《财务思维》

这是一篇关于《财务思维》的思维导图，《财务思维：让你的决策更合理》是一本非常实用的书籍，它能够帮助读者建立财务思维，提高决策的合理性和效果。无论你是个人还是企业，都可以从中受益。

《财务思维：让你的决策更合理》

• 第一步：分析成本
  • 机会成本
    • 因放弃机会而丢失的利润就是机会成本
      • 工作方式改革也可运用机会成本理论来分析：加班补贴，通过工具和管理提高工作效率，降低加班成本。
    • 把握机会成本，为未来创造销售业绩
      • 不设插座的咖啡店的机会成本是多少
        • 餐饮行业里，提高客流量是经营中的黄金法则。不过，从机会成本角度看，因为没有安装插座导致客源流失、收益减少，显而易见是得不偿失的。我想，此后肯定不会再有餐饮店不安插座，忽视单个客人的需求了吧。
      • 只看会计数字，难以采取措施改善销售业绩
        • 观察并掌握顾客的动向和意图。在此基础上，粗略计算出机会成本的大致金额。如果数额较大，就要采取措施予以改善。 要点：考虑到机会成本因素，建议不要从提高客流量入手，而是通过其他办法增加销售业绩。
  • 沉没成本
    • 排除感情因素进行理性判断，过去花掉的钱就是沉没成本
      • “有点可惜”这种想法会让你在撤退时犹豫不决
        • 如果发现这里没有你付费时所期待的东西，还坚持不走，反而是自己的损失。相反，中途离开才是明智的选择。
      • 考试和恋爱也都涉及沉没成本
        • 只要活着，就会花费时间和金钱。人们会把钱花在自己认为重要的事情上，即便是偏离了当初的计划，也不会轻易收手。
      • 财务思维与人的心理正好相反，所以才难以理解
        • 要想理解沉没成本，首先要明确它是一个与我们的自然情感相对立的概念。要排除个人情感，用理性思维去理解。否则，你将难以驾驭它。
      • 机会成本与沉没成本是相反的思维
        • 要点：重视机会成本，忽略沉没成本。
      • 要比较未来会发生的成本与收益，而不是比较已发生的成本与收益
        • 沉没成本这一概念表达的是：在决策时不可纠缠于过往。因为过往已成事实，无法改变。 因此，我们应忽略已发生的费用，去关注、比较未来会发生的成本以及将来的收益，最后判断是否继续前进。
    • 创造中期诊断的机会
      • 如何避免业务陷入沉没成本的“陷阱”？
        • 在新的投资项目上，投资者充满热情、埋头苦干，几乎不会考虑在什么情况下要果断退出。即便他了解沉没成本，也很难在中途遇到损失时收手。那么，怎样做才能摆脱这种进退两难的境地呢？ 答案就是做好中期诊断。停下来，回头看看预想的需求是否已发生变化。提前预设好中期诊断的时机，将沉没成本的理念融入开发过程中。 确定好中期诊断的时机后，还需要提前制订判断标准。如果能做到这一点，即便发生了超预期的损失，损失金额也是可控的，事情不会发展到不可挽回的地步。 忽略沉没成本，对比未来收益和未来成本，然后进行判断。如果预测到未来利润会不断降低，成本会节节攀升，那么就可以果断退出了。 但是，如果预测未来收益虽然不如预期，但仍旧高于成本，投资仍然有利可图的时候，应该怎么做呢？这就是我们平时说的盈利水平可能低于预期，投资回报期可能会延长的问题。 我认为在这种情况下应该继续做下去。但如果未来收益减去未来成本所得的利润为负值（亏损），就应该果断退出。 对于沉没成本，在决策时要做的就是“忽视它”。
    • 灵活运用沉没成本
      • 灵活利用闲置的场所
        • 如果已经花费的沉没成本用于其他用途且有利可图时，此时的沉没成本就转化为新的商机。（早咖晚吧餐饮店）
