导图社区 金牌面试官思维导图
从面试准备、简历筛选、面试过程到薪资谈判等多个关键环节进行了深入的剖析。提供了一系列实用的面试技巧和工具,并辅以世界500强的面试经典案例,旨在帮助面试官提高招聘效率,为企业选拔到合适的人才。《金牌面试官》不仅是一本关于面试技巧和工具的书籍,更是一种对面试官专业素养和能力的认可。通过不断学习和实践,每个面试官都可以成为自己领域的金牌面试官。
编辑于2024-05-30 15:01:58这是一篇关于面试参考(除专业问题)的思维导图,本脑图中的简历模板及面试准备指南,为大家精心构建了一个全方位、多维度的面试参考框架。从个人信息的精炼呈现,到教育背景与工作经验的深度挖掘,再到项目经历中亮点的精准提炼,每一步都旨在向面试官展现一个真实、专业且充满热情的你。在面对“为什么离职”、“如何看待加班”等敏感问题,脑图中的话术参考为我们提供了既诚恳又专业的回答模板,希望对大家有所帮助!
这是一篇关于员工访谈聊些啥的思维导图,主要内容包括:公司文化氛围,个人发展,团队协作,薪酬绩效,工作现状。从个人发展层面出发,我们关注员工的工作状态、工作氛围、团结程度以及他们对于工作环境的期望,同时探讨了工作压力的来源及应对方式。在职业路径方面,访谈详细询问了员工对当前岗位的理解、工作内容的重要性、时间分配的合理性,以及他们在面对工作挑战时的态度与心得。
这是一篇关于15个沟通模型xyq 编辑的思维导图,主要内容包括:透明化,引导型,高情商,故事性,结构化,影响力。从“结论先行”的黄金法则到“FIRE模型”的情感引导,再到“STAR法则”的结构化叙事,每一个模型都蕴含着丰富的智慧与实战经验,旨在帮助我们在沟通过程中抓住重点、激发共鸣、达成共识。这些模型不仅适用于商务谈判、团队协作,也广泛应用于人际交往、家庭沟通等多个领域,是每一位追求卓越沟通效果的个体不可或缺的工具箱。
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这是一篇关于面试参考(除专业问题)的思维导图,本脑图中的简历模板及面试准备指南,为大家精心构建了一个全方位、多维度的面试参考框架。从个人信息的精炼呈现,到教育背景与工作经验的深度挖掘,再到项目经历中亮点的精准提炼,每一步都旨在向面试官展现一个真实、专业且充满热情的你。在面对“为什么离职”、“如何看待加班”等敏感问题,脑图中的话术参考为我们提供了既诚恳又专业的回答模板,希望对大家有所帮助!
这是一篇关于员工访谈聊些啥的思维导图,主要内容包括:公司文化氛围,个人发展,团队协作,薪酬绩效,工作现状。从个人发展层面出发,我们关注员工的工作状态、工作氛围、团结程度以及他们对于工作环境的期望,同时探讨了工作压力的来源及应对方式。在职业路径方面,访谈详细询问了员工对当前岗位的理解、工作内容的重要性、时间分配的合理性,以及他们在面对工作挑战时的态度与心得。
这是一篇关于15个沟通模型xyq 编辑的思维导图,主要内容包括:透明化,引导型,高情商,故事性,结构化,影响力。从“结论先行”的黄金法则到“FIRE模型”的情感引导,再到“STAR法则”的结构化叙事,每一个模型都蕴含着丰富的智慧与实战经验,旨在帮助我们在沟通过程中抓住重点、激发共鸣、达成共识。这些模型不仅适用于商务谈判、团队协作,也广泛应用于人际交往、家庭沟通等多个领域,是每一位追求卓越沟通效果的个体不可或缺的工具箱。
金牌面试官思维导图
传统招聘碰到的问题
评价标准不一,导致评价公平性降低
传统的面试侧重于专业问题,易于准备,且对信息的收集帮助有限,如何解决?
“面霸“层出不穷,“面经”满天飞,如何能够真正观察到候选人真实水平
面试时忠心耿耿,给了OFFER却要说“慎重考虑”
面试时口若悬河,入职后发现“能说不能做”……
招聘为什么重要
管理时流的泪,都是你招人时脑子进的水
人对了,世界就对了:实现企业经营目标的关键是人,决策用人是企业最大的风险,解决风险的关键是招聘。错误选拔所造成的损失约占职务年薪的50%左右,而出色的员工可以比普通员工多创造19%--120%的效益。工作越复杂,出色员工带来的效益越明显。
若招一只兔子再来教它学会爬树,何不直接招只猴子
面试前的灵魂三问
要不要招聘?
