导图社区 DAMA-CDGA数据治理工程师-17.数据管理和组织变革管理
不是因为新组织宣布成立或新系统实施上线就要变革,而是人们认识到变革带来的价值而发生行为变化时,变革就会发生。
随着数据领域的快速发展,组织需要改进管理和治理数据的方式,数据管理和数据治理组织需要足够灵活,才能在不断发展的环境中有效的工作,因此,它们需要澄清关于所有权、协作、职责和决策的基本问题。
能力成熟度评估是一种基于能力成熟度模型框架的能力提升方案,描述了数据管理能力初始状态发展到最优化的过程。当一个组织满足某阶段能力特征时,就可以评估其成熟度等级,并制定一个提高能力的计划。
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17.数据管理和组织变革管理
变革法则
组织不变革,人就变
不是因为新组织宣布成立或新系统实施上线就要变革,而是人们认识到变革带来的价值而发生行为变化时,变革就会发生
人们不会抗拒变革,但抵制被改变
事情之所以存在时惯性所致
除非有人推动变革,否则很可能止步不前
如果不考虑人的因素,变革将很容易
并非管理变革,而是管理转型过程
变革管理专家威廉布里奇斯强调转型过程在变革管理进程中的核心地位
他把转型过程定义为人们适应新环境的心理过程
三个阶段
从结束当前状态开始,之后进入相持阶段,在这个阶段,当前状态尚未完全结束,新的状态还未开始,当建立起新的状态时,就实现了变革
在这三个阶段中,相持阶段是最难预测的,也是最令人困惑的,因为相持阶段是新旧的混合体
如果组织中的人员不通过相持阶段进行过渡转型,那么组织就有可能重蹈覆辙,不可能实现变革
在变革过程中,所有人都会经历这三个阶段,只是进展快慢不同
科特的变革管理八大误区
误区一:过于自满
高估自己推动巨大组织变革的能力
低估了人们走出舒适区的难度
未能预见他们的行为和方法可能会引发抵触而强化现状
冲向人们不敢踏足的地方
将紧迫性与焦虑混为一谈
误区二:未能建立足够强大的指导联盟
如果缺乏组织领导人的积极支持,缺乏同其他领导人联合起来指导变革,要实现重大变革几乎是不可能的
建立指导联盟的关键挑战是识别必要的参与方
误区三:低估愿景的力量
如果对变革愿景缺乏清晰明确的描述,即使再紧迫、再强大的指导联盟也远远不够
愿景提供了变革努力的背景,帮助人们理解单个 事项的含义
如果缺乏指导决策的公开愿景声明,那每次选择都可能沦为辩论,任何行动都可能偏离或破坏变革举措
误区四:10倍、100倍或1000倍的放大愿景
误区五:允许阻挡愿景的障碍存在
心理障碍
组织架构
积极抵抗
误区六:未能创造短期收益
任何涉及长期承诺、努力和资源投入的事情,都需要一些早期和定期的成功反馈
复杂的变革努力需要短期目标来支持长期目标,达到这些目标可以让团队欣喜并保持势头
误区七:过早的宣布胜利
人们倾向于在首次重大绩效提升时就宣布项目成功的情况
短期的胜利和初胜是保持动力和士气的有力工具,然而任何工作已经胜利完成的暗示通常都是误区
误区八:忽视将变革融入企业文化
在新行为尚未融入组织社会规范和共享价值时,一旦变革工作的重点转移,变革就会衰退和退化
参与任何变革活动,忽视文化变革都会有非常大的风险
科特的重大变革八步法
树立紧迫感
产生紧迫感的因素
监管变化
信息安全的潜在威胁
业务持续性风险
商业策略的改变
兼并或收购
监管审计或诉讼风险
技术变革
市场竞争对手的能力变化
媒体对组织或者行业信息管理问题的评论
指导联盟
要变革成功,需要避免两种特定情况
唯CEO论或者唯领导论
低可信度的委员会
指导联盟的4个关键特征
职位权利
专家意见
可信性
领导力
在联盟中发挥有效领导力的重要性
管理和领导力是有区别的,仅有优秀管理者但缺乏领导力的指导联盟是难以成功的
建立有效团队
有效团队建立在两个简单基础上
信任
共同目标
避免群体思维
群体思维是一种在高度和谐的、充满凝聚力的群体中出现的心理效应,特别是那些可能与其观点相左的信息来源封闭隔离开来的群体,或者那些由领袖支配只准同意其立场而禁止讨论的群体
特点
无人提出异议
缺乏其他选择
不同的观点很快消失,永久消失
对可能挑战思维的信息未积极探寻原因
避免
鼓励所有参与者遵循科学的数据收集方法,以帮助了解问题的性质的原因
建立一份标准清单,评估所有决定
鼓励集思广益
学会有效合作
领导最后发言
积极寻找外部知识
制定B计划
发展愿景和战略
为何需要愿景
愿景是一幅关于未来的图景,其中隐含着人们为何要努力创造未来的明确或隐含的解释
愿景的重要特征
明确性
动力性
一致性
有效愿景的关键特征
充满想象
吸引力
检验愿景是否有效的关键,首先是判断愿景是否易于想象、令人向往
可行性
重点突出
灵活性
可交流性
沟通传达变革愿景
有效传播愿景的七大关键要素
保持简单
使用比喻、类别和例子
适用不同场合
重复、重复,再重复
以身作则
解释表面上的不一致性
给予和探索
创新扩散和持续变革
随着创新扩散而需克服的挑战
第一是突破早期使用者阶段
第二是当创新从晚期大众进入落伍阶段,团队需要接受的是他们不必让100%的人接受新的做事方式
创新扩散的关键要素
创新
个人或其他采纳方范围是新的想法、做法或目标
沟通渠道
信息从一个人传递到另一个的途径
时间
创新被社会成员采纳的速度
社会系统
为实现共同目标而共同解决问题的一组相关互联的单元
创新采纳的五个阶段
知悉
说服
决策
实施
确认
持续变革
紧迫感/不满意感
构建愿景
相对优势和可观测性
数据管理价值的沟通
沟通原则
受众评估与准备
人的因素
沟通计划
保持沟通