若有任何一项活动无法完成，则你的进度仍处于前一个里程碑内。 每一步骤都会帮助你完成一个重要里程碑，每一个里程碑都是一个完整流程。若是销售高价产品，更不能忽视里程碑的重要性。
（4） 销售里程碑工作表
填写各个步骤中的完成日期。 它可以找出你的未知，帮助你看出执行状态，差距，让你了解需要采取哪些行动步骤。
（5） 将前三大销售机会转变成C级（销售漏斗里程碑工作表中的内容之一）
用里程碑工作表将现有销售机会分级，然后尽快让前三大机会走完流程。如果没有达到C级，则建议尽快晋升C级，办法： 1.与你的客户安排重新见面的会议； 2.创建和明确购买构想； 3.发送权利支持者信函（或支持者信函），并随信附上评估计划。 C级是指你已与权利支持者会面，对方承认痛苦，拥有购买构想，并同意评估计划的内容。
（6） 进行三次创建构想的销售拜访，并且在事后一周内，向你的销售经理或其他负责人做汇报
要在解决方案销售计划展开一周后完成，目标是与客户或潜在客户至少会面三次，以找出客户痛苦，并用九宫格构想创建模型诊断客户情况、制定解决方案构想。 向你的主管汇报你的行动，目的在于强化该模型的执行，并且将你的新销售行为变成习惯。
（7） 在首次销售拜访后30天内，将权利支持者的会谈内容向你的销售经理或其他负责人做汇报
有助于建立起你的情景知识深度。及强化解决方案销售流程。
（8） 收回客户拖延30天以上的提案
让你拥有更多自由时间。根据经验，如果有超过30天悬而未决的提案，潜在客户迟迟不承诺合作，成交概率则很低。所以不要浪费时间。 收回提案能测试客户是否真正感兴趣。
（9） 为所有C级客户准备痛苦表、痛苦链与价值验证
目的在于，确保你知道并了解客户的问题。人们通常有急切的理由才会采取行动。书面形式
（10） 亲自访谈现有客户（终端用于与产品收益者），每个月更换最新案例
定期与现有客户会面，若听到成功案例，将其收集起来并留存。解决方案销售的参考案例格式，能让销售人员用利用客户过去的成功来吸引新的销售机会。（其他相同处境的客户曾解决了自己面临的问题，客户会对此感兴趣） 参考案例来自，权力支持者、支持者、受益者及使用者的交谈内容。
（11） 利用销售漏斗分析工作表来预测销售收入达成情况
三大要素： 1）今年以来已结案的金额或业务数量； 2）目前位于销售漏斗中有望结案的业务； 3）尚未进入销售漏斗，但有望在今年或结算前结案。 关键了解，销售漏斗就是销售流程，销售流程就是销售漏斗
预估数字不足配额，可采取行动： 1、增加成交胜算。遵循流程，多拜访几位权力支持者， 2、缩短销售时间，利用流程，对销售机会提出评估计划，还可以让客户尽早购买，或提早展开项目。 3、增加销售机会的规模，利用痛苦链寻找出公司各部门所受影响，然后对各部门交叉销售其他产品或服务。 4、找出更多位于S级的销售机会，如果目前时间还比较充足，多开发新客户，找新的销售机会。
15、解决方案销售管理系统
销售经理必须以身作则，在全公司使用一致性语言，并能够提出适当的好问题，对销售目标、销售进程和销售团队有适当的预期，且有效传递信息，必须指定出目标和衡量标准，还必须鼓励和培训个别销售员，从而获得最大销售成果。
销售管理标准
销售经理要竭力达成的三大成功标准： 1）实现销售收入目标； 2）准确预测销售业绩； 3）培训与培养团队以完成任务。 销售预测有助于制定工作目标，保持适当的存货水平，维持生产质量，达成销售收入目标。准确预测是销售经理最重要的职责之一。 准确预测销售有挑战，根据业态、销售周期等情况不同，降低风险的办法就是建立可靠的销售流程与销售管理系统。
解决方案销售管理系统
目标就是帮助销售经理实现： 1）实现销售收入目标； 2）准确预测销售业绩； 3）培训与培养团队以完成任务。
销售经理需要诊断销售漏斗内的销售机会及其质量，其中还包括个别机会；发现某些结果，并采取补救行动；可采取两种辅导方法——机会辅导和技能辅导。
