《可复制的领导力》思维导图笔记

这是一篇关于《可复制的领导力》思维导图笔记的思维导图，《可复制的领导力》结合了大量的实际案例，通过清晰的结构和丰富的实例，向读者展示了如何成为一个优秀的领导者，并提供了具体的操作方法和工具。同时，书中也强调了领导力的重要性和普遍性，认为领导力已不再是某些人的专属能力，而是每一个人生存、发展所需的硬技能。《可复制的领导力》是一本值得一读的管理类书籍，对于想要提升领导力、打造优秀团队的人来说，具有很高的参考价值。

《可复制的领导力》 思维导图笔记

• 第一章 80%的管理者能达到80分
  • 人人都能学会的领导力
    • 有教无类：想来的人不拒绝，要走的人不阻止 因材施教：西方的逻辑思维对比中国式的综合思维；西方思维：具体性，标准性，受众群体广。中国：依赖个人，容易出现走了一个能干的人就无人顶。
  • 领导力是可以标准化的
    • 员工执行力不强=老板管理能力不过关 给员工部署任务时，至少要确认五遍： 1.下达任务 2.让下属重复任务 3.问下属认为任务目的是什么 4.问下属认为此项任务会遇到什么情况，那些需要汇报，那些可以自己解决 5.如果让下属自己做这件事，有没有更好的建议
  • 提升领导力的四重修炼
    • 1.建立信任：形成良好的个人工作环境
    • 2.建立团队：学会放手，让团队自我进化，让成员自己成长，哪怕开始时出现一些损失、错误也要容忍
    • 3.建立体系
      • 制定标准
      • 引进技术
    • 4.建立文化
• 第二章 明确角色定位，避免亲历亲为
  • 管理就是通过别人完成任务
    • 管理者的使命是培养员工，打造有战斗力的团队，而不是将员工的工作都加在自己身上
  • 学会授权，别怕员工犯错
    • 将军应该站在指挥部，而不是冲上前线
    • 要给员工试错的空间，培养属于员工的责任感，让他感觉这件事跟他自己是有关的，是需要他自己想办法解决的
    • 充分调动员工解决具体问题的积极性，让员工去搭建属于自己的工作体系
    • 老板在员工表现不佳的时候过问甚至质疑，还会给员工造成一种感觉，那就是即便我再努力，也会被老板挑出毛病，还不如等老板将一切安排好照做。于是他们投入工作的积极性以及面对困难时思考问题的积极性就会下降
  • 管理者的三大角色
    • 下层执行：使命必达（初级管理者，核心任务是完成任务，取得信任）
    • 中层管理：面面俱到（中级管理者：既能解决问题，又能营造氛围）
    • 高层管理：营造氛围（高级管理者：更多营造氛围，借助其他人来达成目标）
  • 优秀管理者都是营造氛围的高手
    • 更多的关注员工的内心需求，通过切实可行的手段，真正打动员工，让他们真正融入团队。如果仅仅片面追求利润，不是真心对待员工，没有表现出足够的诚意，效果可能适得其反
• 第三章 构建游戏化组织，让工作变得更有趣
  • 设定明确的团队愿景
    • 必须清晰而具体，并且足够宏大，绝不能仅仅局限于企业团队这个小领域，而是要定位在更广阔的范围中，与人类生活、世界进步等概念相结合 让每位员工都感觉企业与自己有关 谷歌：整合全球信息，人人皆可访问并从中受益 爱彼迎：四海为家 樊登：读书改变中国
    • 让员工认同，让社会认同，并且愿意为企业提供更多帮助，从而拥有杠杆资产
    • 如果一个企业想要梳理自己的发展愿景的话，最好的方式是全员参与
    • 企业的愿景不只是管理者的个人意志，还必须得到所有人的认可，是大家可以共同努力的目标
  • 制定清晰的游戏规则
    • 阿米巴模型
  • 建立及时的反馈系统
    • 及时的夸奖与正向反馈
  • 自愿参与的游戏机制
    • 自愿参与，随时退出，不存在强迫性
    • 员工和企业的相处建立在自愿平等的基础上
    • 1.找到自愿参与的人
    • 2.为员工设置期望值：你打算在公司工作多久？你打算在这段期间内做到什么职位？ 管理者可以对其作出承诺并为其作较为详细的规划，设立一个目标很简单，但是想达成目标，要付出很多努力，做出很多牺牲。 招聘人最常犯的错误就是把公司说的太好，降低员工对企业的期望值后续好感上升会比较简单
