项目成本管理

这是一个项目成本管理思维导图，从以下四个方面作了介绍： 1.什么是成本？ 2.具体过程 3.成本失控原因 4.相关术语

项目成本管理

• 什么是成本？
  • 成本是指项目活动或其组成部分的货币价值或价格，包括为实施、完成或创造该活动或其组成部分所需资源的货币价值。
  • 具体成本包括：直接工时、其他直接费用、间接工时、其他间接费用以及采购价格。
  • 项目全过程所耗用的各种成本总和为项目成本。
• 具体过程：
  • 1、制定成本管理计划？
    • 制定了项目成本结构、估算、预算和控制的标准。
      • 结果是生成成本管理计划，成本管理计划中列出了模板并制定了项目成本结构、估算、预算和控制的标准。
      • 内容：
        • 1、精确等级。
          • 基于活动范围和项目规模，活动成本估算数据将精确到规定的精度，并课可以包含应急成本。
        • 2、测量单位。
          • 定义各种资源的测量单位，如人月、人天
        • 3、组织程序链接
        • 4、控制下限
        • 5、挣值规则
          • 1、定义完成估算所需要的挣值管理计算公式。
          • 2、建立挣值信用标准。
          • 3、定义了WBS中的那个级别应该进行挣值技术分析。
        • 6、报告格式
        • 7、过程说明
        • 8、成本变更控制系统及其与整体变更控制系统的关系
  • 2、成本估算
    • 编制完成项目活动所需资源的大致成本。
      • 估算活动的成本涉及估算完成各项活动资源所需的近似成本。
        • 人工、材料、设备、服务、设施和特殊条目如通货膨胀和应急准备金等。
        • 除直接成本外，还需要考虑但容易被忽略的主要因素：
          • 1、非直接成本
            • 如管理成本、房屋租金、保险等。
            • 项目估算预算过粗过细都可能导致项目成本的增加。
          • 2、学习曲线
            • 初期项目团队成员学习新技术方法，所耗费的时间成本。实施从未做过的项目，也会具有学习曲线。
          • 3、项目完成时限
            • 项目工期对成本的影响
          • 4、质量要求
          • 5、储备
            • 主要用于防范风险所预留的成本。包括应急储备和管理储备。
        • 主要步骤：
          • 1、识别并分析成本的构成科目
            • 确定完成项目活动所需要的物质资源的种类。这些资源将通过企业内部分派或采购得到。制作项目成本构成科目后，会形成
              • 资源需求表
              • 会计科目表
                • 对项目成本进行监控的任何编码系统。会计科目通常基于所在组织的会计科目表，可能由会计部门来完成。
          • 2、根据已识别的项目成本构成科目，估算每一科目的成本大小
          • 3、分析成本估算的结果，找出各种可以相互替代的成本，协调各种成本之间的比例关系
          • 计划的最终作用是要优化管理，常用的优化方法有：工期优化、费用优化和资源优化。无论怎样降低项目成本估算值，项目的应急储备和管理储备都不应该被裁减。
        • 输入：
          • 1、事业环境因素
          • 2、组织过程资产
            • 1、成本估算方针
            • 2、成本估算模板
            • 3、历时信息
            • 4、项目文档
            • 5、项目团队知识
            • 6、吸取的教训
          • 3、项目范围说明书
          • 4、工作分解结构WBS
          • 5、工作分解结构词汇表
          • 6、项目管理计划
            • 1、进度管理计划
            • 2、人员配备管理计划
            • 3、风险登记册
        • 输出：
          • 1、活动成本估算
          • 2、活动成本估算的支持性细节
          • 3、请求的变更
          • 4、成本管理计划更新
        • 工具与技术：
          • 1、类比估算
            • 成本通常低于其他方法，而且精度通常也较差。是一种专家判断
          • 2、确定资源费率
          • 3、自下而上估算
          • 4、参数估算
          • 5、项目管理软件
          • 6、供货商投标分析