诊断
销售漏斗是销售管理系统中的基石，其中包含了关于最后能带来销售收入机会的信息。问题：如何诊断销售漏斗？ 诊断包括：销售漏斗分析与销售机会分析。 销售漏斗、销售漏斗报告和销售漏斗分析是销售经理必备的基本技能与工具
分析销售漏斗要找出： 0、销售漏斗的整体情况，包括年度、季度和未来设定的销售收入目标 1 、销售漏斗中的瓶颈 2、有缺陷的销售行为，如无法解除权力支持者等 3、销售支持缺陷，如售前技术支持不足 4、需要你立刻弥补的市场营销弱点 5、销售周期与剩余时间不足，如是否能在规定时间内完成业绩目标 通过评估销售漏斗中的销售机会，你便能够推断出来可能获得的销售收入，无论是短期预测还是长期预测，都可以做到。比较销售漏斗的形状，即销售机会在各个里程碑中的分布状况，找出瓶颈所在。 可以比较各里程碑节点上销售收入分布的状况，并根据实际数据改进预测指标。由于你是用的是客户可验证结果的活动来界定你的销售流程步骤，一切行动的效果都会大幅提高。
销售团队漏斗分析 表格说明: 1、平均销售机会规模C栏，是将15.1的销售团队销售漏斗报告的总金额4010万美元除以总机会数390，得到平均销售机会规模为10.3万美元； 2、今年以来，也就是1月与2月的结案金额E栏已知为200万美元，并未反应在销售漏斗中； 3、在本例中，我们从过去经验得知，每个机会的平均销售周期为6个月； 4、D栏显示目前月份为3月。平均而言，这表示这份工作涵盖3-8月中可望结案的销售机会； 5、F栏显示整个销售团队的现有销售漏斗总收益； 6、I栏显示未知收益（目前销售漏斗未涵盖但可能在年底以前获得的额外收益），包含了9-12月的收入； 7、J栏显示尚不足的销售收入金额为49.5万美元 如面临销售收入缺口，建议做法： 1、可要求整个销售团队开发额外的销售机会，问题是还要开发多少个机会？ 计算方式：本例中，将49.5万美元J栏÷10.3万美元C栏=4.8个新销售机会，在S里程碑节点中，10个销售机会只有一个会成功结案（10%概率），所以4.8要再乘以10=48个新销售机会，这样才能弥补缺口。 2、让销售人员增加销售机会的平均规模。（选择销售漏斗中几个合适的销售机会，把单子做大） 3、和销售人员一起提升某些销售机会的赢率胜算。（如加快接触权力支持者，检查评估计划，改善内容，提高客户的感知价值等） 4、和销售一起缩短销售周期。（推进里程碑）
辅导
你学会了诊断销售漏斗的方法，现在可以采取例外管理来改善销售工作了。省钱省时间，并可协助销售人员着重于优先级高的工作事项。 教练辅导模式：销售经理应该以达成销售为前提，在每个短期销售机会中辅导销售人员，如果必要，也要教授销售技巧，以促进长期的销售绩效改进。 “保持一致性”是成为优秀教练的关键。销售流程明确规定了销售活动与执行标准，提供了一致性的行为模式。（举例，比赛中教练是不会亲自上场的，只有yun'dong运动员上场比赛） 有效辅导，销售经理应该： 1）根据客观信息辅导处于关键销售机会中的销售人员，而非根据销售经理自己的主管信息；2）亲自参与并定期进行辅导、组织培训、解决销售技巧的问题、强化销售流程。
销售管理辅助工具
关键机会检查清单
可帮助你跟进销售人员在某都销售机会中的执行进度 此外还是一份销售进度的确认清单，协助评估每位销售人员的实际进度 快速查看销售状况后，再来确定里程碑节点。 如机会位于D级，则销售经理应该要求查看支持者信函，看内容质量，并确认客户对信函内容是否认同。（检查六大关键点：痛苦、痛苦原因、购买构想、同意继续探究销售合作、商讨接触权力支持者及能力证明。销售经理根据内容判断，销售机会是处于D，如何推进至下一销售阶段，还是不属于D，则要重新放回S或T。这样可帮助销售人员把工作重心放在提升成交胜算的具体行动上）