从业务战略开始的人才战略
业务战略:业务的重点是什么,需要什么样的能力,竞争对手的情况是什么
组织结构:什么样的组织结构可以发挥更大的组织能力,竞争对手采用什么样的结构
流程分工:既定的组织结构下,工作流程如何切分?岗位如何分工
人才战略:这些人才在哪里?外部?内部?培养?外部人才如何获取?
人才盘点:既定的流程和分工下,人员如何配置?什么人?多少人?
需要招聘
有人离职,岗位空缺
工作量增加
新工作职责出现
人员不匹配,需要汰换
特殊岗位的人才储备
着眼培养人,用人长处, 不断提升管理水平,盘活人才资产
不要招聘的4种情形
工作内容不明确
招进来没有人培养
能内部协调转岗的
简单的换人需求
需求不合理的招聘最后的结果 只能是天天招人,但始终无人可用
做好招聘需求分析
招聘的理念
眼光:招聘是为了今天,也为明天
胸怀:接受和自己不同的人
超越伯乐:寻找比自己更优秀的人
招聘中人力资源部门与业务部门的分工
人力资源部
劣汰
规划、实施、评价招聘过程
设计申请表格
参与面试
背景调查
培训及咨询
参与聘用决定
业务部门
择优
辨认招聘需求
向人事传达招聘需求
确定所需的能力、素质
参与面试评估候选人
共享业务结果 共担管理职责
1条道 :人才标准
胜任力模型
企业有完整的胜任力模型和配套应用,有时也称人才画像
能力
专业素质
专业知识:学历、知识、技能等
产品知识、环境知识等
通用素质
自我管理技能
情绪稳定度
工作续航能力
学习能力
业务执行技能
分析思考力
环境应变力
执行力
人际关系技能
人际交际能力
团队合作能力
沟通协调能力
领导管理技能
领导管理能力:计划、组织、领导、协调、控制
成就动机能力
改革创新能力
通用标准
冰山素质模型
冰山之上:ASK模型
Ability:能力(系统思考,团队协作,表达能力等)
Skill:技能(岗位相关的专业能力,即会不会做这件事)
Knowledge:知识(专业知识,行业知识,业务知识)
冰山之下:PMV模型
Personality:个性(性格特点,个性品质等)
Motive:动机(做事的内在动机,会影响求职者的动机,离职原因等)
Values:价值观(一个人对事件的判断,会影响我们做事的底层选择)
3种术:面试之术
有效面试
充分准备
候选人的准备
设备的准备
面试官的准备
不让应聘者等待超过10分钟
准备一
一装:面试者的着装是候选人了解企业文化的重要途径
二谈:你的谈吐代表企业的形象(平等、友善、微笑、致谢)
三举止:你在观察应聘者的同时,应聘者也在观察你!(杜绝:指指点点、皱眉头、接手机、摇头/摆头、托下巴、看手表、左顾右盼、坐姿不严谨、全程看简历)
准备二
应聘者的简历资料--抓住重点(罗列自己的问题清单)
公司的介绍资料--耳熟能详(有自己的开场白)
过程靠普
有结构
启动阶段2分钟:氛围创设技巧
提问阶段15-60分钟:专业背景、典型工作情境、过往行为事件、动力适配、其他信息
结束阶段2-3分钟:面试总结;让候选人有机会咨询公司或岗位信息
有策略
如何让应聘者多说
从熟悉的话题入手
话题与应聘者有关
由浅入深,由粗到细挖掘
要求提供细节信息“能否说仔细一点“
向前、向内延伸:多问”为什么“
向后延续:”后来呢“、”有别的方法吗“
刺激性问题
提问注意事项
从好的事情开始询问
在一个事件未结束之前,不要转移
探求细节、刨根问底
引导并让应聘者思考和回忆以前的经历
注意应聘者提到的”我们“(事情是否他来完成?)
