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华为供应链管理
华为的流程供应链管理实操涉及多个方面，以确保供应链的高效运作和满足客户需求。欢迎参考！
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华为供应链管理
1.传统采购四大误区
1.采购就是杀价，越低越好，所以重于谈判的技巧
2.采购就是收礼和应酬，不吃白不吃，不拿白不拿
3.采购就是要经常更换人员，以防腐败
4.采购就是控制就是急催交货，慢慢付款，玩经济魔方
对策
1.从关注单价到更多关注总成本：生命周期成本
2.供应商的数目由多到少甚至单一，战术性集采
3.与供应商关系由短期交易到长期合作
4.采购部门角色由被 动执行到主动参与
2.如何定位采购工作和对采购人员的要求
采购一定要有战略纵深，不要仅仅盯着供应商的谈判等细节上
我们要实现科学性采购，继续提高计划性
持续加强风险管理，任何情况下都要保障供应安全
采购要与世界最优秀的供应商建立战略合作伙伴关系
工程采购人员必需要有工程项目经验，否则就不具备做工程采购人员的资质
采购人员要深入现场了解业务，踏踏实实提高专业技能
采购人员一定要抛弃私心杂念，把精力聚焦在技能提升上
赞成在战略预备队成立一个软性采购分队
3.华为采购管理
1.采购的基础职责
清楚BOM物料品类
掌握每项物料源的调查
对主要物料价格趋势要掌握
公司采购程序采购手续
按照订购合同控制交付期，并办理付款
对采购物料的交期，数量，品质，价格及服务承担责任
对供应商的表现进行定期回顾与评估
推动供应表现包括质量与服务水平等改善
2.采购高级职责
1.采购战略制定
了解使命，制定采购策略，思考落实与采购行协配合
2.供应商关系管理
从对抗到协作，减少供应商数目，优化供应结构，发展长期合作
3.减少日常采购手工作业-信息化数字化
4.提供服务
寻找新技术，寻源提供相关服务，建议，标准化，提供预测
3.华为采购组织结构
1.物料族的组织结构：通过建立物料专家CEG，集中控制供应商管理和全管理提高采购效率
2.主动早期介入产品开发和市场投标
3.采购需求履行：及时处理日常采购请求
4.华为采购与供应商管理核心价值观
遵守所有协议和协议精神，信任诚实和坦诚为基础，避免局部利益损害整体利益，发挥团队精神，相互尊重，跨部门合作快速决策和实施
主动性和雷历风行：在技术，价格，质量交货，响应，速度以及创新等方面获得竞争优势推动持续改进和有效实施
5.华为的供应商认证流程
问卷评估
面谈认证步骤
现场考察
样品测试
小批量试样
试产结果告之供方通过
候选供应商选择流程
6.华为供应同选择及公平价值评定
1.供应商选择的目标
选择最好的供应商
评定公平价值
2.供应商选择流程
基本原则：公平，公开，公正，诚信
1.采购集中控制
唯一授权向供应商做出资金承诺，获务物品服务的部门。
2.供应商选择团队
专家团队制定RFQ/RFP,确定能为要求提供产品服务的合格供应商名单，管理选择供应商流程，参与评估回复及选择供方
3.供应商反馈办公室
纪检部门，收集供方反馈及投诉
7.华为供应商绩效评估
供应商绩效：技术，质量，响应，交货，成本和合同条款履行
8.华为的电子化交易
打通从订单预测，订单状态，RFI,RFQ,RFP,到付款合流程网络共享
9.规定的业务行为准则
保密，遵守商务道德
10.沟通
一对一沟通
4.华为采购采购最佳实践
华为采购理念
1.采购愿景
1.构建一个世界级的采购运作系统，满足内外客户需求，提升公司的客户满意度和核心竞争力
根据公司经营策略及公司授权，唯有采购部门负责对公司所有需付款的采购业务进行集中认证和管理，并对外承诺，确保公司获得采购竞争优势。
2.核心价值观
1.正直与团队合作
1.与供应商共同遵守所有协议的文本与精神
2.在信任，诚实与正直的基础上构筑与供应商长期合作关系
3.决不为求得局部或部门利益而牺牲华为的整体最佳利益