另一种观察与诊断方式， 找到销售困难所在。 该方法有助于从流程执行的角度来了解销售机会真正的进度。帮助你了解还需要多少资源才能结案。
销售强度检查表
成功销售五要素：痛苦、权力、构想、价值、控制。 销售强度检查表有三种功能： 评估销售五要素 评估销售机会强度 确定结案还需要多少投入 针对客户不同程度的承诺，给每项要素中的各个活动或步骤评分，如分都到20，表示销售即将完成，成交在望。 解决销售经理很难客观判定销售机会强度的问题。
预测
执行解决方案销售流程与销售管理系统的主要原因，也是为了准确做出销售预测 预测的第一要素，是找出预测的销售收入来源；第二，必须使用适当的预测方法。
销售收入来源
传统销售漏斗中的销售机会；第三方渠道或客户的主动订购。
预测方法
未来销售收入推算
指使用公司或部门以往来自销售漏斗以外的财务业绩或经营收入结果（如年金累计收入），来推算未来销售收入。 销售漏斗以外的销售收入（客户的主动订购、通过第三方渠道、更新与升级） 推算未来销售业绩，推算是让你用公司或部门历史的销售结果，来推演未来的销售结果。 注意部分变量的影响，如季节因素
预测快速检查
重点放在关键销售机会上，包括：（1）大规模的销售机会；（2）对业务极为重要的战略性销售机会。后者的成交胜算通常很大。我们特别将成功销售公式和预测快速检查方法结合。 使用和销售强度检查表相同的评分标准，纵轴满分为20分 图15.3显示销售预测快速检查展开的方式。可预测某一时期内某个关键销售机会的成功结案概率。 从财务角度而言，你的预测要涵盖那些符合或超越预测门槛的关键销售机会，至于那些低于门槛的销售机会，就不要列入预测之中。 每家公司都必须为自己的预测环境设立一个适当的门槛标准
产能分析
指通常的业务，销售漏斗中的销售机会评估。找出销售漏斗中所有销售机会预期销售收入。收益就等于各里程碑节点的预期销售收入乘以该里程碑的胜算概率。 该方法基于解决方案销售里程碑的成功概率。好的销售预测基于准确的里程碑分级，以及准确地确认每个销售j机会所属的里程碑等级。
开始使用销售管理系统
开始使用销售管理系统的建议
- 请每位销售人员完成销售漏斗里程碑工作表 - 听取汇报，了解每个关键销售机会中的痛苦、原因、购买构想及下一步骤 - 要求销售人员将目前手上的销售机会转为C级 - 亲自参与针对关键销售机会的拜访（电话或会面） - 在销售人员发出支持者与权力支持者信函前，检查其内容 - 两周内与每位销售人员安排角色扮演的练习 - 使用里程碑为所有销售机会分级，了解你的销售漏斗是否健全 - 提升销售漏斗到能完成销售目标的水平
大多数销售经理无法执行销售流程与销售管理系统的最大原因是什么？ 伐木工人砍树的故事：有位伐木工人用一把钝斧头愤怒地砍着一棵树。另一位伐木工问他：“你为何不把你的斧头磨锋利一点？”这位伐木工说：“你难道看不出来我正忙着砍树吗？” 有很多销售经理都像这位伐木工一样，因为太过忙碌，而且似乎没遇到什么大问题，所以就无法展开销售流程。
16、打造并保持高绩效的销售文化
高绩效销售文化
打造销售文化需要构想和企业高管的领导力两大要素。 构想涵盖四大要素：销售流程、销售管理系统、销售自动化与市场营销的整合，四种要素在任何一种高绩效销售文化中都是一致的。 1、销售流程，着重于公司自上而下（包括销售总裁、销售经理、销售人员）建立销售最佳实践的共同基础，以此来提升每位销售人员的业绩。最佳实践包括具体执行、销售机会规划、客户规划级区域规划。 2、销售管理系统，销售流程就位后，销售管理系统就能为销售经理提供关于关键销售机会与整体销售健康状况的信息，让他们能找出纠正个人和整体的销售问题（诊断和辅导）。 3、销售自动化，销售流程与整合的销售管理系统投入时候后，销售自动化能捕捉与记录重要销售信息，从而帮助每位销售人员提升效率。销售自动化确保销售人员、销售经理和销售总裁都可以获取和访问高质量的销售信息。 4、市场营销，必须将公司的产品和服务与客户业务问题相结合才有实际效果。将此项要素融入整个销售活动中，确保适当的销售漏斗，并提高销售效能。市场营销可以帮助销售人员成为销售顾问，在销售流程中传送特定产品升级更新信息、广告与促销信息、工作辅助工具（品牌驱动的痛苦链、痛苦表、参考案例、价值主张） 企业管理者将以上四个要素整合成一套成功的运营流程，并形成他们的高绩效销售组织文化。但你无法一开始就让这四个要素同时准备就位，文化需要演进的过程。