要注意应聘者的情绪
针对每一项问题的判断得出相应能力的判断
让应聘者回到主题 继续深入探究
修改:对不起,可能我没有说清楚,我把我刚才问你的问题换一种方式问你
重述:我刚才可能没说清楚,我再说一遍我的问题,我希望你讲一下,当你在其他部门沟通不畅时,你会做哪些工作?
拉回主题:谢谢你刚才的回答,我们再回到刚才的话题
展开:根据你说的关于解决突发情况,能不能给我举个例子说明一下
需要规避的 六大心理学效应
晕轮效应:又称成见效应、光圈效应等,指人们在交往认知中,对方的某个特别突出的特点、品质就会掩盖人们对对方的其他品质和特点的正确了解。
刻板印象:又称刻板效应,是指对事物形成的一般看法和个人评价,认为某种事物应该具有其特定的属性,而忽视事物的个体差异 。
似我效应:评估者往往对那些与自己相似的被评估者给予更高评分的倾向,而评价那些和自己不同的人的时候,做出的评价相对偏低。
序列位置效应:面试官在连续面试多名候选人时,会对最初和最后面试的候选人印象特别深刻。
反弹效应:也叫后抑制反弹效应、白熊效应、白象效应。如同人的第二次婚姻一样,人们倾向于寻找一个与过去不满意的人的特点相反的人;或寻找一个与过去满意的人的特点完全一致的人。
异性效应:面试官受异性吸引,尤其对外表气质佳、言谈举止得体的异性容易产生好感。
有倾听
倾听要点
注意听应聘者表达的细节是否清楚
可以用重复应聘者关键词的方式进行追问
善于倾听应聘者的弦外之音
善于区分应聘者表达的概念
倾听陷进
打断谈话
只听想听的
忽略非语言的信号(微动作、微表情)
处理信息不当
面试沟通应遵循2/8原则 ,倾听是进行有效面试的根基
有记录
直接在简历上做记录
用简短的话把他回答的案例、故事记下来
要让候选人知道你在做记录,但是不要让他看到你写的是什么
不要犹豫不定、左涂右改
跟进有力
Sell Dream
当遇到心仪的人,你会Sell么?(公司的梦想、岗位的价值)
你会在面试中丑话当先吗?(描述一个真实的公司和真实的岗位)
你了解他工作选择中的核心因素并帮助他做抉择吗?(异地工作、职位变化、家庭的挑战)
其他任何你想到的办法
入职前管理
Offer的发布流程
建立联系
Offer的仪式感与荣誉感
入职系统
伙伴的提前配备
团队融入的提前期
背调与体检的价值
背调信息的充分考虑
体检的安排 (必检项目的沟通、医院标准的沟通)
5类器:面试之器
情境的面试法
两难问题(考察应聘者的应变能力和思维能力)
模拟实际工作场景
事件排序
根据岗位JD(job description)进行设计
例:假如你是一个公司的经理,你打算如何通过变革来调动大家的积极性?
结构化行为面试法 Structured Behavior Interview,SBI
依据候选人对其过去实际行为的描述来评价其胜任力, 而不受学历、年龄、性别、外貌等方面的影响。
行为面试法(BEI)
提前准备问题
就有关胜任力向职一职位所有候选人提同样的问题
目标:准确判断其具备的胜任力程度
评估基准:该职位的素质要求(胜任力模型)
方式:充分了解候选人在以往工作中与所有要求的素质有直接、 必然联系的具体事件、业绩与行为
行为面试(STAR法则)
Situation 情况(为什么?)
时间、团队、职责、起因等
对背景的认知与解决是如何思考的
Task 任务(目标是什么?)
目标的理解
如何制定
Action 行动(怎么做的?)
实现的细节
实现过程中的困难
困难如何解决的
Result 结果(结果怎么样?)