        • 如果与其他公司折半分摊房租，那么就能极大改善原有经营的收支。对于起步阶段的公司来说，分摊房租可以减轻成本压力，能从小规模状态从容起步。 关键点是，看一下自己花钱买来的东西有无闲置的时间、有无闲置的空间，是否可以高效利用。 使用财务思维进行决策时应忽略沉没成本，但如果可以灵活运用沉没成本促成新的业务。 要点　灵活运用已经付钱买下的东西，提高其利用率。
      • 灵活分配空闲人员——跑腿，找外卖员合作。
  • 人工成本
    • 人工成本是成本构成的重中之重
      • 外包&招员工&兼职，换算成时薪来比较成本。 如果以外包的形式雇用人才，一旦出现特殊情况就可以解除合同，其后不会再发生其他费用，而且成本计算也会容易得多。
    • 考虑培养一位独当一面的员工所花费的机会成本
    • 最大限度地减少人工作业，寻求降低人工成本的商业模式
  • 现金成本
  • 时间成本
    • 把时间换算为成本
      • 估算实际并未发生的金钱交易
        • 财务思维关心的不仅是货币是否真正流出，还包括隐性收入和隐性成本等确定性因素，并将它们换算成数字金额进行衡量。
      • 把时间换算成货币数值
        • 重要的是，你是否用财务思维去比较差额进而做出判断。
  • 财务思维不纠缠于费用名目和经营赤字
    • 不要只关注特定的成本明细
      • 财务思维着眼全局，不会局限于特定成本。
    • 要理解赤字的真正含义
      • 例如，零售业或餐饮业在东京银座开店时，它们往往不在乎这家店能创造多少利润，而是旨在把它打造成旗舰店以提高企业知名度，这样可以节省广告费和促销费。
      • 要点　在财务管理中，有些项目并非是为了追求利润而存在的，而是另作他用，比如为了节省广告费、促销费等。
  • 务必事无巨细做好成本预估
    • 在研究投资方案时，我们要尽可能准确地估算预期销售额、销售成果可持续时间和所需成本，这对决策来说非常重要。
    • 成本问题查漏补缺的两大法宝
      • 其一，让负责会计、审计或经营策划的人员也一起参与进来。 其二，进行彻底的后期验证。 要点：进行PDCA操作，提高成本分析的准确度。
• 第二步：捕抓时间差
  • 可变成本
    • 尽量减少可带来长期影响的固定成本
      • 是战略发展所需的成本，还是必不可少的成本——广告费
  • 固定成本
    • 固定成本越多，应变能力越差
    • 将固定成本转化为可变成本
      • 在努力降低固定成本的同时，也要考虑是否能把固定成本转化为可变成本。这样可以把未来可能发生的风险控制在最低限度内。典型做法就是随用随借。
    • 服务外包
    • 人工成本是最为固定的成本
    • 削减固定成本时，在付出同等努力的前提下，应优先选择可一劳永逸的固定成本。
    • 初始投资是超级固定成本
      • 判断某一成本属于可变成本还是固定成本，要看它的影响可以持续多长时间。该成本如果属于固定成本或初始投资，就要慎重判断是否值得为该成本承担风险。
      • 出于战略发展考虑，有时可以增加初始投资。
    • 投资回收期越短越好
      • 在销售预期不明朗的情况下，优先选择可变成本，而不是固定成本，对公司来说风险更小。 除非可以确定公司未来的运营非常稳定，否则必须做好最坏的准备，一旦发生意外，公司能把损失降到最低。只不过，公司选择这种模式，可能赚不了太多钱。
    • 人们往往倾向于关注初始投资+固定成本的“总成本”
      • 初始投资多，那么沉没成本就会增多，对于公司来说这是沉重的负担。反之，在初始投资少、每年固定成本较多的情况下，如果公司每年都能重新评估是否续约，那么一旦退出，初始投资的损失就会少很多。也就是说，初始投资与固定成本因发生时机不同，损失金额也会有所不同。财务思维不会只关注数字，还会考虑时间问题。