4.寻找相互之间的，包括与供应商之间，跨部门之间的团队合作，诚信，相互尊重与晃绩效的卓越
5.坚持跨部门的参与，使采购决策更好，使工作更顺利和快捿
2.理解
努力寻求对华为和供应商能力要求与需要的全面的理解
积极阐明华为和供应商的观点，并促进各个层次和各个部门之间的沟通
3.主动性与雷厉风行
1.永不满足的追求技术，价格，质量，交货，响应，速度和创新所带来的竞争优势
2.采购有效性的持续提升。充满紧迫感和献身精神
3.职责与贡献
SCOR模型：巧妇难为无米之炊
绩效目标和标杆
1.可靠性
2.柔性
3.响应
4.成本
运营模式
产品价值定位
核心竞争力
外购自制决策
生产能力合理化
供应链最佳业务流程
稳健的采购是供应链稳健的基石
对客户订单承诺一言九鼎：计划.承诺.可视.协同.物流，外包都需要稳健的采购业务运作支撑，采购提供稳定的物料和肥务的供应同时，提供准确。实时的采购可视性数据
采购：卓越，敏捷，快速 ，稳健，准确，流畅，可视，柔性，前伸后移，订单牵引，市场导向
稳健与可视化的采购协同：包括寻找及选择供应商。执行采购和到货计划，跟踪到货，收取，验收，及转运货物，申付供应商货款，管理采购运作策略，建立跨部门的合作。评审供应商，和采购绩效，进出口的要求及供应商的合约，及维护采购数据
平衡的采购是卓越运营的保证
准确及时交付
柔性与快速响应
综合成本
获得与持有成本
技术/质量
安全与稳定可靠
三者平衡
选择好供方
1.保证物料顺畅，品质稳定，使产品品质优良
2.交货量的充足与数量符合，柔性供应，使公司生产发货准确和灵活
3.更短的准确的交货期，保障公司出货期的快速与准确
4.双方协调配良好，改进交付供应模式，综合成本降低最低
采购竞争优势PCA
在满足技术/质量和及时交付，商务的条件下，相比竞争对手具有更低的成本，购综合竞争优势
持续内控建设
确保关键角色分离，特别是采购需求提出，供应商认证，订单履行与PO下达，采购验收，重大项目决策运作分离，保证采购安全可控.
集体决策
坚持跨部门成员参与，特别是业务专定参与形成认证团队。
综合成本最优的采购可直接贡献利润
综合成本
采购价格/因交付延期等造成的利率损失/交付需求物流费用/管理平台费用流程运作费用/后续质量或其它引发的不能转移维护费用/其它费用
订货成本，交易价格，最小订单量与最小包装，采购以交易模式，订单处理及跟综交付
库存持有成本，由于所持有的库存量而发生的一切成本，包含仓库管理，跌价损失等
缺货成本,出货缺料而不能发货，而失去销售机会或因缺货的额外损失
劳力关联成本：包括加班，转包合同，雇佣，培训，解雇与停工时间费用，当需要增加或减少能力或能力暂时地过多或过少的费用
华为贯穿合成本下降率-业界市场该类物料综合成本下降率=采购竞争优势
有利竞争优势
比市场价格下降快
比市场上升慢
采购竞争优势
业界标杆相对比较优势
关注采购以贯穿合成本降低
在保证质量，效率的同时，追求持续地可比采购竞争优势
采购价值的体现
利润中心：每降1万相当于5-10W销售增长
资金周转：关注全面成本TCO，减少库存，和低资金占用，减少减值及呆死料风险
竞争优势：从关注绝对价格转关注采购竞争优势（PCA）行业中获得价格，周期优势
价值采购：发挥供应商带来的全程价值，包括技术领导先的产品解决方案，新器件运用，专利共享，联合设计，帮助企业技术卡位，占领导制高点
阳光采购：公平，公开公正的采购流程，透明过程监控与信息披露
职业化：具有专业水准的敏锐眼光和业务素养
采购对研发的价值体现
产品成本，质量是设计出来的
研发
产品成本目标
产品设计选择
产品器件，系统及子系统规格，规范
单一或跨产品的器件种类
测试需求
采购
物料成本
物料器件专业技术
供应商最新技术产品与服务
物料的多个供应商
供应设施
4.管理四大原则
授权原则/分权原则/公平，公正，公开原则/诚信原则
5.采购三大战略
集中认证，分散采购
集中式采购战略，数量杠杆支农和，成本最优供应商选择，供应商基本管理 等目的，同时可以通过分散采购达到灵活决策，响应市场满足局部需求的目标