    • 3.用协议时刻提醒员工：无法律效力，不是用来胁迫员工的文件，是企业与员工共同朝着规划前进的证明
• 第四章 理清关系，打造团队一致性
  • 团队就是球队，目标就赢球
    • 企业不是家，是球队
    • 及时反馈，在适当的时候强调目标一致性，如离职时，发奖金时（需要仪式感）
    • 以目标一致为前提，领导者管理团队的效果会事半功倍
    • 员工为企业的成长投资了最宝贵的资源——时间，因此企业要保证在这些事件内让员工有所提升，变得比以前更好。企业管理者严格管理员工，就是为了提升员工的职场价值
  • 把你要员工做的事，变成他自己要做的事
    • 1.强化员工为自己工作的观念：在你上班的第一天就要告诉自己，每天的工作就是来增加我的能力，我的接触，丰富我的经验，我不是为公司工作，也不是为领导工作
    • 2.用共同的目标管理：不要让你的同事为你干活，而是要让他们为我们的共同目标干活
    • 3.适度、有效授权：每个人都有无限的潜能，关键看你怎么去开发
  • 前员工是熟人，而非路人
    • 1.给现有员工的示范作用
    • 2.维护企业的口碑
    • 3.为企业带来新的发展机遇
      • 建立前员工联盟
      • 投资创业员工
• 第五章 用目标管人，而不是人管人
  • 企业管理，说到底就是目标管理
    • 1.方向型目标：团队奋斗的大方向
    • 2.过程型目标：团队近期可以达到的效果
    • 3.理性清晰的具体目标：具体的数据指标
    • 目标时企业的愿景和灵魂；推动企业方向型目标的完成，则是团队管理者存在的意义和使命
  • 目标管理的四大难题
    • 1.成员参与度不够，执行积极性不高
      • 整个目标管理的过程必须以团队成员为主导
      • 在目标管理的过程中必须进行充分的目标对话
      • 管理者和员工在目标管理的过程中地位平等
      • 必须确认这个目标是双方认可的
    • 2.资源匮乏
      • 当发现目标的匹配资源不足时，用突破性思维去寻找解决问题的办法（找亮点）
    • 3.目标拆分不合理
    • 4.目标总在变化
      • 理解企业决定
      • 提前准备预案
  • 明确量化的目标才是好目标
    • S明确具体
    • M可量化
    • A可接受、可实现
    • R相关性、符合实际
    • T有时间限制
  • 套用公式制定团队目标
    • 动词+任务
    • 指标
      • 确定业务重点，即确定公司发展的业务
      • 确定业务成功的关键因素
      • 确定关键指标
    • 目标
      • 目标因人而异
      • 成员全程参与
      • 尽量制定可以测量的目标
      • 及时反馈和沟通
      • 目标灵活可变
  • 目标管理的标准化
    • 1.利用目标书写公示写出目标
    • 列出阻碍目标实现的因素
    • 列出可以帮助目标实现的条件
    • 写下个人特征，便于做到知人善用（个人突出的品质）
    • 按照执行，管理，领导这三种角色，列出各自要做的事情
• 第九章 有效利用时间，拒绝无效努力
  • 把时间用在关键要务上
    • 高效工作方法：GTD
      • 收集-整理-组织（行动清单：下一步的具体行动-等待清单：委派别人做的工作-未来清单：延迟处理未设置具体完成时间的计划）-回顾-执行
  • 告别气氛沉闷、效率低下的会议
    • 惰性：找到一种解决方案后往往放弃继续寻找更有效的解决方式的努力
    • 局限性：单独个体认知的局限性
    • 头脑风暴
      • 对于意见不批评，不深入讨论
      • 不要着急否定
  • 如何正确又高效的做决策
    • 白色思考帽：中立而客观，冷静分析实际情况，正确评估事情的可行性
    • 绿色思考帽：用跳跃性的创意思维进行思考，为可能的风险因子和困难情况想出一些新的点子
    • 黄色思考帽：价值与肯定，从正面考虑问题，表达乐观、满怀希望、建设性的观点