          • 7、准备金分析
            • 应急储备是由项目经理自由使用的估算成本，用来处理预期但不确定的时间。这些事件称为“已知的未知事件”，是项目范围和项目成本基准的一部分。
          • 8、质量成本
      • 包括识别和考虑各种成本计算方案。
      • 准确性随着项目的绩效而提高。
    • 在估算成本时，估算师需考虑成本呢偏差的可能原因包括风险。
    • 依据信息来自于项目整体管理、范围管理、进度管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理和采购管理中的各有关过程的成果。一旦收到这些成果后，所有这些信息将成为成本管理过程的依据。
  • 3、成本预算
    • 合计各个活动或工作包的估算成本，以建立成本基线。
      • 基本概念：
        • 1、项目成本预算的特征
          • 1、计划性
            • 在项目计划中，尽量精确地将费用分配到WBS的每一个组成部分。
          • 2、约束性
          • 3、控制性
        • 2、编制项目成本预算应遵循的原则
          • 1、以项目需求为基础
          • 2、与项目目标相联系，必须同时考虑项目质量目标和进度目标
          • 3、要切实可行
          • 4、应当留有弹性
        • 3、制定项目成本预算所经过的步骤
          • 1、将项目总成本分摊到项目工作分解结构的各个工作包
          • 2、将各个工作包成本再分配到该工作包所包含的各项活动上
          • 3、确定各项成本预算支出的时间计划及项目成本计划
          • 主要根据资源投入时间段形成成本预算计划
          • 项目成本预算为衡量项目绩效情况提供了基准
      • 输入：
        • 1、项目范围说明书
        • 2、工作分解结构
        • 3、工作分解结构词汇表
        • 4、活动成本估算
        • 5、活动成本估算支持细节
        • 6、项目进度计划
          • 项目活动的计划开始和结束时间、进度里程碑、工作包、计划包和控制账目。
        • 7、资源日历
        • 8、合同
        • 9、成本管理计划
          • 编制成本预算时，将考虑项目管理计划的成本管理分计划和其他分计划。
      • 输出：
        • 1、成本基准
          • 按时间分段的预算，用作度量和监控项目整体成本执行（绩效）的基准。
        • 2、项目资金需求
          • 无论是总体需求还是阶段性需求，都是根据成本基准的确定的，可设定包含一定容差，以应对提前完工或成本超支问题。
        • 3、成本管理计划（更新）
        • 4、请求的变更
      • 工具与技术
        • 1、成本汇总
        • 2、准备金分析
          • 管理储备金用于应对未计划但有可能需要的项目范围和成本变更而预留的预算。他们是“未知的未知”，并且项目经理在动用或花费这笔准备金之前必须获得批准。管理储备金不是项目成本基准的一部分，但包含在项目的预算之内。因为他们不作为预算分配，所以也不是挣值计算的一部分。
        • 3、参数估算
        • 4、资金限制平衡
  • 4、成本控制
    • 影响造成成本偏差的因素，控制项目预算的变更。
      • 主要内容：
        • 1、对造成成本基准变更的因素施加因素
        • 2、确保变更请求获得同意
        • 3、当变更发生时，管理这些实际的变更
        • 4、保证潜在的成本超支不超过授权的项目阶段资金和总体资金
        • 5、监督成本执行（绩效），找出与成本绩效的偏差
        • 6、准确记录所有的成本基准的偏差
        • 7、防止错误的、不恰当的或未批准的变更被纳入成本或资源使用报告中
        • 8、就审定的变更，通知项目干系人
        • 为项目成本控制查找正、负偏差的原因，他是整体变更控制的一部分。
      • 输入：
        • 1、成本基准
        • 2、项目资金需求
        • 3、绩效报告
        • 4、工作绩效信息
          • 1、已完成的和未完成的可交付成果
          • 2、授权的和实际发生的成本
          • 3、完成尚需成本估算
          • 4、完成工作量百分比
        • 5、批准的变更请求
        • 6、项目管理计划
      • 输出：
        • 1、成本估算（更新）