物料族和供应商细分
战略供方/核心供方/合格供方/潜在供方
通考察物料族管理，提高采购业务运用交率，并运用2/8原则，使每一族对供应商库存合理化，最大限度地运用量的杠杆作用
战略供应商
签定战略联盟协议
6.安全与社会责任
提升供应商CRS意识和管理能力，管理体系第三供方，
供应商CSR风险评估管理对全球供应商进行CSR风险评估
华为采购运作
采购组织职责
组织框架
CPO
物料专家团
确定华为与供应商的总的关系与供应商谈判，签署合同（协议）
跨部门支持
生产控制计划/进出口支持/财务与审计支持/IT支持/人力资源招聘支持
运作支持
制定政策/受理供应商和内部投诉/维护标准合同/内部审计
采购组
根据采购策略及计划需求/实施采购/搪行管理合同/处理供货比例情况
采购关键流程（三阶9步/TQRDCES）
认证和选择供方
供应商资质认证与考察
供应商物料族认证与测试
比价与谈判确认签订合同
执行采购
具体物料询价与报价
采购订单执行与管理
物料交货与验收付款
供应商绩效管理
供应商绩效评价
绩效评估的目标
可衡量量化，有事件记录，持续改进，动态管理，自我驱动，自我改进
绩效评估的方法
从T(技术）Q（质量）R(响应）D(交货）C（成本）E（环境）S（社会环境）
绩效评估的步骤
分为PMDCA循环：对不合格供方:淘汰，降低份额，降级，限期整改等处理方式
制定评审标准
数据收集
评审
沟通
促进改进
供应商分级
供应商沟通与反馈
供应商奖罚与增减
总结
关键流程
一套流程
统一的采购流程规则
两块业务
寻源+执行
三个环节
认证和选择供应商，执行采购，供应商绩效管理
四种选择
竞争性评估，招标，价格比较，成本分析
五个评估
供应商评估的PMDCA循环
六级认证
供应商认证与管理
七维考核
绩效评做TQRDCES
采购角色分工
认证供应商
物料专家团CEG负责
六步
供应商问卷
供应商会谈
现场考查
样品测试
小批量测试
撰写报告
供应商选择方法有四种
竞争性评估/招标/价格比较/成本分析
采购执行
实施采购流程
按计划要求下达采购订单。跟踪到货保证供应
实施采购策略
参与供应商选择与管理，控制采购成本
分析供应状况
向供应商发放预测
根据计划调整信息设计更改信息
及时调整订单，控制到货数量
采购基本策略
多家供应策略
引入鲶鱼，打破平衡，创造竞争环境，形成有效竞争
向优质供应商集中策略
价值采购共享利益和优势
排除低资质供应商策略
供应有风险选择须谨慎
供应商分类管理策略
不同物料，不同场景，不同策略
不指定二级供应商策略
从成本，质量及内控角度考虑
降低合作风险策略
减少相互的依赖，预见风险并防范
持续优化供应商资源策略
主动SOURCING减少独家和双唯一
采购运用与内控
流程关键点KCP及监控要求
四分离：采购搪行申购，采购，验收，支付需分离
需求必需经过审批
采购订单下达必需遵守认证的结果
所有采购物料必需经过独立验收
采购运作内控
供应商认证
供应商资质认证
具体物料/服务的技术质量认证
供应商选择
竞争性评估/招标
确认供应商，产品价格
供应商绩效管理
物料/服务
工程项目现场交付管理
持续绩效评估
招标内控要求
规则在前，操作在后 供应商资质，技术/质量认证在前，价格确定在后 不允许在评飘洋过海环节以强者果来逆向改变规则，对于招标结果不满足业务要求的，重新立项 招标策略/方案及评标结果需报采购管理委员会，二级分会，专家团/项目评审组决策 除明确价格跟随策略外，揭标后不再接受新报价
提高采购交付及时性
采购IT系统
华为采购实践
公司总体流程框架
市场管理MM/客户关系CRM/技术支援TSM
集成产品IPD
集成供应链ISC /财务管理FM
流程归划四步骤
最高层次流程
第一层企业供应链流程图，定义关键绩效指标
供应链流程框架
第二层企业实现供应链策略的流程构造，结构化的展示供应链各个功能域关键的活动
流程目录清单
