互联网应该成为公共服务，透明服务于人，方法公布于众，数据属于用户，在充分授权和保护的前提下，商业世界和公共服务的参与者可享、可用、可管理。其中的关键是，发挥互联网的信息汇集带宽、交互反馈快捷，以及数字化可追溯、可管理、可统筹的优势，积极与实体经济结合，真正担负起推动经济均衡持续发展、实现民众幸福感最大化的职责。只有这样，互联网才不只是被动使用的数字工具，更是真正的数字化发展引擎。
1.开放和合作是互联网公司成功的关键。互联网首先是一张无边无际的网，每个人都是节点，互联是互联网成功最关键的要素。任何封闭式的业务模式都会遇到很大挑战。2.互联网公司最厉害的是靠机器赚钱。一旦完成产品研发，用户量达到一定的规模，只要开着服务器就可以赚钱了。到了这个阶段，产品研发推广的边际成本为零，服务器带宽成本逐年下降，毛利率自然就上来了，业务增长速度也比较快。而且，机器是7×24小时工作的，当然运维人员要全天候确保运营质量。3.口碑营销和网盟是互联网公司营销的核心。互联网公司直接面对所有用户，好产品仅靠口口相传就能成功。与拥有用户的其他互联网公司结盟推广，也是有效的推广模式。4.互联网公司管理相对容易。首先是业务、内部运作系统高度IT化，这一点和传统公司非常不同；其次，很容易推动量化管理；还有，对人的依赖性并不高，很容易做知识管理，系统自动记录了大部分人的工作，人员流动对企业影响比较小。5.互联网公司靠提供服务来挣钱，而软件公司靠卖产品挣钱，这种模式决定了软件公司的业务不容易持续稳定增长。一定要从卖产品模式转向卖服务的模式。6.互联网的关键就是快。互联网产品的模式就是研发人员和用户一起开发产品，有阶段性成果就先推出去，听用户反馈，按用户意见去修改。7.未来10年的热点是移动互联网，手机上网是一种趋势。
使命，是企业/机构存在的目的和意义，是企业/机构努力为社会、大众提供的价值；而愿景，则是基于这样的使命，企业/机构最终希望成为的样子
用尽量少的产品满足用户最关注的需求，是一种超凡的能力。少就是多，背后是极为精准的行业发展与用户需求洞察、极为清晰的产品/战略思路，以及基于强大产品力的超凡自信。
业务扩张与保持专注矛盾吗？并不一定矛盾，关键看四个判断标准：1.是否符合公司的使命、愿景和战略。2.能否与公司核心业务形成显著的强协同并形成闭环。3.能否为用户提供一致性的价值与体验。4.公司的资源是否支持。
解决这个问题的关键就是“对表”，从上到下统一思路，既要有统一的专注目标，还要进行“校验”，时时检查保证不走偏
我们的设计团队曾经做过一张在小米内部非常著名的海报：改改改改再改改。不断修改和打磨对小米的团队而言已经成为一种习惯，不到最后一刻，绝不停止思考和打磨。
有同事曾追问我，苹果不是也追求看不见的地方也要做得很好吗？为什么我们用这样精雕细琢的螺丝钉就不对呢？我们不是一直都说要极致，要不惜成本吗？我回答，区别还是挺明显的。把电路板做得特别工整，展现出的是对产品品质的溢出式的追求，虽然看起来是“溢出式”的，但实际上保证了整体设计和品质一定是过硬的，这对用户而言是有直接价值的。而卡针基本上是“一次性”使用，不少用户家里都有不止一个，花溢出的价值就几乎全是浪费，至于我们花成本在螺丝钉上铣小米的标识，对用户而言有一分钱的价值吗？这不是自嗨是什么？我们不要在自嗨上浪费宝贵的成本，应该用到真正对用户有用的地方。
所以，当你撸起袖子准备大干一场时，我建议你反复问自己三个问题：• 我们追求的极致是不是用户真正需要的？• 我们追求的极致是不是能成为产品/服务的核心竞争力？• 我们追求的极致是不是能形成长期可持续的竞争壁垒？
好产品不一定能带来口碑，便宜的产品不一定能带来口碑，又好又便宜的产品也不一定能带来口碑，只有超过预期的产品才能带来口碑。
这些集中压强、重点突破的赛道，在小米整体技术体系的构建和完善中，很快发挥出强大的支撑牵引作用。所以，在做技术等体系规划建设时，相比全面推进，不妨先分析权重，寻找支点，这样往往能撬动更高的效率。
技术发展和研发积累的客观规律。• 与公司当下战略推进步调和资源合理分配的匹配程度。• 长期演进的整体技术体系构建需求。
我研究了一下，发现只有两件事叫创新：一是做别人没有做过的事情，二是做别人做过了但没有做成的事情。这样的事情肯定不好做，99%的结果是失败。
为什么中国早已成为“世界工厂”，却始终没有产生像索尼、苹果这样驰名中外的品牌呢？因为性价比高的前提是高品质，没有技术的创新、设计的进步、体验的提升，就会陷入片面追求低价的低水平竞争，这是“制造业的低效内卷”，会消耗大量的资源，导致制造业和消费者都无法获得更大的收益。
我在创办小米之前研究了很多令我着迷的爆品。同时我也在思考，什么样的经营方式可以让一家企业持续不断地生产出爆品？总结下来，我认为需要做好以下四个方面：• 找准用户需求。• 超预期的产品。• 惊喜的定价。• 效率制胜。
这个世界不需要更多追求“品牌溢价”的公司，“溢价模型”只会把东西卖得越来越贵。真正伟大的公司总是把东西做得越来越好、越来越便宜
我们可以把“小米模式”高度简化为：打造爆品实现各类固定成本的分摊降低，使用新媒体和新零售渠道降低推广、销售成本，紧密围绕用户布局公司产品/服务，促成用户高频互动和使用，形成能够互相引流/转化用户、交叉补贴的商业闭环
所以，对于设计，我的建议是：1.明确设计的目的，即为什么而设计。2.要有明确而统一的设计理念。3.设计不是视觉概念，而是解决方案，设计应该成为所有业务的牵引力。4.设计需要有统一的培养系统，重视设计人才，努力培养设计氛围。5.给设计师们足够的空间，放手让他们发挥创造力。
消费品公司的核心能力是为用户打造好的产品，公司的护城河不是对制造的直接垂直整合，而是建立良好的用户生态。制造是手段，不是目的。
经过反复讨论，我们总结出了大公司做新业务的三个大坑：认知错位、惯性思维、偶像包袱。