与目标是否有差异
如何理解这个差异
若重来,你准备怎么做
Probing面试法
判断行为事例的完整性--追问的技巧
含糊的
主观意见
理论性或还未做的事情
要点
基本技巧
破冰、具体化、打断、澄清、打补丁、归纳
具体做法
打破僵尸创建氛围、理论回到现实、扯远了收回来 让模糊词清晰、将STAR结构完整、确认关键所在
压力面试法
细节追问
故意找茬
指出失误
时间压力
3W面试法
与工作相关
成就感、挑战性、薪酬、高度参与感、影响他人、职位/地位、 升职机会、专业认同、出差机会、相互支持的人际关系
与组织相关
关注长期成功、品质导向、企业品牌、参与式管理、个人自由、 扁平的组织架构、知识导向、地域分布、明确的政策与流程
与环境相关
国家、城市、气候、房价、文化、便利性、机会
心理与个性测验
心理测验的三个基本认知
测什么
根据一定的法则用数字对人的行为加以确定。即依据一定的心理学理论,使用一定的操作程序,给人的行为和心理属性确定出一种数量化的取值。
心理测验实质上是对行为样本的客观和标准化的测量
测潜力 测个性
0 – 20岁在一些方面常常会有波动,对于个性的测量不具有说服力 25多岁个性趋于稳定不太可能变化 但是. . . 我们能够改变自己的行为习惯
个性与岗位要求想匹配的个体更容易将在岗位上产生积极正面的行为;但个性与岗位要求不匹配,通过一定的职业化训练,个体也可以表现出岗位所需要的行为,不过需要付出更大的努力,承受更多不舒适感。
准不准
潜力与表现出来的行为不一致,正是测评工具的价值所在(潜力高低、与能力高低的区别,用人时应注意事项)
怎么选
需要选择科学的心理测验工具,而非任意的娱乐性测试
心理测验的整体准确度在60%左右,根据人群因人而异
心理测验的目的就是为了看到与表面行为和能力不同的地方
有效的解释,需要HR对心理测验原理的充分掌握
心理测验的目的不同,需要选用的工具准确度是不一样的
四大经典工具
DISC测验
人类行为总结为四个基本元素:Dominance- 支配;Influence - 影响;Steadiness - 稳健;Compliance - 服从或谨慎
爱拼才会赢!D型:快速决策,采取行动;首当其冲,敢于负责;开门见山,直面要害;黑白分明,喜欢挑战
明天会更好!I型:爱说话,爱交际;易冲动,易兴奋;善亲和,善沟通;没心机, 没细节
家和万事兴! S型:认真稳健,待人友善;耐心平和,举止温雅;低调内敛,安全稳定;有令必从, 工作踏实
众人皆醉我独醒!C型:讲求精准,一丝不苟;重视细节,就事论事;言行谨慎,考虑周全;井然有序,追求完美
测试行为风格;可以用于个人行为风格辨识、团队搭配
职业匹配度测验
现实型:喜欢现实性的实在的工作,通常具有机械技能和体力,喜欢户外工作,乐于使用各种工具和机器设备。喜欢同事务而不是人打交道的工作。他们真诚、谦逊、敏感、务实、朴素、节俭、腼腆
研究型:喜欢各种研究型工作;具有较高的数学和科研能力,喜欢独立工作,喜欢解决问题;喜欢同观念而不是人或事务打交道。他们逻辑性强、好奇、聪明、仔细、独立、俭朴。
艺术型:喜欢艺术性的工作,具有某些艺术上的技能,喜欢创造性的工作,富于想象力。喜欢同观念而不是事务打交道的工作。他们较开放、好想象、独立、有创造性。
社会型:喜欢社会交往性工作;喜欢周围有别人存在,对别人的事很有兴趣,乐于帮助别人解决难题。喜欢与人而不是事务打交道的工作。他们助人为乐、有责任心、热情、善于合作、富于理想、友好、善良、慷慨、耐心。
企业型:这类人通常具有领导才能和口才,对金钱和权利感兴趣,喜欢影响、控制别人。喜欢同人和观念而不是事务打交道的工作。他们爱户外交际、冒险、精力充沛、乐观、细心、抱负心强。
常规型:喜欢传统性的工作;这种人有很好的数字和计算能力,喜欢室内工作,乐于整理、安排事务。他们往往喜欢同文字、数字打交道的工作,比较顺从、务实、细心、节俭、做事利索、很有条理性、有耐性。