    • 投资回报越早越安心
      • 建立在“回报越早越好”这一想法基础上的是“投资回收期”，它是投资安全性指标，表示包括初始投资在内的支出金额与产生的收益在什么时候才能实现收支平衡。在财务管理中，投资回收期的时间越短越好。 我们筛选方案的标准就是投资回收期越短越好。理由有两点：其一，钱能生钱。投资回报越早，就越能产生更多的收益。其二，根据当前信息来预测项目未来的发展情况，那么对四年后的预测准确度明显低于两年后。
    • 手头持有现金是不可动摇的铁律
      • 公司从事商务活动时，重要的不是资产而是资金。 要点　公司需要钱去投资，而筹钱会产生成本。
  • 在不同的时间里，钱的价值也不同
    • 现在的钱和一年后的钱价值不同——净现值、贴现。
• 第三步：做比较
  • 1.确定判断标准
    • 确定最初目的
    • 用数字形式使各项标准更明确
      • 在产品研发阶段，爱丽思集团就给研发人员灌输了自己的判断标准，那也是公司的强项——产品的功能魅力和“物有所值”的性价比理念。为了保证“物有所值”，首先需要设定一个能让消费者心动的价格，以此为前提进行研发。因此，爱丽思集团的判断标准里不会出现“功能众多”这样的内容。 根据公司战略确定判断标准，就避免了同行业内产品趋同的问题。
    • 出现多个判断标准时，要确定优先顺序——在商业实务操作中，我们要收集多个候补方案，分析为什么选择它们作为候补方案，以及它们的优势在哪里，然后将这一观点作为判断标准的补充选项进行分析和判断。
    • 重要的判断标准，要做到全员共享——不可在毫无经营战略的前提下，在沉默中就确定了公司的优先标准。
  • 2.收集所有备选项，最后进行比较
    • 广泛征求方案，然后逐步筛选——学习建导和逻辑思维等商业技巧时，我们会遇到“扩散与收拢”这一概念。财务管理也是一样，首先是广泛地考虑，然后是准确地筛选。
    • 关注差别，进行对比——要点　收集并提出所有可能方案，将它们的特征用数字表示出来。
  • 3.讨论多种方案时，使用“门槛回报率”作为判断标准
    • 重视收益率（盈亏平衡点） 标准不得低于加权平均资本成本(WACC)——收益率 “内部收益率＞门槛回报率”是必要条件
  • 4.灵活运用净现值与内部收益率——投资回收期、净现值、内部收益率
  • 5.提前预测意外情况，做最坏的打算——确定方案后，预测投资效果显现年数、初始投资的金额和销售额。
• 第四步：分解
  • 分解后进行比较——越大的数字越要分解，要按单位数字进行分析 ——现在日本的人口总数约为1.26亿人（2019年6月数据），除以便利店的数量后，可以得出每家店对应的人口数为2270人。也就是说，只要某个商圈的人口数达到2000人左右，就可以开设便利店。
  • 分解后就知道应该怎样行动
    • 对可控项目进行优先排序——确定哪些因素是自己无法改变的，哪些因素是可以通过自身努力来改变的，看一下这些因素是怎样变化的，然后再做出判断。
    • 为什么“购买700日元以上商品”才能获得抽奖资格 这种分解方法如何应用在商业领域？ 为什么使用抽奖这种营销策略？是为了提高顾客数量还是为了提高顾客单次消费价格？提高多少？这些都取决于经营战略。如同第4步所讲，分解数字后需要确定最终判断的标准，而确定判断标准的根本依据就是经营战略。
  • 分解后可及时进行“定点观测”——通过分解，可以定期查看数据表现。
  • 分解后变成自己“分内的事”——分解目标：由谁、做什么、做到什么程度——重要的是把可控部分交给可以控制它们的人去做，让他们做好分内的事。 对于工作不可模棱两可，我们应将工作目标转化为数字形式并考虑如何去执行。注意此时要进行定量思考，而不是定性思考。重点在于结果，而不是过程。