        • 2、成本基准（更新）
        • 3、绩效衡量
          • 成本偏差CV、进度偏差SV、进度执行（绩效）指数SPI和成本执行（绩效）指数CPI
        • 4、完成预测
          • 计算完成时估算EAC数值或实施组织报告的EAC数值
        • 5、请求的变更
        • 6、推荐的纠正措施
        • 7、组织过程资产（更新）
      • 工具与技术：
        • 1、成本变更控制系统
          • 在成本管理计划中记录，规定了变更成本基准应遵循的程序，包括表格、文档、跟踪系统和审批变更的审批级别。
          • 成本变更控制系统与整体变更控制过程紧密联系。
        • 2、绩效衡量分析
          • EV、AC、SV、PV、CV、SPI、CPI？
        • 3、预测技术
          • EAC、ETC、ECPI？
        • 4、项目绩效审核
          • 比较一定时间阶段的成本执行、计划活动或工作包超支和低于预算值的情况、完成里程碑、已完成里程碑等。
            • 1、偏差分析
              • 将项目实际绩效与计划或期望绩效进行比较。
            • 2、趋势分析
              • 检查一定阶段的项目绩效，以确定绩效是否改进或恶化
            • 3、挣值分析
              • 挣值技术将计划绩效与实际绩效进行比较
        • 5、项目管理软件
        • 6、偏差管理
          • 成本管理计划描述了如何对成本偏差进行管理，如对主要或次要问题采用不同的应对措施。
          • 当多数工作完成时，偏差的数量趋于减少。在初期允许较大偏差，在接近完成时将会减少。
• 成本失控原因：
  • 1、对工程项目认识不足
    • 1、对信息系统工程成本控制的特点认识不足，对难度估计不足。
    • 2、工程项目的规模不合理，大而全的项目往往工期较长，而且技术难度太高，导致技术人员的投入方面跟不上工程建设的需要，而且建设单位各部门对信息系统工程的接受能力和观念的转变跟不上信息系统建设的需要。
    • 3、工程项目的设计人员和实施人员缺乏成本意识，导致项目建设设计不满足成本控制的要求。
    • 4、对项目成本的使用缺乏责任感，随意开支，铺张浪费。
  • 2、组织制度不健全
    • 1、制度不完善
    • 2、责任不落实
    • 3、承建单位项目经理没有明确的投资分工，导致对投资控制的领导度差不力。
  • 3、方法问题
    • 1、缺乏用于项目投资控制所需要的有关报表及数据处理的方法。
    • 2、缺乏系统的成本控制程序和明确的具体需求，在项目进展不同阶段对成本控制任务的要求不明确，在项目进展的整个过程中缺乏连贯性的控制。
    • 3、缺乏科学、严格、明确且完整的成本控制方法和工作制度。
    • 4、缺乏对计算机辅助投资控制程序的利用。
    • 5、缺乏对计划值与实际值进行动态的比较分析，并及时提供各种需要的状态报告及经验总结。
  • 4、技术制约
    • 1、由于进行项目成本估算发生在工程项目建设的早期阶段，对项目相关信息了解不深，项目规划设计不晚上，不能满足成本估算的要求。
    • 2、采用的项目成本估算方法不够完善，与项目实际情况不符，或与所得到的项目数据资料不符。
    • 3、项目成本计算的数据不准确或有漏项，从而导致计算成本偏低。
    • 4、设计者未对设计方案进行对比优化，导致项目设计方案突破项目成本目标。
    • 5、物资或设备价格涨价，大大超出预期的浮动范围。
    • 6、项目规划和设计方面的变更引起相关成本的增加。
    • 7、对工程实施中可能遇见的风险估计不足，导致实施成本大量增加。
• 相关术语：
  • 1、产品的全生命周期
    • 产品或系统整个使用生命周期的成本。
  • 2、成本类型
    • 1、可变成本
      • 随着生产量、工作量或时间而变的成本成为可变成本。又称变动成本。
    • 2、固定成本
      • 不随生产量、工作量或者时间的变化而变化的非重复成本。
    • 3、直接成本
      • 直接归属于项目工作的成本为直接成本。如人员工资、差旅费、物料及设备使用费用等。
    • 4、间接成本
      • 来自一般管理费用科目或几个项目共同担负的项目成本所分摊给本项目的费用，就形成了项目的间接成本，如税金、额外福利和保卫费用等。
  • 3、管理储备
    • 单列的计划出来的成本，以备未来不可预见的事件发生时使用。包含成本或进度储备，以降低偏离成本或进度目标的风险，管理储备的使用需要对项目基线进行变更。
  • 4、成本基准
    • 经批准的按时间安排的成本支出计划，被用于度量和监督项目的实际执行成本。
  • 5、学习曲线理论