测试人岗匹配;可以用于求职适配性、离职风险预测
领导风格测试
教练型(表现为高定规、高关怀、高结果导向)
此类型的领导,重视工作流程和制度,期望工作按照规定的流程和方法来执行,关心下属,了解下属的特点,与下属建立了良好的关系,努力引导他人关注工作任务,鼓励下属尽其所能完成目标。
人本型(表现为高定规、高关怀、低结果导向)
此类型的领导,重视工作的流程和制度。关心下属,主动了解下属的需求,重视营造良好的人际关系,善于调动下属的积极性。对工作的结果往往不太在意。
放任型(表现为低定规、低关怀、低结果导向)
此类型领导,不太重视工作流程和制度的拟定,与下属进行的交流沟通与细致关怀较少,对工作任务和达成的结果关注得不太具体。
指令型(表现为高定规、低关怀、高结果导向)
此类型领导,对工作内容和方式进行了严格规定,要求下属严格规则办事,对下属比较严厉,忽略下属的感受,看重工作目标以及任务的达成。
规范型(表现为高定规、低关怀、低结果导向)
此类型领导者,关注的制度和流程的制定,要求下属严格按照规则办事,疏于与下属交流和沟通,不了解下属,较少与下属建立工作之外的关系,不太关注结果。
授权型(表现为低定规、高关怀、高结果导向)
此类型领导,较少对制度、流程、工作分工进行规定,关心下属,善于激励他人,善于与下属建立良好的工作关系,对工作结果的达成比较关心。
人际型(表现为低定规、高关怀、低结果导向)
此类型领导,不重视工作流程和制度,在工作中,关心下属,重视与下属建立良好的关系,关注团队内部的人际关系和谐,尽力避免冲突,对工作结果不太关心。
任务型(表现为低定规、低关怀、高结果导向)
此类型的领导,对工作内容以及方式进行规定比较少,对下属的关心不够,很少与下属进行工作之外的沟通和交流,不擅长激励他人,重视工作任务以及目标的达成。
领导风格和实际的领导行为是会不一致的 领导风格是会改变的,所以领导风格测试更适用基层或中层管理人员 领导风格适用于当做领导力培养的测验工具 测试领导风格、可以用于领导力的发展和培养
大五人格测试
美国知名心理学家 Goldberg(1992)称大五人格理论的提出为人格心理学中的一场革命。心理学家通过词汇学方法,发现约有五种特质可以涵盖人格描述的所有方面,由此提出了人格的大五模型(OCEAN模型),也被称为人格的海洋。
进取性(Achievement)
进取性考察个体的抱负、独立性、竞争性,即评估个体的目标感,想法和见解的独立性,对说服和影响他人的偏好程度
高:具有很强的目标导向,愿意为了自己的立场和观点与他人争论,对自己的能力非常具有很强信心,更倾向于采用自己的方式,可能会被认为咄咄逼人、争强好胜
低:非常乐于向别人咨询和请教,听取他人的意见,愿意成为团队的一份子,遵从团队的决议或指示,但可能容易动摇,过快地改变个人意见
宜人性(Obligingness)
宜人性考察个体对他人所持的态度,包括同理心、信任、利他,反映个体对合作和人际和谐是否看重
高: 有同情心,能理解他人,相信人性本善,乐于助人,愿意为了别人放弃自己的利益,但防御性低,容易被骗、有时显得过于组团幼稚和理性主义
低:倾向于在商言商,会优先考虑个人利益,非常精明务实,是理性的现实主义者,但可能比较忽略他人的感受,对他人持怀疑态度
外向性(Extraversion)
外向性评估个体喜欢他人陪伴的程度,对人际互动频率的偏好,个人的工作节奏和活力水平,即考察乐群性、社交性和活力
高: 充满活力,乐于参与很多事情,喜欢与人接触,出入各种社交场合,显得非常自信健谈,常常成为人群中的焦点,但可能过分需要他人的陪同,容易干扰到别人
低:安静沉默,不喜欢与外界过多接触,希望有更多的时间独处,有自己的个人空间,有时让人觉得有距离感,需要一段时间才能被他人所了解
尽责性(Conscientiousness)
尽责性反映个体自我控制的程度,具体评估个体在行为上的条理性、精确性和责任感