企业管理着的三大选择
提升效率
企业管理者通过销售自动化（Sales Force Automation，SFA）或客户关系管理（Customer Relationship Management，CRM）作为销售流程的补充，来提升效率。 该方法着重于降低销售业务的成本，是大多数人选择的方法，但要注意，它的成功率通常很低。 原因是：1.没有与销售管理系统整合的客户管理管理系统，通常很难融入企业的销售流程；2.销售流程可能本身就不合适，反而让问题更加复杂；3.以上两种情况可能同时存在，没有与客户关系管理系统充分结合的错误的销售流程。
提升效能
企业管理者采用一个销售管理系统来促进销售流程。 着重于增加销售收入，需要严格执行一段较长的时间才能奏效。 对于多数企业，该方案比提升效率有效，因为企业管理者能够将他们的销售流程（希望是高效率的销售流程）与销售管理整合，并且不会产生自动化带来的成本上升和混乱。 缺点，他不是一个完整的组合。除非能与客户关系管理系统整合，否则无法及时发现、分析和报告销售漏斗中的销售机会。此外，销售管理报告质量也会因为不完整的或错误的数据而受到影响或延迟。
在效率与效能间达成平衡。
这是个长期的解决办法，需要花谢时间，才能让打造高绩效销售文化所需的四项要素走上轨道。此方案中，将销售流程、销售管理系统、销售自动化与市场营销整合起来发展。 在效率与效能间达成平衡。需要高绩效销售文化四要素同时充分发挥其作用
注意事项： 每家企业情况不同，没有所谓正确的路径。第一种方案能降低销售成本（有一定效能）；第二种方案能增加销售收入（也有一定效能）；第三种方案则能提供持续的销售组织成长，兼顾效能与效率。 我强烈建议先将重点放在销售流程与销售管理系统上，然后再执行销售自动化以支持这两个关键流程。不要因为将就某个不灵活的自动化系统，而使开展业务的方式拖鞋。现在的客户关系管理系统合销售自动化系统已经可以很灵活变通了。许多套装软件都有定制化的工作流程，能让你将你得销售流程与销售管理系统融入到软件系统中。这一点非常重要：自动化软件应该支持销售流程，而不是销售流程配合自动化软件系统。
销售流程的特性
合适的销售流程必须具备三大特性：可重复、可预测、收放自如。 此外，还要简单易用，并能提供销售辅助工具，否则销售人员就不会喜欢使用它。 可重复，是指企业能够持续使用相同流程而达到一致的结果。销售经理应该固定在月底或季度末，来奖励那些持续达成预期目标、对销售收入贡献显著的销售人员。 可预测，是指使用里程碑，以帮助经理了解销售人员在特定销售机会的进度及销售漏斗状况。这些知识能回答以下问题：“我是否能达成本季度或年度销售收入目标？"“我的销售漏斗是否保持平衡？” 收放自如，是很重要的特性，因为销售组织会根据经济周期、产品变化、营销促销与业务规模的改变而采取扩张或收缩的策略。此外，同一个销售流程能够适用于各种规模的企业，从一人公司到跨国集团皆无例外。 传统做法的失败 打造高绩效销售文化最大的误解之一，就是以为培训是提升销售绩效的最大驱动力。 而图显示，打造高绩效销售文化的最重要因素并非培训课程，而是变革管理。 思考变革管理的重要性时，有三个要素能帮助建立高绩效销售： 1. 设计。务必设计出一套量身定做的执行内容，其中要包含高绩效销售文化的所有要素。（销售流程、销售管理系统、销售自动化与市场营销） 2. 培训。练习、练习、练习，熟能生巧。凡是销售人员、销售经理、销售总裁、市场营销人员及任何有机会合客户进行互动的人员（如高科技行业中的产品与服务技术人员也有必要参与），都应该参加培训。 3. 实施。支持高绩效销售文化的结果，就让公司内所有人都知道高层管理者的期待，并进行有效的考核和执行（人倾向于先做被考核的事项）