    • 黑色思考帽：运用否定、怀疑、质疑的看法，合乎逻辑的进行批判，尽情发表负面意见，找出逻辑上的错误
    • 红色思考帽：表现自己的情绪，表达直觉，感受，预感等
    • 蓝色思考帽：中立、客观。负责控制和调节思维的过程，代表指挥官和管理者，所有成员必须听他指挥
    • 达成共识，决策质量高，会议气氛融洽，执行有效
• 第八章 及时反馈，让员工尊重你、信任你
  • 别用绩效考核代替反馈
    • 这一年来你都没说我哪里不好，结果年底考评却不合格 实时不断的发现员工身上的闪光点，表扬并强化它。
  • 警惕“推理阶段”，避免误解和伤害
    • 不要轻易对员工做推理，只有通过详细了解我们才能确定时批评还是表扬
    • 收集数据-选择性接受数据-赋予意义，得出结论，采取行动
  • 通过正面反馈，引爆你的团队
    • 零级反馈：无动于衷。若未能得到预期的认可，就会产生浓浓的孤独感
    • 一级反馈：给予赞扬。不能一味的奖钱，金钱如果不能持续增加，人们对他的兴趣会迅速降低（衰减）；金钱会让很多事情丧失其原本的意义（腐蚀）
    • 二级反馈：表扬他并告诉原因。胡萝卜+大棒；葫芦卜；大棒，三者只有胡萝卜做的最好，另外两个因为需要承受这做错的会被惩罚的巨大压力，宁愿停止活动也不愿意面对可能遭受惩罚的危险 正反馈比负反馈更有效果
  • 负面反馈时，对事莫对人
    • 三明治反馈模式：表扬员工平时工作做的不错-指出员工现阶段工作中存在的问题-告诉员工改进之后会达到的成就
    • 准备事实-谈话（设定情景-给予反馈：事实+影响+后果-鼓励和倾听-商讨改变）-行动总结（实现目标的具体步骤）-跟进计划（正反反馈比例：4比1）
• 第七章 学会倾听，创建良性的交流通道
  • 用心倾听，建立员工的情感账户
    • 控制情绪，善于倾听 建立骂人的资本：建立起与员工的感情账后，管理者由于某件事批评员工的是偶，员工就不会轻易的生气，反而觉得管理者是为他好
  • 倾听的要点是吸引对方的信息
    • 深呼吸：清除杂念私心，放下偏见，集中注意力在对方说话这件事情上
    • 提问：实时反馈 封闭性问题：是或不是（7yes成交法） 开放性问题：对方针对有关事情做进一步的描述，并把他的注意力转向所描述事情中比较具体的某个方面
    • 复述：信息确认
  • 肢体动作比语言更重要
    • 观其行而知其心
    • 目光接触：员工在交谈中始终将视线集中在管理者身上，说明他很尊重上级，对所谈的问题也十分重视 若否，则说明员工对现在谈论的话题不感兴趣，需要随机应变，话题引导至感兴趣方面 手势：女性自我安慰区在胸口，男性自我安慰区在脑后，若交谈有触摸，则有可能心虚 腿部动作：放松-放松/二郎腿-反对/抖腿-紧张 空间距离：小于45cm：亲人、爱人/46-120：熟人、朋友/120-360：社交、工作/大于360：公共演讲 错误的肢体动作：无精打采/夸张的手势或点头/谈话时看手表/坐立不安/拨弄头发/交叉双臂/紧握拳头/言语和面部表情不一样/避开对方目光/过于强烈的眼神接触/转动眼珠/皱眉或其他不开心的表情
  • 用认同化解对方的失控情绪
    • 这件事让你很心烦，对吗？ 这件事让你很难过，是吗？ 点头可以让负面情绪得到缓解 认可情绪，情绪平稳，解决问题
• 第六章 利用沟通视窗，改善人际沟通
  • 隐私象限：正面沟通，避免误解
    • DDS：又黑又深的秘密，留有空间，不随意打听
    • 不好意思说：管理者的不好意思说会让员工无法意识道自己的工作缺陷。 出现问题应当及时纠正
    • 忘了说：同样一件事情，不是所有人都跟我们有同等高度的认知。我们需要一遍一遍地向他们传达我们认知和理念
  • 盲点象限：利用反馈看到自身局限
    • 自己不知道，而别人看得到的 闻过则喜 邹忌讽齐王纳谏
  • 潜能象限：不要轻视每一名员工的潜能
    • 自己不知道，别人也不知道 每位管理者不要轻视任何一个员工的能力，要尽量帮助他们激发潜能 克服自己主观偏见，以标准化的流程公平对待每位员工
  • 公开象限：让员工尊重你，而不是怕你
    • 将隐私象限转化为公开象限：自我揭示
    • 将盲点象限转化为公开象限：恳请反馈