高: 有责任感,喜欢制定计划,办事有条有理、一丝不苟,并按规则办事,倾向于靠数据说话,未雨绸缪,但有时显得墨守成规,不会灵活应变
低:偏好自由轻松的做事方式,能够快速适应环境和要求的变化,灵活应变,乐于凭感觉做事,但可能被认为散漫儿戏、不守规矩
情绪性(Neuroticism)
情绪性反映个体情感调节过程,评估个体体验焦虑、忧虑、敏感等情绪反应的强度
高: 情绪波动起伏大,遇事容易紧张焦虑、担忧不安,对批评和负面反馈特别敏感,容易感情用事
低:情绪非常稳定,遇事不慌乱、泰然自若,对批评和负面反馈毫不在乎,有时显得过于自满,认为自己无须作任何改变
测试个性特质、可以用于个人特质识别、团队风格匹配
互动类小组群面四连环及三大技巧
小组群面四连环
第一环:是什么
4-8名候选人围绕主题开展团队任务;任务开展形式包括自由发言、讨论交流、动作操作,也可多种形式融合;不制定团队中个体的角色和身份;基于候选人表现出的言语、姿态、表情、行动进行评价。
第二环:为什么(优势)
充分展示机会
观察相互作用
贴近工作实际
减少掩饰机会
测试多种能力
第三环:给谁用
适用范围
校园招聘阶段
高潜质人才选拔
管理能力提升
管理人员/后备选拔
适用群体
应届毕业生
专业类岗位
2-5年绩优员工
管理后备
第四环:怎么用
常见六类群面
无领导小组讨论
基于文本材料的讨论
不设定角色
非专业情境
市场&营销类、MT、职能类
LGD侧重领导类指标
校招、管理后备
小组辩论
基于文本材料的讨论
设定角色方
非专业情境
市场&营销类、MT类
小组辩论侧重表达与说服
专业操作
基于文本材料的讨论
增加动手的环节
专业情境
群体共同时间内完成某岗位
侧重于专业知识、技能的掌握
适合设计、市场、IT等岗位
管理游戏
基于文本材料的讨论
增加了动手操作
基于专业情境
专业类岗位(管理也是一种专业)
管理游戏侧重领导类指标
高端论坛及圆桌会议
经营管理类文本材料
中高层管理者
言语的互动、争辩
侧重问题分析和影响说服
主持人的串场
小组群面的三大技巧
题本选择技巧
多项选择
资源争夺
操作性
冲突平等
开放式
组织实施技巧
场景布置
候选人互相可见,无领导氛围
候选人感受不到评委无形的压力
如何操作小组群面
设置任务目标
讲解必要规则
✓前两个环节称之为“指导语”; ✓指导语是否清晰直接影响候选人预期行为产生的效果
候选人准备
候选人行为互动
✓核心环节 ✓按指导语规则互动,评委不干预 ✓观察候选人的言语行为、姿态和表情
补充提问
观察评价技巧
类型
人际类
沟通能力、表达能力、团队合作等
领导类
组织协调、执行推动、说服影响等
专业类
问题解决、创新、严谨细致等
个人风范类
仪表气质等
注意六大心理学效应
晕轮效应
刻板印象
似我效应
序列位置效应
反弹效应
异性效应
简历筛选
网上简历搜索
简历筛选的准备工作:确定岗位关键需求&岗位外延需求
简历筛选的数量把控:100:1的金字塔模型
简历搜索的关键技巧
1、关键词的设置:精通、熟练、了解
2、搜索公式:学历 + 工作经历 + 简历更新时间 or 固定公司 + 岗位 能力
3、搜索外延:从小到大名称逐步放宽、地域逐步放宽、条件放宽
快速阅读简历的六个步骤
1、基本信息:快速了解
2、工作经历:重点把握
1、工作时间的衔接
2、工作时间的长短
3、所在行业
4、职类与职级
5、岗位职责
6、汇报对象
7、下属人数
8、薪酬待遇
3、教育经历:适当关注
4、求职意向:不可忽略
目标岗位:想从事什么样的工作?
期望薪酬:期望获得多少报酬?
5、兴趣特长:留意一下
奖励荣誉
特长
兴趣爱好
6、总体分析:必须要做
“六脉神剑”识别虚假简历
1、时间衔接不连续
2、简历内容自相矛盾
3、通过行业特征验证
4、明显有悖常理的内容
5、年龄和学历的匹配
6、神人或者超人
设计自己的问题清单,用好以下词:“如何”“怎么做的?”;“细节”“最”“当时”;“举一个例子”、“详细/具体”。
面试前需要从简历中了解哪些?