成功实施销售流程
引进销售流程会对公司产生深远的影响。因此，在管理销售流程时，必须将之视为整个企业变革管理的一部分，不能和管理培训课程相提并论（图16.3） 如何在执行过程中做到变革管理？ 首先，请选出参与此项目的人员，无论来自什么领域，凡事能够帮助图16.3中实施销售流程改变的人，都应该列入考虑范围。这会包括一线销售人员、销售支持者、销售管理者、市场营销人员、信息技术人员与高层主管等。 大家永远都很忙，如何让他们放下正在进行的项目，投入新的项目？你就必须确定项目的优先次序。 执行第一步，分析你的销售部门的潜在痛苦。分析工作能够帮助你找出执行销售流程的潜在障碍，并帮助你发现解决的方法。如果你要全面调整销售部门，则你的分析范围要扩大。如果你希望逐渐提升对销售流程的掌控都，则只要简单分析检查销售部门即可。 分析的结果能让企业管理层做出同步的改变。企业管理者需要了解销售流程改进的目标、影响成功的潜在障碍、解决这些障碍的方法和建议、项目执行期间每位经理的角色及采取的行动，最重要的是，高层管理团队用来判定项目成功与否的具体成功标准。 为消除影响成功的潜在障碍，建议你将新的流程融入现在的销售流程中。举例，新流程一定要配合你得客户关系管理系统、评估与奖励系统、招聘实践，以及其他方面。在项目计划和部署阶段，你需要特别设计适合公司的执行计划内容，以确保与企业文化最大限度的契合。 与现有流程整合完毕后，你就得实际部署新的销售流程了。一般来说，客通过传统的培训研讨会来完成部署工作，还要根据公司的需要而定，有时还得包括在线学习系统或其他学习方式辅助实施工作。 执行新销售流程后，你就应该规划如何强化这套流程，最主要的方式是教会销售经理如何保持新销售流程使用通畅。你可以考虑销售管理培训课程，也可以根据需要引入客户关系管理软件系统或自动化软件的介绍。若想进一步增强新销售流程的适用性，建议在公司内部定期召开实施评估会议。这将帮助销售经理观察与学习有效的辅导行为，让他们能够维护公司的高绩效销售组织文化。 最后，你应该运用当初设定的成功标准，来衡量此项目的影响范围和结果。这能让公司的管理团队确认执行的成功，并做出必要调整。
将高绩效销售文化建设成为公司的价值观体系
建立高绩效销售文化不能仅仅依靠销售培训、招聘高薪就能吸引来的销售高手，以及管理销售流程与客户关系管理软件系统工具。发展与建立高绩效销售文化必须使之成为公司所立足的价值观体系的一部分，这套价值观体系是指导决策与行动的重要方针与思想。 企业存在的唯一原因就是客户。因此客户应该是一切经营的核心焦点。以客户为中心的哲学必须成为你的价值观体系与销售文化的一部分。毕竟，当今大多数企业持续价值的来源，就是吸引与维护忠诚客户的能力。建立与维系高绩效销售文化的目的也是一样的。 企业管理者若为短期收益而创立高绩效销售文化，那就会步入歧途。如果你不小心的话，只能创建出如海市蜃楼般的销售文化。这样不会维持多久，缺乏稳定的基础，也没有价值观系统支持。 若想保持高绩效销售文化，则从一开始就需要有身后的价值观基础为依据，不能只求短期利益。 请不要受短期短期思维所误导。要谨记你的客户所在。建立高绩效销售文化不仅仅是本季度的目标，要让它成为公司的核心、价值观体系的一部分。这样客户不仅记住你所提供的产品与服务，还记住了你专业的销售方式。你将能成功与其他竞争对手区别开，这是难以匹敌的长期竞争优势。
第5篇 流程管理