第三层界定企业在市场上的竞争力：流程定义，企业能够支持的最佳业务运营指标，流程绩效指标，信息系统和工具
流程文件
第四层界定企业具体业务活动流程：物理流程图，流程说明文件，管理制度，输入输出的表格模板
四种制造模式
MTS按库存生产
计划推动
订单拉动
成品库存
ATO按订单装配
计划推动
订单拉动
半成品库存
MTO按订单生产
计划推动
订单拉动
原材料库存
ETO
订单拉动
无库存
战略方法概述
建立采购类别
设计采购战略
建立供应商名单
选择实施方式
选择供应商
与供应商运营整合
不断与市场基准比较
采购市场环境分析
波特五力模型
定位采购类别
四象法
采购战略
采购量集中
减少供应商数目 跨业务单元的采购量整合 重新分配向供应商采购的数量 集中不同采购集团的数量 与采购建联盟关系
产品规格改进
配件标化 寻找替代品 运用产品价值分析 分析使用的生命周期成本 建立长期供货合同
对于原材料的采购优化，需从生命周期成本/完全成本的角度分析最佳的采购品种方案
联合程序改进
重组业务流程 整合优化物流管理 联合产品开发 建立长期供货合同 共享改进后的利益
合作关系重整
分析核心能力 审核采用自行生产或采购战略性决定 调整纵向整合的程度 建立合资企业 运用战略联盟关系 建立长期合作关系
最优价格评估
内部采购价格比较 重新谈判/压低价格 将价格拆解并分析供应商的成本模型 适度应用退出威协 竞争性投标 在各潜在供应商内比较总成本 根据供应商的获利能力定价格 建立长期供货合同
全球采购
拓展供应商地理范围 寻找新的供应商 善用汇率波动 善用贸易奖励措施 善用贸易 灵活运用二级供应商
5.华为采购与供应商管理之道
华为采购组织架构
建立物料专家团各CEG负责一类或一族
集中控制供应商管理
合同管理提高采购效率
早期介入产品开发和市场投标
工程采购部和销售一起参加标书及确认客户交付及时承诺
采购执行
采购管理委员会
策略中心(TQC和CEG）
介入产品开发 供应商认证 供应商选择 供应商关系管理
生产采购
履行采购需求 供应商绩效管理 日常运作和沟通
行政采购
履行采购需求 供应商绩效管理 日常运作和沟通
工程采购
早期参与市场投标 收集工程采购需求
采购供应商管理核心价值观
努力争取华为公司和供应商能力，要深圳市和需要，积极阐明华为公司和供应商观点，促进各层面和各部门之间的沟通诚信，和团队精神，在技术，价格，质量，交货，响应，速度以及创新等方面努力获得竞争优势。不断提升和保护华为的利益，推动华为采购业务的持续改进和有效实施。
供应商认证流程
发放调查问卷
评估供应商回应
面对面沟通
现场考察
样品测试
小批量测试
最终确认证结果
供应商选择及公平价值评定
供应商选择的目标
选择最好的供应商
评定公平价值
供应商选择流程
基本原则：公平，公开，诚信
采购集中控制
供应商选择团队
供应商反馈办公室
华为制定供应商评估流程
将从技术，质量，响应，交货，成本和合同条款履行几方面进行评估
沟通
一单一接口，通过单一渠道专家团会将所有可能影响到供应商业务的采购策略和计划，传达给供应商
6.华为采购对采购工程师的4个运作模型总结
采购区分
什么是SOURCING
寻源，即找合适的供应商
属一次性行为，把选定的合格供应商带入正常
偏重战略
华么是执行采购Purchasing
即询价，下订单，跟踪订单，催单，收货，付款等
日常订单管理
采购开发四模型
基本型：行管和采购主导
行管即行业管理
基本型由采购部门选择几家自行解决
通用型：行管和采购主导，硬件研发影响
通用物料，芯片
专用型：硬件研发主导，行管和采购统筹
对研发技术依赖度高
垄断型：研发，行管，采购抱团寻找方案级替代，培育第二梯队
采购专家团
开发采购相关的部门领导
SOURCING的作用？
找到合适的供应商
多部门参与，全流程考虑，考虑维度多，不偏废
流程时间长，对供应商和产品做充分的考察和研究
各利益部门PK制约，不同的KPI考核指标，进度，质量，可靠性，商务主动性，成本，长期战略合作等
有效降低灰色收入