1、空档期-稳定性、诚信度:年龄+上学时间+每个工作之间的时间
2、能力、素质、专业与岗位的匹配度:项目经验+系统性工作+岗位名称
3、价值观、求职动机、个性特征:年龄+户籍+家庭背景+离职原因
4、职业倾向、职业规划:历任公司行业+岗位+任职时上学所学专业
微表情微动作
保罗·艾克,美国心理学家,出生于华盛顿。主要研究脸部表情辨识、情绪与人际欺骗。1991 年获美国心理学会颁发的杰出科学贡献奖。他1958-1960 年任职于新泽西周的美国陆军参谋部,1972 年任加州大学旧金山心理学教授至 2004 年退休。
六大微表情
微反应背后的心理机制
1、冻结反应
1 面部惊讶
2 呼吸控制
3 手脚约束
对方出现瞬间的行为停滞,说明这个问题让对方感到意外,意外的刺激是打破对方心理防线的有效手段。
2、安慰反应
1 视觉安慰
2 口唇安慰
3 皮肤安慰
这是人受到负面刺激(批评、压力、否定等)后可能出现的反应。安慰反应在说谎的时候尤其常见且明显,因为说谎是迫于某种压力而进行的行为。如果对话的情境可以确定存在某种压力,那么安慰反应可以映射出此人当时的内心状态——不舒适。
3、逃离反应
判断出行为人内心对刺激源所持的负面心态,厌恶或恐惧。
4、仰视反应
观察一个人的体态高低,可以判断其内心的自我定位。
5、领地反应
判断出其内心是否具有安全感,而挑战对方心中设定的领地范围,可以激起强烈的愤怒,这些可以帮助建立心理测试中的有效刺激。
6、战斗反应
除了可以逆推出愤怒情绪之外,还可以预见到“不会轻易放弃”的行为趋势。
薪酬谈判及背景调查
薪酬谈判的四个三
三个关键时刻
简历筛选
面试结束
Offer发放
谈判前的三项准备
了解行业:行业的薪酬范围
了解自己:岗位定级、薪酬宽带、全面薪酬
了解对方:手上已有的offer、担心的地方、谈判预测
谈判中的三个方向
有钱
基本工资
绩效工资
年终奖
福利
有情
公司氛围
上级、同事
工作环境
培训、晋升和发展
有意义
产品、服务价值
行业发展
公司品牌、前景
岗位价值
谈判的三个大忌
无边界忽悠
无底线承诺
无尺度打扰
背景调查
谁来做
公司自己做
第三方背调公司
注意事项
与候选人约定背调时间
背调对象选择
背调异常现象的处理
背景调查的三个部分
基础信息
身份信息
学历信息
犯罪记录
有无违反公司的底线和制度
有无竞业协议
有无签署培训承诺协议
工作履历
入职离职时间
部门及担任职位
担任的岗位事件
主要的工作职责
离职原因
离职前薪资情况
工作表现
岗位的绩效目标和绩效完成情况
岗位关键性大事件 业绩 项目 客户等)
候选人的整体工作能力、管理能力
候选人的性格特质、优缺点
候选人的工作态度、人际关系
候选人的职业素养和职业操守
被调查人的职业发展晋升空间
阿 里 巴 巴 招 聘 四 大 亮 点
渠道为王
网站渠道
内推/内转
企业微信/视频号
猎头渠道
同行群/行业论坛
社交渠道
流程为本
需求确定:用人经理根据业务需求及内外部人才市场情况,确认招聘需求
JD撰写:用人经理撰写职位说明,写清岗位职责及任职要求
HR审核:HR审核:JD、HC
职位发布:收到HRBP确认过的需求之后在系统中发布职位、配置渠道
协同高效
管理致胜
管理三板斧
阿里管理三板斧
头部(高级)
高层管理者花在组织和控制工作上的时间要比中基层管理者多
高级管理三板斧
早期
战略
组织能力
文化
后期 同样聚焦在“术”的层面上
定战略
造土壤
孕育企业文化
断事用人
腰部(中级)
中基层管理者花在团队管理工作上的时间要比高层管理者多
中层管理三板斧
早期
揪头发
管理者的眼界
闻味道
管理者的胸怀
照镜子
管理者的心绪
后期偏向于领导力的修炼 聚焦在“术”上
战略
搭班子
做导演
腿部(低级)
基层管理三板斧
招人
开人
建团队
拿结果
管理者内训与实际业务挂钩,把业务场景浓缩在4天之内,通过“以战养兵”的方式培训管理者
结构:典型专业工作背景+“亮剑”(你怎么办)