考虑商务策略，生命周期，可靠性，
7.华为的责任采购模式
华为的责任模式
阳光采购
绿色采购
廉洁采购
道德采购
以明确的可持续发展理念与战略为指引
以合理的组织管理体系为基础保障
以有效地制度建设为激励约束
以完备的流程管理为重要抓手
8.采购流程优化
三个四
四分开
申请人，采购人，收货人，付款人分开 SOD
四个要素
人，事，时间与标准
四大手法
ECRS 取消，合并，重排，简化
目标
取消不必要的过程或步骤，不能取消吗?取消后会变成如何？
合并微小的过程或步骤，能否把两中以上的事情合而为一，同时进行
减少过程或步骤之间的等待，能否重排过程或步骤顺序？
简化复杂操作，不能更为简单吗？
实例
比如：检查或审批的省略等，意味着授 权更充分
比如：在下属工作的同时去检查，及时批复等
比如：变列工作顺序，以便提高效率
比如：作业的重新评估与自动化
9.见已思迁
不同的战略
降低成本为中心，不断引入第二供方
以关系为主导，为断引入亲戚朋友逐渐成为公司鸡肋供应商
以质量为根本，不断追求有优质产品和长期稳定的供货价格，形成紧密供方，战略供方
建立谁能价格，质量，技术，服务等优先
10.为了管理可以推翻封建统治
逐步减少仓库的二次分拣生产，仓库费用及存货成本要核算分摊到受益者
供应变革要端到端实现，各个环节都要做到最好
流程与IT一定要实现从代理处中心仓到站点流程贯通的IT支持
11.战略采购的认知
早期参与机制
研发费用占有5%左右，不高，但地结构影响却占75%（研发费用5%，材料费用占60%，直接人工占10%，制造费用占10%）而材料成本对成本影响只有15%直接人工和制造费用均占5%
最有价值：新技术，新材料，新货源，价格的趋势，以及供应市场的竞争形态
提高产品开发效率，缩短开发周期，减少设计变更，从而降低研发成本，提前备货，缩短采购周期，保障采购周期，保障按时交付降低供应商的库存，实现共赢
供应商关系发展
根据金额及供应风险将供应商分类，采取不同类别的对待策略，日常管理四件：选择，认可，评估与激励，离不开供应商关系，不同的供方关系，制定不同的选择标准
专业与专家队伍建设
采购组织的整体设计，内部分工，及人员的能力建设
采购信息化系统建设
OA办公，MRP或者MRPII,系统资源计划ERP,MRPII SCM供应商协同，CRM客户关系，DRP配送需求，ARS自动补货系
12.华为供应商绩效评估
主要KPI
质量指标
来料批次合格率
来料抽检合格率
来料在线报废率
交付指标
月交货准确率
1.供应商备有的安全库存
供应商的生产能力
紧色的突发事件影响
运输过程的意外延迟
成本指标
建立成本模型
同等规模的产品报价偏差不超过30%--50%以上的价格
能力指标
1.供应商的类型和员工素质
供应商设备种类和数量
供应商的生产工艺和技术水平
供应商的业务流程和信息化程度
供应商的成本管理能力
服务指标
供应商的配合度和合作意愿
报价的及时性
不超过3-5天
报价的合理性
基于业绩指标KPI的管理体系建设
公正客观/简单实用/权重平衡/快速高效
13.企业竞争是供应链竞争
建立战略型供应商
以市场为导向形成策略联盟
供应链管理创新
建 立互联的信息系统SCM,SRM
14.华为供应链价值采购的九大法则
1.采购成本中心到采购为利润中心
2.从关注价格到关注总成本TCO
采购总成本TCO
到货成本
价格
物流成本
订购成本
供应绩效成本
维修成本
质量成本
采购管理成本
库存成本
3.从关注绝对价格到关注采购竞争优势
关注市场价格情况，需要关注竞争对手的采购价格决策需基于优势而制定，多关注机会成本
4.从关注短期需求到关注可持续发展
选型必需保证可持续获取性，供应商选择痛与质量进步情况能够满足企业持续增长的需求，与供应商关系必需着眼于长期合作，以双赢的模式取得自利益的最大化并建立牧羊的合作关系
5.发挥采购的内部资源协调与整合作用
将外部供应商及企业内部各部门连接起业，作为枢纽，从信息掌控还是职能方面，都应承担对价值链本身并提出改进建议的责任.
6.发挥供应商的全程价值
促进产品的差异性，技术转移，知识产权，加强品牌，市场阻击，资本方面的支持
7.策略致胜
8.阳光采购，风险控制，廉政管理
9.系统定成败
综上所述：价值采购能够从内控安全度，业务效率，成本管理等各方面给企业运作带来全面提升，着眼于企业核心竞争力塑造，通过采购对企业贡献的最大化
15.从华为说供应链运营的知板
供应链运营是短板
系统 流程上的不足，很难用人来弥补
三方面着手
1.前端要控制产品和订单的复杂度
复杂度是成本的驱动器
降本要从降低产品，流程和组织的得杂度入手
2.后端要完善供应商管理体系，整合供应商，提高应商绩效
3.中间要完善计划部门和计划流程，通过更好的计划来更好的推动执行
16.华为披露供应链管理细则，活下去
可持续发展管理体系
CSD管理体系的改进
供应商管理
新供应商认证
供应商关注度分级和审核
供应商绩效管理
供应商能力建设
深化客户及行业组织合作
建立BCM体系
在采购，制造，物流建立BCM业务连续性PDCA
研发和采购阶段的关键举措
1.多元化方案
支持多供应方案避免独家风险
2.分场景储备
建立从原材料，半成品到成品合理安全库存
3.供需能力可视
确保需求快速传递及快速响应
战略伙伴关系
建立与核心供应战略传伙伴关系，优先保障华为供应
制造，物流，备件方面的关键举措
制造，物流，全生命周期备件储备
更新四大发展战略
数字包容
安全可信
绿色环保
和谐生态
17.华为的集成供应链，其实是个伪命题
ISC Istegrated Supply Chain
集成供应链
把SCOR，S&OP销售运营计划，BPR流程再造，IT系统再造，VMI供应商库存，SRM,SCM融汇贯通
Segmenteg Supply Chain 细分供应链 吉利，沃沃
IBM为供应链改善项目所取的名字
18.六大经验助其冲破危机
体量为王
吨位决定地位
瓶颈
改变需求性质
关键
寻找与供应商的联合优势
80%的项目 20%的价值
日常
全方位管理开支
杠杆
利用供应商之间的竞争
20%的项目，80%的价值
内外有别
自制，外包核心知识牢牢握在手中，非战略领域外包
驾驭风险
风险识别
风险评估
风险处理
规避/响应/接受/分担
FMEA
德鹗菲法
精准运作
建立数学研究院
借用外脑
和外咨公司学习
合和共生
19.华为采购总部专业任职资格标准
21.揭秘华为集成供应链管理ISC流程
变革集成供应链比集成产品开发ISC IPD挑战大得多
集成供应链
1999-2003建设期，2008GSC打通供应链和交付建立海外功能中心
痛则思变
1.变革目标
2.ISC变革方法论
基于SCOR模型进行流程设计，IT设计
采购流程的再建：物料分类，建立专家团，供应商分层，核心供方建立伙伴关系，再次是采购介入研发，最后是阳光采购，价值采购
3.GSC设计
全球网络设计，2005年供应链项目建立起来业务指标提升上来
供应链与销售是一个整体
22.华为集成供应链ISC变革项目
为什么要引入ISC
供应链管理思想用于物流系统设计和运作，在产品质量，成本，交货期及随市场需求变化作出快速反应能力
企业的基本组成及运作特征
企业内部与物流相关的部门间上下形成一个供应-需求关系，把内部这些部门联系起来，形成内部供应链
华为供应链运作中存在的问题
销售：客户历史数据不全，全市场销售信息不完整，共享度低，合同先签后审，评审环节多，不能快速 响应，合同中承担诺与实际不符，增加客诉
PMC:在需求管理与预测方面，订单到达生产之前预警信息缺失，预测不准，MRP就不准，做需求管理缺乏科学性工具
采购交付：得不到供应能力数据，系统没有集成一起没整合起来
在可获得性方面：销售订单30%-40%是急单，供应周期长短不一致，没有建立合作伙伴关系，物料可用性不被 控制
MRPII方面，销售预测性低，生产周期不够，物料 清单,工艺路线，劳动力等数据不准，没有可执行的SOP流程，齐套物料交货率，库存周转率等差距大
供应链管理兴起改变企业竞争的规则
纵向一体化
投资自建，投资控股，或兼并简单垂直一体化
横向一体化
企业内部供应链向外延伸，形成供应商，合作商，制造商再到分销商，客户贯穿所有企业
供应链核心思想
SCOR模型，计划做为中枢，控制信息流，物流，资金流，实现供应链整体价值最大化
集成供应链架构
针对SCOR模型进行升级，集中打造以计划主导，内外协同的能力实现目标，组织，流程 ，信息系统全部集成。目标：对交付，对成本，对质量，对服务指标统一集成
第二就是集成流程，端到端流程，从需求开始到满足为止，不是尊重流程，更多是流程责任
集成信息：把价值信息关联起来，共享起来筛选，分析出来
集成组织，供应链管理部，业务运作核心需统筹，对产品信息，人员信息，指禁 信息做统一管理
23.华为进入采购3.0